Âm Dương kinh 3 0000000

Âm Dương kinh 3

Ban đầu, Quách Tử Nghi vốn là tránh xa tai họa, nhưng thật sự khôn khéo tài giỏi vẫn là Quách Tử Nghi.

Trong «Kinh Dịch», chúng ta có thể thấy một số chỗ sự tích có liên quan với Cơ Tử, còn Quách Tử Nghi thì là Đại tướng quân thanh danh hiển hách thời Đường. Các nhân vật lịch sử này cũng là người có học rộng rất biết bảo toàn mình.

Có một số người chính vì không khéo xây dựng phát triển mình, kết quả khiến cho sự nghiệp, tình yêu, quan hệ cấp trên và dưới, quan hệ xóm giềng đều hỏng bét hết.

* Quách Hoa là một học sinh giỏi tốt nghiệp trường Đại học Phúc Đán, Thượng Hải. Anh ta rất may mắn được phân công làm việc trong cơ quan nhà nước, thầy giáo và bạn học đều kiêu hãnh vì anh ta, cho rằng tương lai tiền đồ của anh ta rất lớn, bản thân anh cũng rất coi trọng phần công tác không dễ dàng kiếm được của mình, hàng ngày đi sớm về muộn, cố gắng chăm chỉ, trong thời gian ngắn đã mở ra tiền đồ tốt.

Cấp trên của anh, chủ nhiệm văn phòng rất khen ngợi tài hoa và tinh thần làm việc của anh, đã nhiều lần biểu dương. Anh cũng biết ơn đối với chủ nhiệm, trong lòng nghĩ: Có người lãnh đạo tốt như thế, đánh giá cao mình, mình nhất định phải làm ra thành tích, để không phụ sự ưu ái của lãnh đạo đối với mình.

Một lần chưa đến giờ làm việc, anh cầm các giấy tờ đến văn phòng chủ nhiệm. Vừa bước vào cửa, không ngờ bắt gặp chủ nhiệm và nữ nhân viên đánh máy ở cơ quan, cô Lý đang ôm hôn nhau mức độ quan hệ không phải ở mức bình thường.

Anh ta bối rối, vội vàng lui ra ngoài.

Việc này làm xáo động rất lớn đến tư tưởng của anh, khiến anh ta không biết phải làm thế nào mới tốt. Từ đó, nhìn thấy chủ nhiệm, anh đều ngượng ngập cứ như vừa làm việc gì sai, trong lòng vẫn rờn rợn, luôn cảm thấy chủ nhiệm sẽ nghĩ mình nói lung tung ra bên ngoài. Vì thế mà suốt ngày anh ta chẳng làm được việc gì tốt.

Trong một lần họp mặt bàn bè với thầy giáo, thấy tinh thần của anh giảm sút, mọi người hỏi anh đã xảy ra chuyện gì, anh đều không nói. Về sau, khi hội tiệc kết thúc, anh đem chuyện này nói riêng với thầy giáo của mình, hy vọng thầy cho ý kiến.

Thầy giáo đã cho anh một kế hay là: giả vờ hồ đồ. Bởi vì:

Một là, chủ nhiệm là người lãnh đạo trực tiếp đến anh, lại là người Quách Hoa chịu ơn dù anh nhìn thấy việc này, nhưng cũng không nên tung tin ra ngoài. Làm như thế là cung cấp «chỗ đuổi» của chủ nhiệm cho đối thủ chính trị và các đối thủ khác của ông ta, từ đó chôn vui hết toàn bộ tiền độ của chủ nhiệm.

Hai là, mặc dù chủ nhiệm là người đàn ông có vợ, nhưng vợ của ông đã ra nước ngoài, sang Nhật Bản đã 2 năm, tình cảm của hai người rốt cuộc ra sao không ai cũng biết. Có thể chủ nhiệm vẫn giữ quan hệ vợ chồng danh nghĩa với người phụ nữ đã ra nước ngoài kia, nhưng cũng có thể đã không còn quan hệ gì với người phụ nữ đó nữa.

Ba là, «việc kia» của chủ nhiệm với cô Lý nếu như truyền ra, mọi người có thể cho là một tin xấu của cơ quan, khẳng định có thể lấy việc này để phủ định công tác của chủ nhiệm, đồng thời có thể đuổi cô Lý đi khỏi cơ quan, hậu quả sẽ rất nghiêm trọng.

Bốn là, tình cảm của con người giống như sinh hoạt xã hội đều rất phức tạp. Hiện tượng thật ra không thể nói lên bản chất. Chưa biết chừng giữa hai người họ không phải là quan hệ nam nữ bất chính, mà là quan hệ tình yêu thật lòng. Chỉ là do thời cơ và điều kiện chưa đến, không tiện công khai mà thôi.

Tóm lại, thầy giáo yêu cầu Quách Hoa đối với việc này, không nên có thái độ «nửa úp nửa mở», mà phải có biểu hiện chứng tỏ «không nhìn thấy gì hết».

Quách Hoa thấy có lý, đã tiếp nhận ý kiến của thầy giáo.

Trong công tác, anh ta vẫn như trước đây, cần làm gì thì làm việc ấy. Trong cơ quan trước nay cũng không có ai bàn tán vấn đề quan hệ của chủ nhiệm với cô Lý.

Sau khi sự việc xảy ra, ban đầu chủ nhiệm đối với Quách Hoa có chút thiếu tự nhiên, thậm chí mọi chỗ đều đề phòng, trong lời nói và hành động còn lộ vẻ ám hiệu nhắc nhở.

Nhưng Quách Hoa theo «kế sách» thầy giáo đã bày cho anh ta, đôi khi làm như vô tình truyền đạt cho chủ nhiệm thông tin: «Ông cứ việc yên tâm, tôi tuyệt đối không làm hỏng việc của ông, cũng tuyệt đối không thể để cho người khác nắm được «chỗ đuối» của ông».

Do vậy chủ nhiệm càng thấy Quách Hoa đích thực là một người kín đáo tử tế, không thể làm hỏng việc lớn của mình, càng thêm tín nhiệm anh. Đồng thời còn đem nhiều công tác quan trọng của cơ quan ủy thác cho anh thực hiện.

Sau một năm, chủ nhiệm và cô Lý chính thức tiến hành lễ kết hôn.

Việc này khiến cho tất cả mọi người ở cơ quan đều ngẩn người ra, cho rằng đây là «đánh chớp nhoáng», «đánh nhanh thắng nhanh». Mọi người xôn xao bàn tán: «Làm sao mà trước kia chưa hề nhìn thấy dấu hiệu gì?».

Thực ra, một năm trước chủ nhiệm đã ly hôn với vợ của ông ở Nhật Bản rồi. Nguyên nhân vì vợ ông ở Nhật Bản đã có một mối tình khác và đã lập lại gia đình.

Trong buổi hôn lễ, chủ nhiệm và cô Lý đều nâng ly tới tấp chúc rượu Quách Hoa và nói: «Anh thật là một người rất có bản lĩnh, là người rất đáng tin cậy, chúng tôi thành thật cảm ơn anh».

Không bao lâu, chủ nhiệm được đề bạt đảm nhiệm công tác lãnh đạo cơ quan cấp thành phố. Quách Hoa đã tiếp thay ca của chủ nhiệm, trở thành cán bộ lãnh đạo trẻ nhất trong cơ quan.

Thử nghĩ, nếu như lúc đó Quách Hoa đầu óc không bình tĩnh, đem việc mình trông thấy tung ra ngoài, thì có thể làm cho người ta thêm mắm thêm muối thêu dệt, gây ra một trận sóng gió lớn, rất có thể chủ nhiệm sẽ mất hết uy tín, cô Lý cũng sẽ bị làm cho lúng túng. Một cặp người yêu thật lòng yêu nhau có thể bị dư luận làm hại, thậm chí có thể bị làm cho tan nát.

Giả vờ mơ hồ hoặc nói là giả ngây ngô, ở mức độ cao là biện pháp của người lương thiện xuất phát từ mục đích lương thiện dùng đối với người khác, đối với mình đều có ích lợi.

Có thể khẳng định rằng, cách «giả vờ» này hoàn toàn không thể làm hại người khác và mình. Mà trong cuộc sống, người không «giả vờ» việc gì, rất có thể dẫn đến làm hại người khác, ngược lại cũng có nghĩa là làm hại mình.

Lý lẽ này rất đơn giản.

Trong «Thánh kinh» nói: «Nếu muốn người khác đối với bạn như thế nào, bạn hãy đối với người khác như thế». Khổng Tử cũng nói: «Kỷ sở bất dục, vật thi vu nhân» (Việc gì mình không muốn, đừng bắt người khác muốn).

Trong vở kịch nổi tiếng «Hamlet» của Shakespeare, vị thái tử Đan Mạch, mang một tư tưởng lớn, có mục tiêu cao xa, nhưng mâu thuẫn giữa hiện thực và lý tưởng quá lớn.

Để thực hiện muc tiêu đã định, ông ta có thể giả ngây giả dại miệng nói những lời ngây ngô, hy sinh tình yêu và hạnh phúc của mình. Dùng dáng vẻ điên dại để làm đối thủ mất cảnh giác và bảo toàn mình.

* Khoái Thông thời Tây Hán khi dưới trướng của Hàn Tín là người vạch ra mưu kế cho Hàn Tín.

Sau khi Hàn Tín đánh bại Hạng Võ, ông ta khuyên Hàn Tín làm phản cùng chia thiên hạ với Lưu Bang. Sau khi Hàn Tín bị Lã hậu giết hại vì tội mưu phản, Khoái Thông đã bắt đầu giả điên giả dại, suốt ngày nói mê nói sảng, khiến Lã hậu không rõ ông ta rốt cuộc là điên thật hay là điên giả, cuối cùng không giết ông ta.

Trong hoàn cảnh sinh tồn hiểm ác, giả điên giả dại như Cơ Tử, Khoái Thông và Hamlet như thế là rất cần thiết. Còn trong cuộc sống thường ngày, trong hoàn cảnh hòa bình người ta vì bảo toàn lợi ích của mình, vì tránh bị xã hội và người khác làm tổn hại, giả điên giả dại thích đáng cũng vẫn là rất cần thiết.

2. Giữ vẻ bề ngoài ngờ nghệch (Đại trí nhược ngu)

Vì kế lớn cũng vì bảo toàn mình, đôi khi đối với sự việc đã rõ rành rành lại không thể trực tiếp tỏ thái độ, nói hết cõi lòng, qua loa một chút, mơ hồ một chút lại là kế sách vẹn toàn, là hành động tài giỏi, khôn khéo.

Kỳ thực, đây cũng chính là ý «đại trí nhược ngu, «hồ đồ hiếm có» mà người ta thường nói.

Trí tuệ và tài năng của con người thể hiện ở chỗ bất cứ lúc nào đều có thể nắm chắc thế cục, nắm chắc mình, chứ không phải là «bạ đâu nói đấy, muốn làm gì làm nấy».

Thiếu thao lược rất khó hoàn thành việc lớn.

«Thao lược» cùng nghĩa với «âm mưu» mà chúng ta thường nói, bất kể là nhân vật lớn, hay là vai trò nhỏ, có một chút mưu lược vẫn mạnh hơn không có.

Trong cạnh tranh xã hội ngày càng mạnh mẽ, những người thành công đều là người có trí tuệ và thao lược cao hơn người khác, mà không phải vì họ có tiền, có quyền.

Nếu như không có mưu lược, dù là có quyền, có tiền, cũng rất có thể mất hết. Con người giỏi mưu kế, dù không có lấy một thứ gì, cũng có thể thông qua mưu lược và phấn đấu một thời kỳ nhất định, giành được quyền lực, giành được tiền của.

Jeamson, Tổng giám đốc công ty Á – thông Mỹ là một nhà triệu phú, ông đã từng nói: «Hỡi các nhà cạnh tranh, các bạn hãy nghe đây, xin hãy đem tất cả tiền tài của tôi mang đi hết, hãy đem tất cả nhà xưởng của tôi tịch thu hết, hãy đem tất cả cổ phiếu của tôi đổi thành tên của các bạn hết, chỉ cần tôi vẫn đang còn động não được, các nhân viên dưới quyền của tôi vẫn trung thành với tôi, trong 3 năm, tất cả mọi thứ đã mất, tôi đều có thể gọi chúng quay trở lại được!».

«Động não» mà Jeamson nói chính là vận dụng mưu kế, trên thực tế chính là nghệ thuật của trí tuệ.

Các ví dụ như thế có rất nhiều – Thời Tây Hán người tài như Trương Lương, Trần Bình rất tinh thông đạo lý này, giữ nước giữ mình thì không thể có người bình thường nào sánh kịp.

Lưu Bang lập nên triều Hán, việc đầu tiên sau khi làm Hoàng đế chính là phong cho Lưu Doanh, con trai của ông với Lã Trĩ làm Hoàng Thái Tử, Lã Trĩ đương nhiên lấy danh nghĩa chính tông Hoàng hậu ở ngôi cao. Nhưng khi thống lĩnh đại quân đi đánh đông dẹp tây, Lưu Bang người tham rượu hiếu sắc trong chiến tranh vẫn không quên mua vui, tiêu khiển, Lưu Bang có một loạt các tì thiếp xinh đẹp.

Như thế, nếu có Lưu Hằng (chính là Hán Văn đế sau này) do Bạc Cơ sinh, Lưu Như Ý do Thích Ý sinh, Lưu Trường do Triệu Cơ sinh là Lưu Hữu, Lưu Khôi và Lưu Kiến do Gia Cơ sinh. Cộng thêm với Lưu Doanh, Lưu Phì, như vậy Lưu Bang có tất cả 8 người con trai.

Một ngày đầu thu năm 197 trước công nguyên, Lưu Bang ngồi oai vệ trên ngai ở điện trước cung Vị Ương, các quan văn võ đứng xếp hàng hai bên, vẻ mặt căng thẳng lắng nghe Lưu Bang tuyên bố quyết định thay đổi Thái tử.

Lưu Bang vốn bắt đầu từ hành cung Thành Cao, đã yêu riêng Thích Ý xinh đẹp thướt tha lại hay «tranh cường hiếu thắng», vẻ bề ngoài của Thích Ý có thể sánh với Tây Thi, lại biết đàn biết hát, biết đọc sách, nói năng trôi chảy lại sinh cho Lưu Bang một đứa con trai là Lưu Như Ý, nàng Thích Ý vốn có ý nghĩ không an phận, muốn thay Lưu Như Ý giành trưởng.

Trước kia, Lã hậu chưa kịp đi theo quân lính, ở lại Trường An, tình cảm với Lưu Bang đương nhiên là hững hờ, không địch nổi vẻ thân thiết mặn nồng như Thích phi. Sau khi dựng nên triều Hán, Lưu Bang vẫn yêu Thích phi như xưa. Lã hậu cũng nhận ra điều đó, nhưng đành chịu vì sắc suy tình cũng giảm, không thể tranh hơn, đành phải luôn luôn đề phòng, xem mẹ con Thích phi như cái gai ở trong mắt.

Bởi Lã hậu biết được rằng, một khi vị trí Hoàng hậu bị lật đổ thì hậu quả không thể tưởng tượng được.

Khi Lưu Như Ý lên 10 tuổi, Thích Ý liền tăng nhanh tốc độ đoạt trưởng, bà ta ngày đêm chau mày sướt mướt trước mặt Lưu Bang, van xin Lưu Bang đổi lập Lưu Như Ý làm Thái tử. Lưu Bang không khỏi mủi lòng, hơn nữa vì Lưu Doanh bẩm tính nhu nhược, không thông minh bằng Như Ý, muốn đổi lập quách đi cho xong.

Lưu Bang tuy nhận lời hứa với Thích phi, nhưng vẫn phải họp các đại thần lại để cùng bàn bạc. Bởi vì việc thay đổi Thái tử ở xã hội Trung Quốc có thể làm lung lay quốc gia đến tận gốc rễ, do đó người ta không thể cẩu thả, hồ đồ làm việc này được.

Mấy ngày nay, Lã hậu vốn là người nhạy cảm chính trị đứng ngồi không yên, bà dự cảm thấy sắp có việc lớn xảy ra. Giờ đây, thấy Hoàng thượng triệu tập các quan bàn việc, bèn lặng lẽ trốn vào dãy nhà ngang phía Đông điện trước cung Vị Ương dò la tin tức. Chỉ thấy Lưu Bang trịnh trọng nói: «Thái tử Lưu Doanh bẩm tính nhu nhược, tư chất bình thường, như thế làm sao có thể kế thừa nghiệp lớn? Triệu vương Như Ý tuổi tuy nhỏ, lại rất thông minh, lời nói và việc làm rất giống ta, ta định phế bỏ Thái tử Doanh, lập Như Ý làm Thái tử, các vị đại thần thấy như thế nào?».

Lã hậu nghe rõ tất cả, lòng bà đột nhiên thắt lại, cảm thấy mắt tối sầm, hai chân mềm nhũn, suýt nữa ngã lăn xuống đất. Bà biết rằng, Thái tử bị phế bỏ, thì địa vị Hoàng hậu của bà cũng sẽ chấm dứt, chưa biết chừng nào còn bị đưa vào lãnh cung! Lã hậu vừa bực vừa hận vừa sốt ruột, bà tiếp tục kiên trì để lắng nghe ý kiến của các đại thần.

Việc làm của Lưu Bang muốn lập Như Ý làm Thái tử chắc chắn làm cho bách quan văn võ khiếp sợ, nên những lời thưa lên phần nhiều là những lời cũ rích, ý Lưu Bang muốn đổi lập Thái tử vẫn không thay đổi. Bỗng nhiên nghe thấy một tiếng kêu lớn: «Không được! Không... Không được!» mọi người nhìn, té ra là Ngự sử đại phu «nói lắp» Chu Xương. Người này rất thẳng thắn, dám nói dám làm, đã theo Lưu Bang vào sinh ra tử, một lòng trung thành, lời nói của ông đối với Lưu Bang là rất có trọng lượng. Do Chu Xương dám mạo phạm can gián thẳng ngay giữa triều đình, cộng thêm quần thần một mực phản đối, ý định đổi lập Thái tử của Lưu Bang đành tạm thời xóa bỏ.

Sau khi bãi triều, Lã hậu không nén nổi kích động trong lòng, xông vào dãy nhà phía Đông, không giữ nổi vẻ tôn nghiêm của Hoàng hậu nữa, chạy thẳng đến trước mặt Chu Xương quỳ xuống, nói: «Ngự sử đại phu, hôm nay không có ngài, Thái tử nhất định không giữ nổi». Việc quỳ cảm ơn của Lã hậu, làm cho Chu Xương chân tay luống cuống, vội vàng đáp lễ, nói:

«Thần can gián bệ hạ là vì việc công chứ không phải vì việc tư, làm sao dám xứng với lễ lớn này.» Nói xong bỏ đi.

Nhìn bóng của Chu Xương đã đi xa, Lã hậu đứng ngẩn người ra ở đó, trong lòng bà rộn lên, hôm nay đích thực là rất nguy hiểm, đây cũng là sự bắt đầu «đọ súng» chính diện của bà với Thích Ý, trên miệng bà lộ ra vẻ cười nhạt khó hiểu, quyết định tiếp nhận thách thức của vận mệnh. Bà biết Lưu Bang chỉ là nhượng bộ tạm thời, việc phong Lưu Như Ý làm Hoàng Thái tử bất cứ lúc nào đều có thể lập lại. Bà muốn tìm được một biện pháp ổn thỏa.

Lã hậu là người sáng suốt tự biết mình, bà biết trong việc tranh giành chính trị còn khó mà ứng phó tự nhiên được, thế là liền bắt đầu tìm người mưu kế, đầu tiên bà nghĩ đến Trương Lương đa mưu túc trí, bèn không ngại hỏi kế ông ta. Trương Lương biết rất rõ những việc lợi hại trong cung, không muốn nhúng tay vào việc gia đình Hoàng đế, nên không bằng lòng bày kế, cũng không tỏ thái độ.

Lã hậu không nản lòng, lại cử anh trai mình là Lã Trạch mềm rắn đủ cả, làm việc với Trương Lương. Trương Lương chẳng còn cách nào hơn mới nói: «Việc thay đổi Thái tử chỉ dựa vào tranh luận ngoài cửa miệng là không xong, tôi cũng khó trực tiếp xuất đầu lộ diện. Như thế này nhé! Tôi tiến cử người khác thay tôi. Trên núi Chung Nam Thương có bốn vị lão nhân ẩn cư, danh tiếng rất lớn, Hoàng thượng trước kia muốn chiêu nạp họ, nhưng họ cho rằng Hoàng đế khinh thường vô lễ, từ chối chiêu nạp mà chạy trốn vào trong núi, thề không làm bầy tôi của nhà Hán. Hoàng thượng trái lại càng tôn trọng họ. Nếu Thái tử có thể tự mình viết thư, không tiếc vàng bạc châu báu, mời họ làm tân khách của mình, luôn luôn đi theo mình vào triều, cố ý để cho Hoàng thượng trông thấy, Hoàng thượng biết có bốn người này phò tá Thái tử sẽ không thể đổi lập Thái tử nữa».

Lã Trạch sau khi được kể, về nói với Lã hậu, Lã hậu hết sức vui mừng, lập tức liền xếp đặt người chuyên đem thư của Thái tử và mang theo hàng loạt vàng ngọc gấm vóc lên đường đi mời «Thương sơn tứ hạo» gồm Đông Viên công, Khởi Lý Quý, Hạ Hoàng công, Giốc Lý tiên sinh, bốn ông già cuối cùng đã xuống núi.

«Bốn ông già núi Thương» không bao lâu đã tỏ rõ tác dụng.

Năm 196 trước công nguyên, Hoài Nam vương Anh Bố đóng giữ ở huyện Thọ, An Huy làm phản, Lưu Bang đang có bệnh có ý định để cho Hoàng Thái tử Lưu Doanh dẫn quân đi dẹp loạn. Lã hậu cho rằng sự việc quan trọng, liền đến tìm «bốn ông già» bàn bạc. Bốn người cảnh cáo Lã hậu nói: «Việc đi dẹp loạn này bất kể thắng thua đều không có lợi cho Thái tử. Nếu như thắng thì có công lao gì? Hoàng thái tử vị trí đã ở tột đỉnh của kẻ bầy tôi, không thể lại thăng quan được nữa. Nhưng nếu thua thì việc này thật là ghê gớm, khi Hoàng đế phải phế bỏ ông ta thì còn có cớ gì nữa». Lã hậu nghe xong, cho là đúng, liền đi gặp Lưu Bang, khóc lóc kể lể với ông ta việc dẹp loạn rất quan trọng đối với giang sơn nhà Hán, hơn nữa phải nói chỉ có Hoàng thượng thân chinh đi mới có thể đạt được thành công.

Lưu Bang vừa nghe, hóa ra vai trò của ông quan trọng như thế, trong lòng đầy hớn hở, quyết định mang bệnh xuất chinh. Như vậy, Lã hậu không những tránh được nguy hiểm của việc Thái tử xuất chinh, mà cũng giành được thời gian khiến cho Lưu Bang hoãn thay Thái tử, mình sẽ trù liệu bí mật đối sách.

Năm 194 trước công nguyên, trong quá trình chinh phạt Anh Bố, Lưu Bang bị trúng một mũi tên. Về đến Trường An, bệnh tình trầm trọng. Thích phu nhân ngày đêm khóc lóc. Lưu Bang dự cảm chỉ được ở cõi trần gian không lâu nữa, bịn rịn không nở dứt Thích Ý, lo lắng cho mẹ con Thích phi không thể là đối phủ của Lã hậu, liền sinh bụng thực thi lại kế hoạch phế lập Thái tử.

Lưu Bang lại triệu tập hội nghị quần thần một lần nữa, lần này là Phụng thường Thúc Tôn Thông dẫn đầu đấu tranh trong triều đình, làm cho Lưu Bang không thể thực hiện được quyết tâm, đành ôm hận ra về.

Lã hậu thấy thời cơ đã đến, liền gọi Thái tử đến làm một bữa tiệc gia đình, mời «bốn ông lão» cùng dự. Sau khi Lưu Bang đến dự, nhìn thấy phía sau người Thái tử có bốn cụ già hơn 80 tuổi đầu tóc bạc phơ hầu hạ Lưu Doanh, trong lòng bất giác thấy nghi hoặc, sau khi nghe xong bốn ông già tự báo họ tên, lại một lần kinh ngạc nữa, mắt trợn tròn dè dặt nói: «Trẫm nhiều lần mời các vị, các vị lại trốn đi, con trẫm có tài đức gì, phiền bốn vị cùng giúp đỡ?». Bốn vị lão nhân ở núi Thương, dưới sự gợi ý trước của Lã hậu, trả lời: «Bệ hạ xem thường làm nhục người khác, chúng tôi không muốn làm quan, không bằng lòng chịu nhục, mới từ chối gặp mặt bệ hạ. Hoàng Thái tử trung hậu nhân hiếu, thiên hạ đều muốn dốc toàn lực để đóng góp cho Thái tử, cho nên chúng tôi bằng lòng hầu hạ để ông sai bảo».

Lưu Bang sau khi nghe xong những lời này thở phào một cái, đắn đo nói: «Các ông phải chăm sóc Thái tử cẩn thận». Rồi với vẻ lúng túng nhà vua rút lui khỏi bữa tiệc gia đình.

Đến đây, ý nghĩ thay Thái tử của Lưu Bang đã hoàn toàn tiêu tan. Về đến hậu cung, Lưu Bang nói với Thích Ý rằng: «Ta vốn quyết định lập Như Ý làm Thái tử, trong triều không có người tán thành, bây giờ Lưu Doanh lại có «bốn ông già ở núi Thương» phò tá, vây cánh đã đủ, khó mà động đến được. Xem ra Lã Trĩ sẽ trở thành người chủ của nàng rồi».

Không lâu, trong cung có Phù tỷ lang giữ ấn tín tên là Triệu Nghiêu, ông ta nhìn thấy rõ tâm tư của Lưu Bang lo lắng sự an toàn của mẹ con Thích phi, đã tính kế can gián Lưu Bang phong cho Lưu Như Ý làm Triệu vương và dời kinh đô đến nước đó sớm hơn và phái một vị Tướng quốc cao quý mà cương cường đến bảo hộ ông ta. Lưu Bang bằng lòng, chọn phái Chu Xương và Lưu Như Ý cùng đi đến đất phong, đồng thời tuyên chỉ Triệu Nghiêu làm Ngự sử đại phu. Sắp xếp xong những việc này, Lưu Bang như một hòn đá rơi xuống đất. Về phía Lã hậu, từng giờ từng phút theo dõi động thái của Lưu Bang, từ lâu đã bố trí người tâm phúc ngấm ngầm đi điều tra, sau khi hỏi thăm ra là mưu kế của Triệu Nghiêu, cười nhạt nói: «Xem rồi sẽ ra sao!».

Sóng gió chính trị củng cố giòng trưởng giữ ngôi là một màn hiểm ác nhất một đời của Lã hậu, do mưu mô và kế hoạch bí mật của Lã hậu, cuối cùng đã chuyển hiểm thành an. Thành công của Lã hậu, có người cho là sức mạnh của «bốn ông già núi Thương», song trên thực tế mời Trương Lương vạch ra kế sách vừa vào cuộc đã sôi nổi hắn lên này lại là Lã hậu, vì thế Thích Ý không tài nào độ nổi.

Còn Trương Lương ở đây càng có tác dụng quyết định, cũng càng để cho người ta nhìn ra sự độc đáo và trí tuệ của ông. Ông đã nói gì, nghĩ gì đều cặn kẽ kín đáo không để lộ ý, không đặt mình vào trong dòng xoáy đấu tranh, nhưng thực chất tỏ thái độ hết sự rõ ràng. Thật là trí tuệ của ông hết sức cao minh.

Lấp lửng nước đôi chính là «pha trò cười» mà người ta thường nói.

Lỗ Tấn đã từng kể một câu chuyện nổi tiếng:

Một nhà sinh được mot bé trai, phố phường hàng xóm xung quanh xôn xao đến chúc mừng.

Có người nói, đứa bé này sinh ra trắng trẻo bụ bẫm, tương lai nhất định có triển vọng, có thể làm quan to. Có người nói, đứa bé này thông minh lanh lợi, tương lại rất có năng khiếu văn chương, có thể viết những bài văn hay nhất thiên hạ. Có người nói, đứa bé này tinh thần sung mãn, tương lai nhất định sẽ phát tài to.

Nhưng có một người lại nói ngược lại rằng đứa bé này sẽ chết yểu.

Câu nói thật này của anh ta làm cho tất cả mọi người đều ngơ ngác kinh ngạc.

Thế là mọi người đều căm tức kết thành một khối đánh người đó một trận nên thân.

Ai ai cũng đều thích nghe lời nói tốt, ai ai cũng đều thích nói những lời nói tốt. Người nói những lời tốt được tán thưởng còn người không thức thời nói thật thì bị đánh đòn.

Trong trường hợp như thế, người ta sẽ cảm thấy nói lời giả dối, nói lời hoa mỹ hầu như mất tôn nghiêm nhân cách, hơn nữa có thể những lời nói đó không thật thốt ra từ đáy lòng người ta.

Nhưng nói những lời nói thật quá dứt khoát thì không tránh khỏi chuốc lấy phiền phức, thậm chí có thể rước họa vào thân.

Làm thế nào đây?

Thế là người ta liền bắt đầu nói đùa. Nói rằng: «Đứa bé này... ha ha ha...», «Đứa bé này... ha ha ha...», «Đứa bé này... ha ha ha ha ha...».

«Pha trò cười» đúng lúc là rất cần thiết. Nhất là trước khi người ta đối với một số vấn đề còn chưa nhìn ra kết quả, không nên bộp chộp nói những lời có tính tuyệt đối, mà nên lấp lửng nước đôi, bình tĩnh xem xét sự phát triển của trạng thái sự việc.

Mao Trạch Đông đã từng nói: «Chưa điều tra, thì không có quyền phát ngôn». Tất cả mọi kết luận đều nên đưa ra sau khi tìm hiểu đầy đủ nguyên nhân và kết quả của sự việc mà không phải là trong phát triển của nó.

Nhiều người không hiểu rõ những lý lẽ này, khi không nên đưa ra kết luận thì chớ có quả quyết kết luận, chớ có nói ra những lời cứng nhắc mà phải khôn khéo linh động từng từ từng câu, chớ có nói:

- «Việc này, chắc như đinh đóng cột, tuyệt đối không có vấn đề!»

- «Những thứ anh cần, trong vòng 10 ngày sẽ đưa đến 100%, xin anh yên tâm!»

- «Việc này đáng tin 100%!»

- «Con người tôi nói một là một, hai là hai, thứ tư gặp mặt thì thứ tư sẽ gặp!»

- «Ngày 1 tháng 10, nhà máy chúng tôi nhất định có thể sản xuất ra loạt sản phẩm đầu tiên, nếu như nói mà không làm được, tôi sẽ không phải là người!»

...

Những lời vỗ ngực, cam đoan giống như thế, trong cuộc sống này có rất nhiều.

Còn bản thân bạn khi tâm tình hăng hái bốc lên cũng có thể nói những lời có tính tuyệt đối này. Nhưng trên đời mây gió không lường, con người có phúc họa sớm tối, việc công xưa nay khó vẹn toàn – trong đời sống xã hội mọi tình huống ngoài ý muốn như thế đều có thể xảy ra bất cứ lúc nào.

Do vậy, khi nói chuyện với người khác, nên lưu lại cho mình phần linh động đầy đủ, không nên tự đặt mình vào chỗ khó xử.

Ví dụ nói: bạn có kế hoạch nhà máy của mình trong tháng 10 sẽ sản xuất ra sản phẩm đầu tiên, nhưng khi nói việc này với người khác, thì hãy xem xét đến một phần trăm yếu tố bất trắc xảy ra trong quá trình sản xuất? Không may kéo dài thời gian thì làm thế nào? Không may do các nguyên nhân như điện, kỹ thuật, tố chất công nhân v.v... đem lại phiền phức, các nhân tố bất lợi cho bạn thì làm thế nào?

Cho nên khi nói chuyện, phải nói: «Kế hoạch của chúng tôi tháng 10 có thể sản xuất ra loại sản phẩm đầu tiên, nếu như không có gì xảy ra ngoài ý muốn. Nhưng chúng tôi sẽ hết sức cố gắng để làm vừa lòng các bạn».

Khi nói chuyện với người khác hoặc khi đàm phán, hoặc khi kết giao ban bè, xin hãy dùng nhiều những cụm từ dưới đây:

- Mặc dù... nhưng mà...

- Hoặc là... hoặc là...

- Tuy rằng... nhưng...

- Có thể... song...

3. Lấy bất biến ứng vạn biến

Thuật ứng biến là năng lực, bản lĩnh của con người biết nắm lấy thời cơ để quyết đoán.

Người ta khi rơi vào lúc nguy nan, cần phải tùy cơ ứng biến, gặp khó khăn không sợ, đứng trước nguy nan không run, gan dạ hơn người, sức địch ngàn quân, giành thắng trong phút chốc, xoay chuyển thế cục, chuyển bại thành thắng.

Tính quyết đoán làm cho mâu thuẫn chuyển hóa, chỉ có kẻ trí dũng kiêm toàn, mới đủ để đảm đương.

Trong cuộc sống cũng có thể xuất hiện những tình huống đòi hỏi chúng ta phát huy thuật ứng biến, học thêm được vài kế sách đối với việc bảo hộ lợi ích của mình, đối với việc phát triển sự nghiệp của mình chỉ có ích mà không có hại.

Với những người vốn lơ là học tập, với tâm lý tự cao tự đại cho rằng «mọi người trong thiên hạ tôi đều hiểu rõ», kỳ thực người biết rõ hơn bạn đều là những nhân vật kiệt xuất có thành tựu cao trong sự nghiệp. Những ông chủ sáng tạo kỳ tích trên thương trường, và cả những người «tinh thần đại chúng» thành thạo trong quan hệ nhân tế... Họ đều là những người có khá nhiều mưu lược, xin chớ nên coi thường họ.

Thuật ứng biến nêu ra ở đây, bao gồm những thuật «quyền biến» như tốc độ nhanh, quyết đoán nhanh, dũng cảm nhanh nhẹn, tinh nhanh, ngụy thoát, bí mật, cẩn thận không sơ hở, đối xử lịch sự nhã nhặn, tỉnh ngộ nhanh v.v... là những phản ứng của người vừa có trí vừa có dũng đưa ra khi gặp nguy nan.

Xử trí vấn đề thắc mắc khó hiểu cần phải tinh ranh mà chóng vánh, hơi chần chừ một chút sẽ sinh ra họa khôn lường, khó mà giải quyết được.

Người xưa nói: «Gặp việc không quyết, không phải là người có trí; lâm nạn mà không quyết, không phải là kẻ dũng». Xử lý nạn lớn quý là ở chỗ mưu trí nhanh, việc ngàn cân treo sợi tóc, chốc lát vạn biến không thể chần chừ. Thời Ngụy, Nhĩ Chu Vinh xử trí vấn đề của Cát Vinh là một ví dụ có thể xứng đáng tinh ranh chóng vánh.

Nhĩ Chu Vinh là đại thần cuối thời Bắc Ngụy là người Khế Hồ. Ban đầu là tù trưởng bộ lạc làm giàu bằng chân nuôi. Khi Lục Trấn khởi nghĩa, ông tích cực «chiêu binh mãi mã», mở rộng thực lực, nhiều lần trấn áp khởi nghĩa của những người chăn thuê.

Năm 528, nhân cơ hội Hiếu Minh đế bị Hồ Thái hậu đầu độc chết, cử binh vào Lạc Dương, cướp lấy quyền lớn về quân chính, ủng hộ lập Hiếu Trang đế. Đem Thái hậu và Ấu chúa dìm chết tại Hà Âm (nay là chỗ bờ sông Hoàng Hà phía bắc Lạc Dương, Hà Nam) đã giết hơn 2.000 người thuộc tôn thất và đại thần. Tiếp đó lại xuất binh trấn áp khởi nghĩa của Cát Vinh, bố trí tôn thất Đảng Vũ thao túng quyền lớn, kiêu căng bạo ngược tự buông thả, sau lại bị Hiếu Trang đế giết.

Cát Vinh là người dân tộc Tiên Ti, là thủ lĩnh cuộc khởi nghĩa nông dân Hà Bắc cuối thời Bắc Ngụy. Năm 526, ông chém chết Chương Vũ vương Nguyên Dung, tự xưng Hoàng đế, đặt quốc hiệu là Tề. Về sau ông thừa thắng đã giết chết Thống soái cao nhất của quân Ngụy là Nguyên Sâm, chiếm cứ mấy châu ở Hà Bắc có số dân mấy chục vạn người, thanh thế rất lớn.

Nhưng trong quá trình hành quân khởi nghĩa, ông ức hiếp nhân dân dân tộc Hán, lôi kéo bọn địa chủ cường hào, lại bất thình lình giết Đỗ Lạc Chu (thủ lĩnh khởi nghĩa nông dân Hà Bắc cuối thời Bắc Ngụy) dẫn đến nội bộ quân khởi nghĩa lục đục, đã định trước vận mệnh thất bại của ông.

Năm 528, Nhĩ Chu Vinh lợi dụng mâu thuẫn bên trong quân Cát Vinh, đánh lớn vào Cát Vinh tại Tương Châu (nầy là phía Nam, huyện Từ, Hà Bắc). Nhĩ Chu Vinh lợi dụng điều kiện thiên thời, địa lợi, nhân hòa, xung phong đi đầu binh sĩ làm một mạch cho xong, không tổn thất bao nhiêu binh lực, liền đánh tan toàn bộ bộ thuộc của Cát Vinh, Cát Vinh là thủ lĩnh của nghĩa quân cũng bị bắt sống.

Cục diện lúc đó, đối với Nhĩ Chu Vinh là vô cùng hoành tráng: thủ lĩnh Cát Vinh đã như cá nằm trong chậu, tai vạ khó tránh. Mấy chục vạn binh mà nằm dưới tay Cát Vinh như rắn không đầu. Còn quân của mình thì vui mừng phấn khởi mặt mày hớn hở, tiếng hò reo vang trời, tiếng ngựa hí rung chuyển núi đồi. Cát Vinh mặt mày đờ đẫn không biết là hối hận hay là sợ, không nói một lời, ngồi để chờ chết. Mặc dù ông ta cũng đã từng có không chỉ một lần thắng, thậm chí đã giết được cả Nguyên Sâm, Thống soái cao nhất của quân Ngụy, cũng đã từng có không chỉ một lần vui sướng, nhưng không ngờ tới ngày này rơi vào tay kẻ thù, công lao trước kia đều vứt hết, việc sắp thành công lại bị hỏng.

Nhìn thấy vẻ chán nản và tuyệt vọng của Cát Vinh, lòng sĩ diện hão của Nhĩ Chu Vinh đã được thỏa mãn tột bậc. Nhưng, ông ta không bị thắng lợi làm cho u mê đầu óc, ông đang suy nghĩ: biểu hiện của Cát Vinh có thật hay không? Cát Vinh chưa đánh đến cùng đã đầu hàng, ở đây phải chăng là có gian trá? Phía sau lưng Cát Vinh còn mấy chục vạn binh mã, cùng lẫn vào trong quân của mình, nhỡ ra chúng cùng liều đến chết, từ trong đó dấy binh thì làm thế nào? Cứ như thế suy nghĩ...

Việc suy nghĩ này không phải có lý. Bởi vì Cát Vinh quân nhiều thế lớn, một khi nhỡ xử lý không tốt, đuôi lớn không quẫy được, biến thành gánh nặng, nguy hại đến mình, lúc đó sẽ không dễ sửa.

Thế là, Nhĩ Chu Vinh thừa cơ quyết kế, hạ lệnh các binh sĩ tướng lĩnh vốn thuộc Cát Vinh, mỗi người theo sở thích của mình, thân thuộc có thể đi theo, ai thích lưu lại cũng được, còn ai muốn về nhà cũng cho. Mệnh lệnh này quả là giành được sự tán thành của các tướng sĩ đầu hàng, thế là mọi người chạy đi báo tin cho nhau biết, biến khổ thành vui, biến buồn rầu thành sung sướng.

Mọi người mặc dù cảm ơn mệnh lệnh của Nhĩ Chu Vinh, nhưng người muốn lưu lại đi theo Nhĩ Chu Vinh lại rất ít, mọi người đều muốn về nhà, trốn thoát chiến tranh. Một thời gian, bụi đất tung bay, tiếng người ồn ào, kẻ chạy người trốn, mấy chục vạn binh mã, một ngày tan hết, giống như ở nơi đây không hề có chiến tranh xảy ra.

Nhưng, Nhĩ Chu Vinh không thể dễ dàng bỏ qua những «chiến lợi phẩm» này. Đợi đến khi người ngựa chạy khỏi ngoài trăm dặm, Nhĩ Chu Vinh chia quân theo các đường áp lĩnh hàng binh, đem những hàng binh bỏ chạy này, lại từng người từng người thu nhận, tùy ý sắp đặt, biên chế vào trong quân, khiến cho mấy chục vạn người của Cát Vinh phân thành nhiều cánh quân nhỏ, rất khó trở thành một bộ phận hoàn chỉnh nữa, khả năng tụ tập mưu phản của họ sẽ rất nhỏ.

Đối với một số tướng soái trong quân Cát Vinh, thì căn cứ theo nhu cầu và lượng tài phong chức vị. Như vậy, đại quân mấy chục vạn của Cát Vinh, đã bị Nhĩ Chu Vinh chỉnh đốn biên chế lại một cách hệ thống chặt chẽ. Cuối cùng Nhĩ Chu Vinh dùng xe tù đem Cát Vinh đến Lạc Dương, chém đầu thị uy trước công chúng.

Nhĩ Chu Vinh dùng biện pháp phân tán và thu nhận chỉnh đốn lại, đã triệt để khắc phục được mấy chục vạn binh mã của Cát Vinh, tránh được xung đột có thể xảy ra, giảm bớt khả năng thuộc hạ cũ của Cát Vinh tụ tập mọi người dấy binh và đợi thời cơ trở lại.

Từ đó ta thấy, sự tinh ranh nhanh nhạy của Nhĩ Chu Vinh là một thủ đoạn quan trọng giành thắng Cát Vinh của ông ta.

Phản ứng nhanh nhạy, đối với chiến tranh thời xưa có thể có tác dụng quyết định. Trong thương chiến của hoàn cảnh hòa bình, vẫn có thể có tác dụng quyết định. Đây chính là cái người ta thường nói: «Nắm chắc thời cơ, tùy cơ ứng biến».

Lại phải nói rằng, tất cả mọi biến đổi là do xã hội và thị trường phát sinh biến đổi, mà đối sách của mình không thể không tiến hành điều chỉnh và biến đổi.

Vào lúc như thế, nhất định phải nhớ rằng: bất kể tình thế biến đổi như thế nào, lập trường của mình không thể thay đổi. Chính là: «Mặc cho gió dồn sóng vỗ, vững vàng ngồi câu giữa thuyền».

Nếu như trong biến đổi, mình cũng bị làm cho đầu óc rối mù không tìm ra hướng, thế thì chỉ có thể chôn vùi sự nghiệp và tiền đồ của mình.

Có người nói, thế giới ngày nay là thế giới tri thức bùng nổ. Mọi người ở bất cứ lúc nào, bất cứ ở đâu đều đang biến đổi, nếu như ta không thay đổi mình sẽ không đuổi kịp tình hình, sẽ trở thành kẻ lạc ngũ của thời đại.

Câu hỏi này nghe ra rất có lý. Những người biết đọc Âm kinh sẽ có thể phát hiện: câu nói này chỉ nói đúng một nửa – tức nói đúng về mặt «biến đổi», mà bỏ qua mặt «không biến đổi».

Trung Quốc có câu cổ ngữ nói là: «Vạn biến bất ly kỳ tông» (Dù vạn biến cũng không tách rời «tông» của nó). Chữ «tông» ở đây kỳ thực chính là lòng dạ không đổi của con người.

Mỗi người, do sự ra đời của họ, sự từng trải của họ, học thức của họ, môi trường sống và địa vị của họ khác nhau, quyết định thái độ của họ đối với các mặt đời sống xã hội cũng khác nhau.

Trong xã hội muôn màu muôn vẻ, bạn có thể thay đổi như thế này, thế kia. Bạn có thể thay đổi nhiều một chút, ít một chút. Bạn có thể để cho mình trở thành những người theo đuổi cái mới, bạn có thể để cho mình trở thành kẻ bàng quan thờ ơ nhìn thế giới v.v... và v.v...

Nhưng, bất kể thay đổi ra sao, đều không nên đánh mất mình.

Triết học phương Tây có một mệnh đề quan trọng: «Ta là ai?».

Ở Trung Quốc, người ta đa số đều tin sự chỉ dẫn của Thánh hiền, đa số đều không thích nêu ra nghi vấn, không biết đặt câu hỏi «ta là ai» lắm.

Song vấn đề này luôn luôn tồn tại, đặc biệt là ngày nay càng phát triển nhanh chóng, mọi người đều có thể dùng phương thức của mình để thay đổi mình, để điều chỉnh mình, để thích ứng với quan hệ của mình với xã hội và người khác. Xin hãy nhớ rằng: Nhất thiết phải dùng lập trường không đổi ứng phó với tình thế vạn biến.

4. Trong lộn xộn, phải bình tĩnh

Từ cải cách mở cửa đến nay, ti vi màu và đồ điện Trường Hồng đã được đông đảo người tiêu dùng ưa chuộng. Nhưng lúc ban đầu khi người của Trường Hồng sáng nghiệp tình hình lại rất rối ren phức tạp.

Năm 1982, Bộ Công nghiệp điện tử và Bộ Kinh tế đối ngoại Nhà nước đều phê chuẩn quyết định không nhập bóng thu hình màu từ nước ngoài, thế là nhiều địa phương như Tây An, Quảng Châu, Thâm Quyến, Bắc Kinh, Thượng Hải, Vũ Hán, Lan Châu, Nam Xương, Nam Kinh, Hàng Châu... đều tới tấp sửa soạn vốn để nhập dây truyền sản xuất bóng thu hình màu của các công ty lớn như Masushita, Toshiba, ồ ạt vào thị trường Trung Quốc hàng loạt.

Song các loại máy thu hình màu nổi tiếng của nước ngoài cũng với thế mạnh đang chiếm lĩnh thị trường rộng lớn Trung Quốc. Trong tình hình đó máy thu hình màu Trung Quốc sản xuất, do tiền vốn và kỹ thuật của các nhà máy không đồng đều, tốt xấu lẫn lộn đã tạo nên cục diện hỗn loạn lộn xộn.

Trong hỗn loạn, người của Trường Hồng vẫn giữ được đầu óc bình tĩnh, nay từ lúc bắt đầu đã nhắm đúng trình độ tiên tiến thế giới, phát triển công nghiệp dân tộc của Trung Quốc khởi điểm cao.

Do nguồn nhân lực của Trung Quốc hùng hậu, mức lương tương đối thấp, cho nên giá thành sản phẩm so với nước ngoài rẻ hơn rất nhiều. Máy thu hình màu Trường Hồng (Cháng hóng) khi ra đời với ưu thế chất lượng cao, giá thành hạ chiếm lĩnh thị trường rất nhanh chóng. Còn những xí nghiệp muốn thành côngvà có lợi ngay, đua nhau chen lên, do không hình thành được dây chuyền sản xuất hàng loạt lớn, cộng với chất lượng không cao, trong cạnh tranh tới tấp bị thất bại, bị buộc phải đóng cửa ngừng sản xuất và chuyển đổi.

Nguyên tắc của người Trường Hồng là: «Thị trường mãi mãi là đúng». Trước sản phẩm chất lượng tốt, sản xuất hàng loạt lớn, giá thành hạ của họ, thị trường máy thu hình màu nước ngoài vốn chiếm lĩnh, dần dần thu hẹp. Từ đó làm cho máy thu hình màu sản xuất trong nước nắm được cơ hội, xây dựng thương hiệu, giành được lòng người.

Thử nghĩ xem, nếu như trong thời kỳ hỗn loạn đó, các xí nghiệp máy thu hình Trung Quốc như Trường Hồng, v.v... không thể bình tĩnh thừa thế xông lên, thì ngày nay trên thị trường Trung Quốc, rất có thể máy thu hình màu nước ngoài đã nhất thống thiên hạ rồi.

Gặp hỗn loạn không hoảng sợ, giữ bình tĩnh xét thời cơ đích thực là trí tuệ quan trọng của đời người. Việc đó vừa cần phải có kinh nghiệm, lại cần phải có lòng can đảm và hiểu biết.

Ví dụ như thời Tam quốc, hai nước Ngô – Thục thường liên quân đánh nước Ngụy. Đây chính là chính sách «Liên Ngô kháng Tào» của Thục tướng Gia Cát Lượng.

Năm 208, Tào Tháo chiếm lĩnh Kinh Châu xong, thống soái mấy chục vạn quân thủy, bộ, chỉ huy quân xuống phía Nam, hòng một trận tiêu diệt Đông Ngô. Đông Ngô liên quân với Lưu Bị, cùng chống lại Tào Tháo.

Chu Du và Lỗ Túc xem xét tình thế, chỉ ra rằng Tào Tháo mạo hiểm dùng quân có bốn tai họa, đồng thời tự mình chỉ huy quân Ngô liên quân với Lưu Bị đại phá Tào Tháo tại Xích Bích, đây là trận đánh lớn ở Xích Bích lừng danh trong lịch sử: Sau khi cuộc đại chiến thắng lợi, Gia Cát Lượng liền thừa cơ chiếm lĩnh Kinh Châu và Ích Châu, giúp Lưu Bị xây dựng nên chính quyền Thục Hán, đã hình thành thế chân vạc ba nước Ngụy, Thục, Ngô, bản thân ông cũng lập công được phong Thừa tướng. Năm 223, sau khi Lưu Bị chết, ông liền phò tá Lưu Thiện, chủ trì việc quân, việc nước.

Mã Tốc là tướng của nước Thục, được Gia Cát Lượng trọng dụng, chuyển nhiệm làm Tham quân. Năm 229, Gia Cát Lượng khởi binh đánh Ngụy, mệnh lệnh Mã Tốc làm Tiên phong đốc thúc các quân, đánh nhau với tướng Ngụy - Trương Đại tại Nhai Đình (nay là vùng đông nam Trang Lãng, tỉnh Cam Túc). Mã Tốc làm trái với sự điều khiển của Gia Cát Lượng, chỉ huy không thích ứng, cuối cùng bị thua Trương Đại.

Kế hoạch khởi binh của Gia Cát Lượng bị phá hoại, buộc phải rút quân về Hán Trung, đem Mã Tốc giam vào ngục và chết ở trong ngục.

Mã Tốc thất bại ở Nhai Đình, Gia Cát Lượng rất bực. Nhưng quân Ngụy dưới sự chỉ huy của viên Đại tướng Tư Mã Ý, lại không bỏ đuổi đến cùng. Gia Cát Lượng vốn là một nhà chính trị, nhà quân sư hiếm có. Ông một mặt đem bắt giam Mã Tốc vào nhà ngục, để làm vang động quân uy, để giữ nghiêm kỷ luật quân đội, đồng thời lại bình tĩnh suy nghĩ cách đối phó.

Ông nghĩ, dùng binh lực của mình trực tiếp đón đánh Tư Mã Ý, rất khó hy vọng thắng, nếu như hoảng hốt chạy trốn, Tư Mã Ý nhất định sẽ tiếp tục đuổi giết, có khả năng bị bắt làm tù binh. Trong thế ngàn cân treo sợi tóc, suy đi nghĩ lại Gia Cát Lượng nhanh chóng đưa ra kế sách bố trí quân: vội vàng gọi Quan Hưng và Trương Bào lại dặn dò hai người đem sẵn 3.000 quân tinh nhuệ, tung nhánh vào núi Võ Công, đồng thời la hét om sòm lên để hư trương thanh thế. Lệnh cho Trương Dực dẫn binh đến Tu Kiếm các, để chuẩn bị đường chạy. Lệnh cho Mã Đại, Khương Duy chặn hậu, phục ở giữa thung lũng núi để đề phòng việc bất trắc. Lại ra lệnh đem tất cả cờ xí ẩn náu hết, các quân chuẩn bị sẵn sàng giữ thành trì. Ra lệnh mở rộng cửa thành, không cần đóng kín, mỗi cửa thành dùng 20 quân sĩ, bỏ hết quân phục, ăn mặc thành những người dân thường, tay cầm dụng cụ, quét dọn đường phố. Những người khác thì đi ra đi vào không có chút biểu hiện căng thẳng nào.

Dặn dò xong, Gia Cát Lượng mình khoác áo choàng lông hạc, đầu đội khăn Hoa Dương, tay cầm quạt lông hạc, dẫn hai tiểu đồng xách theo chiếc đàn đi lên thành lầu, ngồi tựa lan can, sau đó sai người đốt trầm, gảy đàn tỏ ra như không có việc gì xảy ra, điềm nhiên như không. Quân tiên phong của Tư Mã Ý đuổi đến chân thành, lại không thấy một chút động tĩnh nào ở trong thành, chỉ thấy Gia Cát Lượng ngồi trên lầu thành gảy đàn ngắm cảnh cảm thấy rất khó hiểu, không biết trong bầu nậm của Gia Cát Lượng bán loại thuốc gì, không dám mạo hiểm tiến lên, liền tạm dừng lại, vội vàng báo với Tư Mã Ý.

Đại tướng Tư Mã Ý cho rằng đây là báo cáo láo, bèn ra lệnh cho ba quân nghỉ ngơi tại chỗ, còn mình thì cưỡi ngựa phi nhanh đến, phải xem tận nơi xem sao. Quả nhiên, Gia Cát Lượng đang ngồi trên thềm lầu, nét mặt tươi cười rạng rỡ, đốt trầm gảy đàn, tự nhiên nhàn nhã, tuyệt nhiên không hề có vẻ gì sợ hãi hoang mang, lại trông thấy bên trái ông có một tiểu đồng tay nâng «bảo kiểm», bên phải có một tiểu đồng tay cầm «phát trần», giống như lúc bình thường ông ở nhà mình vậy.

Lại nhìn thấy bên trong và bên ngoài thành có hơn 20 người dân thường đang cúi đầu quét dọn, không vội vàng như bên cạnh chẳng có ai, không có bầu không khí chiến tranh. Tư Mã Ý xem xong, lại hít thở một làn khí lạnh, cảm thấy trong thành khẳng định có quân quan trọng. Gia Cát Lượng ngồi trên thành là để tiện chỉ huy, nếu như đánh vào, chưa biết chừng sẽ trúng kế của Gia Cát Lượng, tiến vào lại không có ra, cuối cùng thất bại. Nếu như dừng lại quan sát, chưa biết chừng lại có thể bị Gia Cát Lượng bao vây tiêu diệt, tử thương nặng nề. Gia Cát Lượng đa mưu đa trí, không thể không đề phòng được. Tư Mã Ý càng nghĩ càng sợ, liền vội vàng quất ngựa trở về trung quân, lập tức cho hậu quân làm tiền quân, mà tiền quân làm hậu quân đổi đầu chuyển hướng, rút lui theo đường núi phía bắc.

Đối với những người đứng tuổi và người già của Trung Quốc, kế sách «Thất – không – trảm» của Gia Cát Lượng, mọi nhà mọi người đều biết. Còn đối với thanh thiếu niên sinh ra từ thời kỳ mới trở lại đây thì người biết không nhiều.

«Thất – không – trảm» đối với Gia Cát Lượng là muu trí nhân sinh, mà đối với Tư Mã Ý chính là âm mưu.

Nếu như Gia Cát Lượng không dùng mưu kế này, không những có thể toàn quân bị tiêu diệt gọn, mà còn tính mệnh của mình cũng khó bảo toàn, trở thành tù nhân của Tư Mã Ý.

5. Tinh nhanh là mưu lược

Lúc nguy hiểm ập đến, tuyệt đối không nên sợ hãi, bạn càng sợ, thì sẽ càng làm cho bạn cảm thấy sợ hơn.

Khắc phục sợ hãi trong lòng, mạnh dạn đối mặt, chiến thắng nguy hiểm thì sẽ có thể chuyển nguy thành an. Đáng quý nhất là, chẳng những người lớn khi nguy cấp xử lý ngụy biện không sợ, đến cả trẻ con khi nguy cấp cũng có gan dạ, có tri thức ứng phó với cục diện phức tạp.

Ví dụ thời Khang Hy nhà Thanh, có một người đồng thời hoạt động mạnh cả trong chính giới và trong giới học thuật, tên là Lý Quang Địa. Ông là người vạch ra mưu kế cho nhà Thanh bình định phản loạn Cảnh Tỉnh Trung, thu hồi Đài Loan, là một nhà mưu lược xuất sắc.

Lý Quang Địa sớm hiểu biết, sớm thông minh, ham học suy nghĩ sâu, nhanh trí hơn người. Năm lên 9 tuổi ông đã không may rơi vào tay bọn cướp lục lâm, nhưng ông vừa tinh nhanh ứng biến, vừa không khuất phục, cuối cùng lại thuyết phục được đối thủ, trở về nhà một cách an toàn.

Lúc đó, các gia đình họ Lý ở quây quần lại với nhau, nhân đinh hưng vượng, người trong gia tộc làm quan ở ngoài không ít, mọi người đều nói «phong thủy» nhà họ Lý tốt. Trong núi gần đó có một thủ lĩnh «Lục lâm» họ Lý, có biệt danh là «Lý đầu to», tụ tập trong tay mình có hàng trăm người. Ông ta đã nhắm trúng «mảnh đất phong thủy quý» này của họ Lý, một lòng muốn chiếm làm của mình.

Một sáng tinh mơ, mọi người còn đang ngủ say, «Lý đầu to» dẫn một toán lâu la sát khí đằng đằng chiếm ngôi nhà thờ họ Lý. Cả họ Lý bị tai họa đột nhiên ập đến làm cho khiếp sợ, nhất thời không biết nên làm như thế nào cho tốt. Ông trưởng tộc liền triệu tập tất cả mọi người lớn trong họ lại trên đám đất trống ở bên ngoài nhà thờ để bàn cách đối phó, Lý Quang Địa cũng theo cha đến đây.

«Lý đầu to» vừa trông thấy Lý Quang Địa mặt mày thanh tú, tư chất thông minh, trong lòng bỗng nảy ra một ý nghĩ kỳ lạ: con trai mình đã 8 tuổi, vẫn không thể nối tiếp mình làm giặc cướp được, phải để cho nó đi học. Nếu như có thể làm cho đứa trẻ ở ngay trước mặt mình này làm bạn với đứa con trai của mình đi học, thì tốt biết bao! Thế là trong đầu óc ông ta thoáng lên ý nghĩ phải bắt Lý Quang Địa nhận làm con nuôi. «Lý đầu to» mở cửa lớn nhà thờ, chỉ vào Lý Quang Địa hét to: «Này, mày lại đây!».

Mọi người cả họ Lý khiếp đến nỗi không ai dám thở mạnh, người cha giữ chặt lấy con trai. Lý Quang Địa đẩy tay cha ra, bước vào trong nhà thờ một cách điềm tĩnh thản nhiên.

«Lý đầu to» nhìn chú bé đi đến, trong lòng vui sướng, liền cử người nói truyền lời ra ngoài: «Một nét bút khó viết thành hai chữ Lý, các anh nếu đồng ý đem đứa bé này tặng cho tôi làm con nuôi, tôi sẽ đem nó xa chạy cao bay, từ đây, chúng ta không động chạm đến nhau. Nếu như rượu mời không uống lại uống rượu phạt, thì đừng trách Lý mỗ ta là không khách sáo».

Người cha họ Lý tuyệt vọng, ông hiểu rằng chẳng còn biết làm sao được bèn nói: «Hãy hỏi thử thằng bé xem!».

Lý Quang Địa lúc đó đang đứng ở cửa nhà thờ chứng kiến rất rõ ràng. Thế là, nó ung dung nói to với người cha: «Cha ơi, tất cả nghe theo mệnh trời, cha hãy đáp ứng ngay đi!». Để bảo toàn gia đình, người cha day dứt lắm, xong đành gật đầu bằng lòng.

Hôm ấy, «Lý đầu to» nói với Lý Quang Địa: «Chúng ta đã là quan hệ cha con rồi, bình thường phải dùng cha con để xưng hô». Ông ta thấy Lý Quang Địa không trả lời, liền trừng mắt nhìn Lý Quang Địa một cách dữ tợn nói: «Mày đã nghe thấy chưa?».

Lý Quang Địa bĩu môi nói: «Ông không phải là cha của tôi, tôi làm sao có thể gọi ông là cha được?».

«Lý đầu to» đột nhiên nổi giận: «Trong nghi thức nhận nuôi, chẳng phải đã làm lễ lớn rồi sao?».

Lý Quang Địa tiếp lời, nói: «Đó là tôi tuân theo lệnh của cha, thật ra không phải là xuất phát từ ý của tôi».

«Tao xem mày đang giở trò xảo trá, nói bướng!». Nói xong, «Lý đầu to» mở đầu bằng một bàn tay nặng nề, đánh Lý Quang Địa chảy máu mồm, máu mũi. «Lý đầu to» lại đem nhốt Lý Quang Địa hai ngày, nhưng Lý Quang Địa vẫn không chịu nghe theo.

«Lý đầu to» trong cơn thịnh nộ, đã nghĩ ra một ý định xấu. Ông ta ra lệnh cho người đem nhốt Lý Quang Địa vào trong một ngôi nhà trống, đóng chặt hết tất cả các cửa lại rồi cho hun khói vào trong đó, tuyên bố nếu như Lý Quang Địa không xin dung thứ, thì sẽ hun cho đến chết. Lý Quang Địa quật cường trước sau đều không xin tha, bị khói xông một ngày một đêm. «Lý đầu to» dự tính Lý Quang Địa ắt đã chết chẳng còn nghi ngờ gì nữa, sai người mở cửa để xem thử.

Ai ngờ cửa phòng vừa mở, làn khói mù mịt xông ra xong, Lý Quang Địa dụi dụi mắt, lại lắc lư đứng dậy, đây thật là kỳ tích! «Lý đầu to» sợ đến nỗi một lúc lâu không nói ra lời. Vốn là, Lý Quang Địa tinh khôn đã phát hiện chỗ mặt đất gần mép cửa thấp hơn một chút, cửa thả xuống cũng có khe hở, đã nằm rạp xuống mặt đất, dùng miệng tựa sát khe hở ở mép cửa hít thở không khí từ từ. Khói nhẹ bay lên trên, nồng độ khói dưới mặt đất thấp, bên ngoài khe hở có thể trao đổi không khí, do đó Lý Quang Địa đã may mắn sống sót trong đám khói đặc đầy nhà.

«Lý đầu to» trong lòng nghĩ: Người này tự nhiên có tướng trời cho, thằng nhóc này thần thái không tầm thường nhất định là có Bồ Tát bảo hộ. Hắn bất thình lình đổi thái độ mềm hẳn lại.

Lý Quang Địa nói: «Có trời cao bảo hộ, mệnh tôi không thể tuyệt! Ông có biết câu nói: «Chim sẻ bắt về, bọ ngựa chực sẵn này chứ?».

«Câu nói đó như thế nào?», «Lý đầu to» trong lòng hơi sợ.

«Lưới trời lồng lộng, thưa nhưng khôn thoát, quân của triều đình khẳng định sẽ bủa thiên la địa võng đối với các ông, tôi xem ông chỉ là «châu chấu sau thu, nhảy nhót chẳng được mấy ngày». Ông thử nghĩ xem, từ xưa đâu có bọn người lục lâm không bại?». Lý Quang Địa đã thấy «Lý đầu to» băn khoăn liền tiếp tục nói: «Quân chính phủ nếu tóm được ông, tính mạng của cả nhà ông sẽ khó giữ nổi, con trai của ông cũng không thể thoát khỏi. Tôi chết đi, tôi còn có mấy em trai, gia đình họ Lý nhà tôi vẫn có thể tiếp tục hết đời này đến đời khác. Con trai của ông chết, đời sau gia đình ông có thể sẽ chấm dứt, cho nên tôi khuyên ông phải nhanh chóng suy tính thật sáng suốt!».

Những lời này của Lý Quang Địa làm cho «Lý đầu to» động lòng. «Lý đầu to» và vợ cùng bàn luận, chỉ nghe thấy vợ nói: «Mệnh của thằng bé này cứng lắm, tương lai khẳng định sẽ đại phu đại quý. Chúng ta đã sống nửa đời người rồi, cần phải suy nghĩ con đường về sau cho con trai của chúng ta. Chúng ta đã sống nửa đời người của những ngày nơm nớp lo lắng, thấy con trai dần dần hiểu biết, chẳng lẽ vẫn muốn để cho nó tiếp tục sống những ngày này? Tôi thấy chi bằng đem Lý Quang Địa trả lại, đem con trai của chúng ta cũng giao phó cho gia đình nhà nó. Bảo toàn được con trai, thì tiếp tục được hương khói của nhà họ Lý ta, một khi chúng ta nhỡ có việc bất trắc xảy ra, cũng không phải lo lắng gì nữa».

Lời nói của người vợ hợp với ý của «Lý đầu to». Thế là, ông ta sai người mời cha của Lý Quang Địa đến, đem hai đứa trẻ giao cho ông ta mang về.

Người ta trong cuộc sống, rất có thể gặp những tình huống khẩn cấp đột nhiên:

- Đang đi xe đạp trên đường phố đột nhiên xe đạp không phanh được. Phía trước mặt là xe ô tô và đông người, còn có cả trẻ con, người già, phụ nữ...

- Khi bạn mặc một bộ váy rất đẹp, cùng các bạn đi chơi ở ngoài thành, đột nhiên chiếc váy bị cành cây làm rách một mảng lớn.

- Khi bạn lái ô tô đang chạy trên đường phố, đột nhiên ở chỗ gốc ngoặt chạy ra hai đứa trẻ đang đùa nghịch, sắp sửa đâm thẳng vào xe...

- Khi bạn ta ca đêm, đang vội vội vàng vàng đi về nhà, tại chỗ vắng không có đèn đường, đột nhiên mấy tên côn đồ chặn đường cướp giật ập đến...

- Khi bạn vừa mới có được một khoản tiền, mang túi tiền đến ngân hàng để gửi thêm tiền, lúc này, mấy kẻ lạ mặt chặn ngang đường đi của bạn...

- Khi bạn nghe chuông điện ở cửa reo, cho là người thân hoặc bạn hè của mình về nhà, nhưng vừa mở cửa, lại phát hiện mấy kẻ bịt mặt cầm hung khí.

Trên đời, ai cũng đều có thể gặp phải nguy hiểm này khác. Một khi gặp các việc nguy hiểm này, đại đa số người (nhất là phụ nữ) sẽ rất sợ hãi, rất run sợ. Mà trong tình huống như thế, ngược lại chúng ta cần phải giữ bình tĩnh, có gan dạ có mưu trí - «mưu» nói ở đây cũng chính là «âm mưu».

Bởi vì, thông thường trong những tình huống này, dùng dương mưu là không được, dùng chính diện cũng không được, nhất là phụ nữ đối mặt với những nguy hiểm này, dựa vào sức của mình, bất kể như thế nào đều không thể chống chọi nổi đối thủ.

Việc này phải dốc hết dũng khí, đấu gan dạ, đấu mưu trí với đối thủ, mới có thể chuyển nguy thành an.

Năm 1988, trên báo Thanh niên Bắc Kinh đăng một tin:

Cả một dải gần «Khách sạn Bắc Kinh», trong mấy năm liền đã từng xảy ra những sự việc nữ công nhân viên tan ca làm đêm bị người dùng dao rạch mặt trên đường phố vắng.

Cục Công an rất coi trọng vụ án này, đã từng tổ chức những cảnh sát có kinh nghiệm, nhiều lần tiến hành trinh sát và phá án, nhưng đều không thể triệt phá hẳn được. Khiến cho các công nhân viên làm ca đêm ở khách sạn Bắc Kinh lo nơm nớp, ai cũng không muốn đi làm ca đêm, sợ vận đêm sẽ rơi xuống đầu mình.

Tối ngày 23 tháng 9 năm 1998, cô Lợi làm ca đêm xong đi xe đạp về nhà, lúc đó đã là hơn 2 giờ đêm.

Đột nhiên, từ chỗ góc ngoặt vụt ra một chiếc xe đạp chạy theo. Người đi xe là một nam giới gầy gò, anh ta dùng xe đạp xô ngã cô Lợi, sau đó rút ra một con dao nhọn, rạch lên mặt cô Lợi...

Cô Lợi vội vàng tránh sang một bên, ngây người ra một lát, trong đầu lập tức phán đoán: chính là tên ác ôn từng rạch mặt nhiều bạn gái đây! Nếu như mình hôm nay nhát gan, thì sẽ giống như kết cục của các chị em khác. Mình không nên biểu hiện khiếp sợ trước mặt nó, mà phải đọ sức với nó, tìm cơ hội.

Thế là, cô Lợi từ mặt đất bò lên, cố ý giả vờ như không trông thấy hung khí của nó, mà nói: «Anh đã đụng em ngã, nếu anh cần tiền, thì cầm ví tiền của em đi».

Lúc này, tên ác ôn kia đã thu cất con dao lại. Phát hiện cô Lợi thật ra chưa phát giác hành vì tội ác hòng rạch mặt của nó, liền yên tâm lại, nhận ví tiền cô Lợi đưa, đã móc ra mấy chục đồng tiền mặt từ trong ví, sau đó lại trả ví cho cô Lợi.

Lúc này, cô Lợi dùng sức đẩy mạnh chiếc xe đạp, chạy trốn sang đường phố lớn.

Ngay đêm đó, cô Lợi đã đem đầu mối quan trọng này báo với Cục Công an. Cục Công an căn cứ manh mối cô Lợi cung cấp, dùng máy vi tính vẽ ra tướng mạo của tên tội phạm, rải đi rộng khắp trên đường phố. Nhiều quần chúng đều phản ảnh, thường xuyên có thể trông thấy con người này.

Với sự giúp đỡ tích cực của quần chúng, trua ngày hôm sau, đã bắt được tên tội phạm để quy án.

Chúng ta chúc mừng cô Lợi đã tránh được vận rủi, đồng thời cũng khen ngợi cô Lợi gặp lúc lâm nguy không sợ sệt.

Thử nghĩ, nếu như lúc nguy cơ, cô ta hoang mang bối rối, vốn không bị rạch mặt, do mình sợ hãi, mất hết dũng khí, không giỏi vật lộn với tên ác ôn, thế thì vận đen bị rạch hỏng mặt tất nhiên sẽ rơi xuống đầu cô ta, hạnh phúc một đời của cô, công tác của cô, sự nghiệp của cô, tình yêu của cô... tất cả đều hết cách để nói nữa.

6. Trong việc dùng người có thể dùng một ít mưu toan

Trong sự hợp tác giữa người này với người khác, nhất là những người làm nhân viên công ty do mình làm chủ, dùng người như thế nào là một vấn đề lớn.

«Cao Long» của Hàn Quốc là một tập đoàn xí nghiệp đa ngành có các công ty lớn về công nghiệp hóa dầu, xây dựng công trình, mậu dịch đối ngoại, vận tải, du lịch và dệt. Sự nghiệp của chủ tịch Hội đồng quản trị Lý Đông Sán có một số điểm đặc biệt, vừa không phải là nhà doanh nghiệp đời thứ nhất từ khởi xướng dựa vào cố gắng gian khổ sáng tạo sự nghiệp của mình. Cũng không phải là nhà doanh nghiệp đời thứ hai tiếp tục phát triển trên cơ sở sản nghiệp của cha ông mà là nằm giữa hai cái đó. Ông đã từng được người cha giúp đỡ, đã từng rất cố gắng để dần dần giành được việc chung vốn kinh doanh với 2 người là cha và chú và bản thân ông ta có thể tự lập, lại trải qua một cuộc đấu tranh quyền lực vừa phức tạp vừa khéo léo, tiếp nhận sự nghiệp do cha, chú và mình cùng sáng lập vào tay mình. Do đó giới kinh tế Hàn Quốc gọi ông là nhà doanh nghiệp «một đời rưỡi». Thực ra, con đường ông đi là một con đường kinh doanh đầy gập ghềnh.

Ông sinh ra trong một gia đình địa chủ có 500 mẫu ruộng đất canh tác miền Ấn Nhật tỉnh Khánh Thượng Bắc, Hàn Quốc. Cha là Lý Nguyên Vạn, là một kẻ phóng đãng ăn tàn phá hoại làm cho gia sản nhanh chóng hết sạch sành sanh, nên ông sinh ra đã không được sống những ngày tốt đẹp. Khi ông học đến năm thứ 4 tiểu học, Lý Nguyên Vạn đột nhiên đem mảnh đất duy nhất còn lại trong nhà bán nốt, rồi một mình đi sang Nhật «lẫn lộn trong thiên hạ», bỏ lại hai mẹ con ông ở lại không giữ nổi ngày ba bữa ăn. Lý Đông Sán dựa vào việc đi kéo xe thuê cho người ta để học xong được tiểu học, sau đó đến hiệu bán tạp hóa của Phố Hạng làm người giúp việc.

Năm ông 15 tuổi nhận được tin nhắn, cha và chú là Lý Nguyên Thiên dùng tiền làm thuê tiết kiệm lại được chung vốn với nhau mở «Hãng công nghệ Mặt trời mới mọc (Húc nhật)» sản xuất mũ quảng cáo, buôn bán khá, bảo ông đi sang Nhật Bản giúp việc. Lý Đông Sán mặc dù còn mang hận tuyệt tình của người cha, nhưng vẫn sang Nhật theo học buôn bán. Ông ta đã từ một chân chạy việc lặt vặt đến tham gia kinh doanh, còn làm cổ đông của «Hãng công nghệ Mặt trời mới mọc». Ông rất ham học tập, đã vào trường Đại học Waseda học khoa kinh tế, không lâu Đại chiến thế giới thứ II kết thúc, sau khi Nhật Bản đầu hàng, nền kinh tế bị đình trệ làm cho ba cha con chú cháu nhà họ Lý tan vốn. Lý Nguyên Thiên một mình ở lại Nhật Bản.

Lý Nguyên Vạn và Lý Đông Sán sau khi trở về Triều Tiên bỏ nghề buôn, làm chính trị. Lý Nguyên Vạn mặc dù kết bạn với không ít bạn bè thuộc giới chính trị, nhưng khi tranh cử uy viên lập hiến vẫn bị thất bại, ông lại sang Nhật chung vốn với Lý Nguyên Thiên buôn bán. Lý Đông Sán làm trưởng phòng bảo an tại cục Cảnh sát Đại Khưu, do tiền lương không nhiều, ông đã từ chức trưởng phòng đi lập xưởng dệt. Chiến tranh Triều Tiên bùng nổ, xưởng dệt của ông đành phải ngừng việc, vừa may gặp được Bộ trưởng Nội chính Nam Triều Tiên lánh nạn, sau khi được khuyên nhủ ông lại quay về làm trưởng phòng Cảnh sát. Chiến tranh Triều Tiên đã kích thích kinh tế Nhật Bản phục hồi, Lý Nguyên Vạn và Lý Nguyên Thiên cũng phát tài trong công việc «đặt hàng nhu cầu đặc biệt» của quân Mỹ, lập nên «Công ty sản vật Tam Khánh », chuyên hoạt động mậu dịch xuất khẩu sợi nilông.

Năm 1954, Lý Đông Sán bỏ «cảnh phục», tại Hán Thành lập nên Văn phòng của «Hãng buôn Khai Minh» và «Công ty sản vật Tam Khánh» trú tại Hán Thành. Ba cha con chú cháu nhà họ Lý lại bắt đầu liên hợp với nhau một lần nữa trong việc buôn bán sản xuất, nhập khẩu sợi nilông. Việc buôn bán sợi nilông của Lý Đông Sán càng làm càng lớn, đến năm 1957 lập nên Nhà máy Nilông Hàn Quốc, muốn thu được lợi nhuận nhiều trong việc gia công sợi nilông. Không ngờ, khi mua sắm các thiết bị bị thương nhân Italia lừa, không những giá cao mà máy móc lại cũ kỹ, may mà sản phẩm vẫn có đường tiêu thụ, nên vẫn có thể kiếm được khoảng lợi nhỏ.

Mặc dù như vậy, các đồng nghiệp trong nền công nghiệp dệt Hàn Quốc vẫn cảm thấy bị uy hiếp lớn, thế là họ tung tin đồn là «nilông sinh ra tĩnh điện, có hại cho cơ thể người» đánh vào Nhà máy nilông Hàn Quốc của ông. Lý Đông Sán tức khắc rơi vào nguy cơ phá sản, ông vội vàng thu gom tiền vốn của các hộ khách hàng bán lẻ, đổi tiền mặt của các nhà buôn tiền bí mật vào, tạm thời duy trì được hoạt động của xí nghiệp. Nhưng nếu kéo dài thì khó mà chống đỡ nổi, ông đành vay tạm tiền vốn của «Công ty sản vật Tam Khánh» của cha và chú. Sau nửa năm, giới khoa học dùng thực nghiệm chứng minh thuyết «tĩnh điện có hại» hoàn toàn là chuyện vu vơ, Lý Đông Sán cũng điều tra được nguồn gốc của tin đồn, Nhà máy Nilông Hàn Quốc xem như đã thoát khỏi cảnh khó khăn, con đường tiêu thụ nhanh chóng tăng trở lại, nhưng ông lại ghi nhớ mãi tác hại của mưu chước này của đối thủ.

Những trắc trở trong cuộc sống, những chèn ép trên thương trường làm cho Lý Đông Sán khôn ngoan hơn, lão luyện và xảo quyệt hơn, đồng thời có khả năng đối phó với các tình huống lớn hơn. Quỹ cho vay khai thác ở nước ngoài của Mỹ (DLF) sẽ có khoản cho vay 1,8 triệu USD đầu tư vào ngành sợi hóa học Hàn Quốc. Cùng tranh giành khoản ngoại hối lớn này với ông có «Hãng dệt Kim Khưu» và «Hãng dệt Vĩnh Thuận».

Thực lực kinh tế của hãng «Kim Khưu» và «Nhà máy Nilông Hàn Quốc» xấp xỉ nhau, thực lực kinh tế của hãng «Vĩnh Thuận» nhỏ hơn, nhưng họ được một nhân vật có thế lực chính trí tương trợ, hình thành cục diện cạnh tranh hai hãng lớn kẹp một hãng bé. Cả ba bên đều muốn lấy mình làm chính, liên hợp với một bên đẩy một bên khác ra, sau vài cuộc đấm đá nhau công khai và ngấm ngầm, «Vĩnh Thuận» nhỏ bé đã lộ ra manh mối bị bắt buộc phải cộng tác với «Kim Khưu», Lý Đông Sán không chịu ngồi chờ chết, dùng cha là Lý Nguyên Vạn tiến hành hoạt động hậu trường, muốn ảnh hưởng của ông ta đối với chính phủ Hàn Quốc và việc đi lại trước kia của mình với Bộ trưởng Tài chính, làm cho «Vĩnh Thuận» tới tấp nhận được gợi ý của phía chính phủ là «tốt nhất hợp tác với Nilông Hàn Quốc». Kết quả là 2 phiếu đấu với 1 phiếu, Lý Đông Sán nhận được khoản tiền vốn nước ngoài này, đã xây dựng «Nhà máy Sợi dệt Polyeste Hàn Quốc». Sau khi ông ta giành được hiệu quả kinh tế khả quan, thì bỏ rơi «Vĩnh Thuận». Lần đầu sử dụng kế «Mượn đường đánh Quắc» khiến ông ta hoàn toàn chiến thắng trở thành độc nhất.

Từ đó về sau, để nâng cao sức cạnh tranh, cũng để cho «nước phân không chảy sang ruộng người ngoài», Lý Đông Sán hợp nhất «Xưởng Nilông Hàn Quốc» và «Nhà máy Polyeste Hàn Quốc», liên hợp tiền vốn với cha và chú và thu hút vốn «Đông Loa» của Nhật Bản, vào năm 1972 thành lập Công ty «Cao Long». Ba cha con chú cháu họ Lý chiếm 51% cổ phần của công ty. «Đông Loa» chiếm 49% cổ phần. Lý Nguyên Vạn đảm nhận chức Chủ tịch Hội đồng quản trị danh dự, Lý Nguyên Thiên nhận chức Chủ tịch Hội đồng quản trị Tổng quản công việc công ty, Lý Đông Sán nhận chức Tổng giám đốc đại diện công ty đối ngoại. «Cao Long» thành lập được hai năm, doanh lợi rất lớn, ba cha con chú cháu nhà họ Lý vì tranh giành lợi ích bắt đầu cọ sát với nhau.

Năm 1974 cổ phiếu của công ty Cao Long bắt đầu bán trên thị trường, sắp giành được lợi ích nhiều hơn khiến mâu thuẫn càng sâu sắc, càng công khai. Lý Nguyên Thiên dựa vào đại quyền nằm trong tay, chủ trương làm việc theo chương trình ban đầu. Lý Đông Sán thì cho mình kinh doanh có phương pháp, yêu cầu sửa đổi chương trình, chia sẻ quyền quản lý kinh doanh nhiều hơn.

Hai chú cháu không nhường nhau, do việc cãi cọ hàng ngày càng tăng đến mức chửi nhau thậm tệ. Lý Nguyên Thiên biết sớm muộn phải chia vốn, bèn ra tay trước, mềm rắn đủ cả hết dụ dỗ đến uy hiếp «Đông Loa» đi theo mình, riêng mình mới có quyền kinh doanh «Nilông Hàn Quốc» và «Polyeste Hàn Quốc». «Đông Loa» nhận lời hứa riêng, Lý Nguyên Thiên liền ngã ván bài ra với Lý Đông Sán.

Lý Đông Sán biết kế sách người chú dùng là kế «mượn đường đánh Quắc», không đồng ý tuân theo sự chi phối và điều khiển, kiên quyết phản đối phân chia tài sản với lý do là: «Cạnh tranh với người ngoài, lực lượng của nhà mình nên hợp lại với nhau mà không nên chia ra. Nếu như phân chia tài sản, Cao Long từ đó có thể tan vỡ».

Ly Nguyên Vạn thì không bày tỏ rõ ràng đối với việc có nên phân chia tài sản hay không, chỉ thoái thác nói «tuổi nay đã cao, không muốn quản nhiều». Rõ ràng là muốn ám chỉ người em là Lý Nguyên Thiên không nên quản lý việc quá nhiều.

«Đông Loa» thấy tình trạng như thế đành phải đánh giá lại thực lực của mọi bên: Lý Nguyên Thiên và Lý Đông Sán, sau nhiều lần suy nghĩ, thu lại lời hứa trước kia với Lý Nguyên Thiên, đưa ra một cách hòa giải hai bên, đã đề xuất Lý Nguyên Thiên phụ trách sản xuất của Cao Long, còn Lý Đông Sán thì phụ trách thương vụ của Cao Long. Người chú đang cân nhắc, người cháu lại biểu thị phản đối, do vậy tình hình lại bị bế tắc và duy trì thêm được một năm rưỡi.

«Đông Loa» tuy có quyền 49% cổ phiếu, nhưng không thể không thận trọng đối với ảnh hưởng tương đối lớn của Lý Nguyên Vạn trong chính giới Hàn Quốc, trong lòng suy nghĩ, ông ta đã muốn để cho con trai Lý Đông Sán quản lý Cao Long, nếu như có thể làm cho sự nghiệp của Cao Long phát triển, chính là đã bỏ thêm cho Lý Đông Sán một lá phiếu, sao vẫn không thể?

Đang lúc thái độ của «Đông Loa» xuất hiện sự chuyển biến tế nhị, em trai của Lý Đông Sán là con rể của một nhân vật có thế lực trong chính đàn Hàn Quốc đến thăm «Đông Loa», càng thúc đẩy sự chuyển biến thái độ của họ, tiếp theo đó lại nghe được tin truyền của «Đông Loa» sẽ tiến cử Lý Nguyên Thiên làm người kế thừa của Cao Long.

«Đông Loa» cho rằng tin truyền là do Lý Nguyên Thiên đưa ra, cố ý đẩy mình lên lửa để nướng, thế là quyết tâm tẩy chay Lý Nguyên Thiên, ủng hộ Lý Đông Sán. Rõ ràng là người cháu đã dùng đến kế «mượn đường đánh Quắc» cao hơn chú một bước, Lý Nguyên Thiên rơi vào thế cô lập, năm 1976 đã rút vốn cổ phần, mang theo những người cốt cán rời khỏi Cao Long.

Tốn mất hai năm, cuối cùng Lý Đông Sán giành được quyền quản lý kinh doanh của công ty Cao Long. Sau khi làm Chủ tịch Hội đồng quản trị, ông đã dày công sắp xếp, kinh doanh, cải cách tổ chức nhân sự «Dùng người chỉ dùng người thân», cải thiện tiền lương và đãi ngộ phúc lợi cho công nhân viên chức, còn mở ra tiền lệ hợp đồng lao động với nữ công nhân suốt đời ở Hàn Quốc.

7. Lấy âm khắc dương, lấy nhu khắc cương

Tất cả mọi sự vật trên thế giới, từ sinh vật đơn giản nhất đến tổ chức phức tạp nhất đều biết một điều quan trọng nhất chính là bảo tồn mình, chỉ có trước tiên bảo tồn mình, có sự tồn tại của mình, mới có thể bàn đến tất cả mọi cái khác được.

Dùng câu nói có tính triết học một chút, chính là «tồn tại quyết định tất cả, tồn tại trước bản chất». Cho nên, để bảo tồn mình, đặc biệt là khi liên quan đến tiền đồ mình, vận mệnh, sống chết tồn vong của mình, của một người, của một tổ chức, thì đó là biện pháp gì đều có thể nghĩ ra, thủ đoạn nào đều có thể dùng. Từ trong những việc làm của người xưa và tổ tiên, chúng ta sẽ hiểu ra không ít các đạo lý.

Các nhà chính trị phong kiến chủ trương quản lý quốc gia, phải nhắm đúng tình hình cụ thể, cương nhu đều dùng song song, không thể tuyệt đối hóa. Cương và nhu bồi bổ và xúc tiến lẫn nhau, quá cương dễ gãy, quá nhu thì vô dụng, cương nhu cũng giúp nhau, thì làm gì ở đâu cũng thắng. Đây là quy luật bên trong của sự phát triển sự vật. Thời xưa quân vương «trị quốc yên bang» cần phải văn võ song song, đức tài hình đồng thời dùng, cương nhu giúp đỡ nhau, về vĩ mô thống trị nhân dân, khống chế thế cục toàn quốc. Cho nên thuật cương nhu là thuật xử thế cơ bản bảo đảm sự thống trị của họ.

Sách «Thập lục kinh» nêu lên: «Đạo làm người là phải có đủ cả cương nhu, chỉ cương không đủ đáng tin, chỉ nhu không đủ đáng cậy». Tuyển Bất Nghi thời Tây Hán nói: «Phàm là quan lại, quá cương dễ bị trắc trở, quá nhu thì sự việc làm không thành. Làm việc uy phải nên bố thí ân đức, sau đó mới có thể lập nên công trạng, truyền bá tiếng tăm. Sự vật có tính cương thì cứng rắn nhưng dễ bị vỡ, dễ tiến thủ mà khó giữ. Sự vật có tính nhu thì không sắc (cùn) mà có tính dai, dễ giữ lại thì khó (tiến) công. Cho nên cương (cứng rắn) quá dễ gãy, nhu quá thì bị bỏ, cương mạnh có lợi cho tiến công, nhu nhược có lợi cho việc giữ lại. Mỗi cái đều có chỗ mạnh chỗ yếu, cương nhu hỗ trợ nhau thì không có việc gì làm không thắng được».

Song giữa hai cái cương và nhu, cái nào cần trước. Đạo gia Lão Tử chủ trương «nhu nhược» thắng «cương cường». Thường Nghĩ trước lúc lâm chúng đã di huấn lại cho Lão Tử, đã dạy ông xử sự quý là ở chỗ dùng nhu, và lấy cái lý «răng rụng lưỡi còn» để nói với Lão Tử, cho rằng nhu là cái gốc kiềm chế địch giành thắng, gặp việc dùng nhu để xử lý, thì mọi sự việc trong thiên hạ đều có thể hoàn thành.

Thường Nghĩ bị ốm, Lão Tử đi đến hỏi thăm, nói: «Tiên sinh ốm nặng quá, có điều gì di huấn lại có thể nói với đệ tử được không?». Thường Nghĩ nói: «Ông không hỏi, ta cũng sẽ bảo ông. Ta đến quê hương thì xuống xe, ông có biết vì sao không?». Lão Tử nói: «Qua quê hương mà xuống xe, chẳng phải là nói không quên quê hương chăng?». Thường Nghĩ nói: «Ôi! Đúng thế! Qua cây cao mà cúi đầu đi tới, ông có biết vì sao không?». Lão Tử nói: «Qua cây cao mà cúi đầu đi tới, chẳng phải là nói phải kính trọng người già chăng?». Thường Nghĩ nói: «Ôi! Đúng thế!».

Thường Nghĩ lại há to miệng chỉ cho Lão Tử nói: «Lưỡi của ta vẫn còn phải không?». Lão Tử nói: «Răng không còn ạ!». Thường Nghĩ nói: «Ông có biết đạo lý ở trong đó không?». Lão Tử nói: «Lưỡi còn, đó là vì nó có tính nhu (mềm); răng rụng hết, đó chẳng phải là vì nó cứng rắn phải không?». Thường Nghĩ nói: «Ôi! Đúng thế! Đạo lý của sự vật trong thiên hạ hoàn toàn ở đó. Ta còn có điều gì lại nói với ông nữa đây».

Thúc Hướng cũng giữ quan điểm giống như thế, cho rằng «nhu» phải rắn chắc hơn «cương», hai đối thủ tranh giành lợi mà kẻ «nhu» giành thắng.

Hàn Bình Tử hỏi Thúc Hướng: «Cương và nhu cái nào cứng rắn?». Thúc Hướng trả lời: «Thần tuổi tác nay đã hơn tám mươi, răng đã rụng hết nhưng lưỡi vẫn còn». Lão Tử có câu nói: «Cái mềm nhất trong thiên hạ điều khiển cái cứng rắn nhất trong thiên hạ». Lại nói: «Con người lúc mới sinh mềm yếu, khi chết thì cứng lại. Cỏ cây vạn vật khi sống thì mềm yếu, khi chết thì khô cứng. Từ đó ta thấy, cái mềm yếu là con đường sống, cái cứng rắn là con đường chết. Thần cho rằng phải biết nhu là cứng rắn hơn cương». Bình Tử nói: «Nhu phải chăng quá yếu mềm?». Thúc Hướng nói: «Người nhu bẻ cong nhưng không gãy, liêm khiết mà không thiếu, thế nào là mềm yếu? Đạo lý lên trời rất huyền diệu, mọi sự vận hành theo quy luật tự nhiên, cho nên nó mới đánh đâu thắng đó, hai quân dội đánh nhau mà kẻ mềm yếu thường giành thắng».

Đại bá chủ Tề Hoàn công nêu lên hiện tượng tự nhiên và xã hội để thuyết minh gặp việc mà cứng rắn và gắt gao quá thì dễ bỏng việc. Hoàn công nói: «Kim loại cứng rắn dễ gãy, da cứng dễ rạn nứt, ông vua cứng rắn và gắt gao thì quốc gia diệt vong, người bầy tôi cứng rắn khắt khe thì bạn bè đoạn tuyệt, làm người cứng rắn khắt khe thì bất hòa với mọi người, bốn ngựa bất hòa (chỉ xe 4 ngựa kéo) thì chạy không dài, cha con bất hòa thì gia đạo lụn bại, anh em bất hòa thì không thể bền lâu, vợ chồng bất hòa thì trong nhà bất hạnh».
Vì sao mềm yếu thắng cứng rắn? Quỷ Cốc tử lấy đạo lý lượng biến thành chất biến thuyết minh nó: «Nhu nhược (mềm yếu) thắng cương cường (cứng rắn) cho nên tích nhược có thể là cường; thẳng nhiều như cong, cho nên tích cong có thể là thẳng, ít thì được nhiều, cho nên tích cái không đủ có thể là dư». Trong tự nhiên, nhu thắng cương, nêu mãi không bao giờ hết, nước rất mềm, nhưng có thể xuyên qua núi, dập tắt lửa.
Lão Tử cho rằng, nước chảy sở dĩ nó có thể xuyên qua núi, dập tắt lửa, bởi vì tính chất của nước rất mềm, chảy tuôn muôn dặm. Trong hiện tượng xã hội, vật nhỏ yếu có thể chiến thắng vật lớn mạnh, đâu đâu cũng có. Ví như nước nhỏ chiến thắng nước lớn, nước yếu chiến thắng nước mạnh, đây là một ví dụ: Việt vương Câu Tiễn chiến tranh với Ngô thất bại, nước tan người mất, bị khốn đốn ở Cối Kê, tức lộn ruột lộn gan lên, căm hờn tuôn ra như suối, tuyển luyện quân lính sau đó xin bản thân mình làm kẻ bầy tôi mà vợ làm kẻ tỳ thiếp. Nhưng vẫn không quên nỗi nhục Cối Kê, quyết chí vươn lên phục thù, mười năm sinh kế. Cuối cùng một trận đánh mà tóm được Phù Sai. Cho nên Lão Tử nói: «Nhu có thể khắc cương, nhược có thể thắng cường».
Khổng Tử đề xướng «Đạo của trung dung», giữ cho đúng ở giữa, không nghiêng sang trái không nghiêng sang phải, không cương không nhu, cương nhu đều có. Học thuyết này trở thành nguyên tắc xử sự của đời sau. Tuần Du, mưu thần của Tào Tháo, là một nhân vật trong cương có nhu, trong nhu có cương: «Tuần Du có trí phòng ngừa sâu xa kín đáo, từ khi Thái tổ đi chinh phạt, thường mưu tính kế hoạch trong phòng kín, người đương thời và đệ tử đều không biết những lời ông trình lên». Thái tổ mỗi lần khen nói: «Ông đạt đến trình độ bên ngoài như ngu bên trong đầy mưu trí, bên ngoài khiếp đảm bên trong dũng cảm; bên ngoài nhu nhược bên trong cứng rắn, không khoe mình, không kể lao khổ, trí tuệ có thể đuổi kịp, nhưng ngu thì không thể bì kịp, tuy rằng Nhan Tử và Ninh Vũ cũng không thể vượt qua».
Thời Tam Quốc, Viên Hoán vẻ bề ngoài như ôn hòa nhu nhược, nhưng khi ông gặp việc lớn, xử lý nguy nan, tuy Bôn Dục dũng cảm cũng không thể vượt ông ta. Khổng Tử đề xướng đạo nhân ái, nhưng tại cuộc gặp Tề – Lỗ, hăng hái dũng cảm giữa hai vua, đánh bại sự khiêu khích của nước Tề, giữ được uy nghiêm cho Lỗ vương, day là ví dụ về dũng lấy cương giúp nhu. Lận Tương Như phụng mệnh đi sứ Tần, nộp ngọc quý về Triều, không khuất phục trước uy vũ, song ông nhường xe với Liêm Pha, chiếu cố đến toàn cục, đạo nghĩa đều coi trọng, đây là ví dụ về nghĩa lấy nhu để giúp cương. Cho nên cương lấy nhu tương trợ, nhu lấy cương tương trợ, cương nhu cùng giúp lẫn nhau, mới có thể có lý, có tiết tháo, có lợi, trở thành nhân vật có bàn tay sắt về chính trị.
Song, xử lý quan hệ giữa người với người, các chính trị gia thời xưa phần nhiều quý nhu, coi trọng khoan (khoan dung), nhu có thể tiếp nhận được vật chất, khoan dung có thể dung nạp được mọi người, đây là triết học xử thế của các chính trị gia phong kiến, họ bị bức ép giữa sự cường bạo của vua chúa và lời gièm pha của bọn gian thần, không thể không làm người như thế.
8. Không nên dễ dàng bộc lộ ý đồ chân thực
Rất nhiều việc trong xã hội làm cho người còn non nớt, người ấu trĩ nói chung không thể tưởng tượng nổi, nhưng thực ra lại rất bình thường. Ví như về bản lĩnh có người thể hiện không có bản lĩnh, về ý đồ có người chính là không để cho người khác biệt họ có ý đồ gì. Mà những người như thế chưa hẳn là thật sự không có tài năng, phải nói đây là một tài năng càng đặc biệt: biết che giấu ý đồ thực của mình.
So sánh việc này một chút, những người thẳng thừng hùng hổ hăm dọa người, có thể đứng không vững, thậm chí khó mà giữ được mình, cũng rất khó nói đây là biểu hiện của tài năng và trí tuệ, còn về hoài bảo lớn lao thì lại càng không thể bàn đến nữa.
Thời Hán Vũ đế, kinh tế phồn vinh, chính trị ổn định, thực lực quốc gia lớn mạnh, cộng thêm với tài ba lỗi lạc của bản thân ông không cam chịu cố giữ những luật lệ có sẵn của tổ tông. Thế là dưới sự chỉ huy của ông, chính sách đối nội, đối ngoại đã thay đổi rất nhiều. Song, các Thừa tướng với tư cách là trọng thần phụ chính, phần nhiều đều lấy các hầu kế tự, Hán Vũ đế tài cáo chí lớn không thể vừa lòng, cho nên trong một đời ông đã giết hơn 10 thừa tướng. Vào năm Nguyên Sóc thứ 5 (năm 124 trước công nguyên) Hán Vũ đế đã chọn trúng Công Tôn Hoằng, người không xuất thân tứ quý tộc, làm Thừa tướng.
Vị Công Tôn Hoằng này không có nguồn gốc gia thế, trong tình huống Hán Vũ đế mắng giết đại thần, có thể giữ nổi vị trí Thừa tướng, suốt đối với chức này, có thể gọi là người biết sâu đạo làm Thừa tướng.
Công Tôn Hoằng là người Tiết, Tri Xuyên (nay là Khúc Phụ, tỉnh Sơn Đông), khi trẻ làm quan coi ngục, vì có tội bị bãi chức. Hơn 40 tuổi mới bắt đầu học tập thuyết Xuân Thu, 60 tuổi mới được gọi do có tài văn chương, được làm Thái thượng tiến sĩ.
Nhưng, khi phụng mệnh đi sứ Hung Nô về, không hợp ý của Hán Vũ đế, cho là ông không có năng lực, Công Tôn Hoằng đành cáo bệnh về quê. Đến khi 70 tuổi, ông lại một lần nữa ứng cử «hiền lương văn sĩ» (người có tài về văn học) được Hán Vũ đế chọn là người đỗ đầu lại được làm Thái thượng tiến sĩ một lần nữa. Do dâng sớ hợp ý chỉ trong một năm liền được thăng làm Tả nội sư. Không lâu vì «thủ hiếu» 3 năm cho mẹ kế, khi trở lại vẫn nhận chức Nội sử, rất nhanh được thăng làm Ngự sử đại phu, được ngồi vào chức Phó thừa tướng, năm đó là 74 tuổi.
Hai năm sau, ông được thăng làm Thừa tướng và được phong là Bình Tân hầu, mở ra tiền lệ thừa tướng được phong chức hầu. Công Tôn Hoằng trong thời gian 6 năm (trừ đi 3 cũng có đạo làm quan của ông).
Trước hết, Công Tôn Hoằng rất giỏi quan sát phán đoán được ý của nhà vua, xưa nay không bộc lộ ý đồ chân thực của mình. «Mỗi lần hội nghị trong triều, bắt đầu trình bày các công việc, để cho nhà vua tự chọn, không hề chỉ trích ngay trước mặt và tranh luận ngay ở triều đình». Có việc không thể không bàn, ông thường xúi bẩy người khác tâu lên, mình từ bên cạnh quan sát khuynh hướng của nhà vua, sau khi biết được khuynh hướng của vua, mình lại tâu lên những lời đồng tình bàn việc đó, do vậy thường được lòng của nhà vua. Khi bàn bạc việc nước với các công khanh, vốn ông đã tán thành ý kiến của mọi người, nhưng khi đến trước mặt vua, «đều làm ngược với lời hứa để thuận theo ý chỉ của vua». Công Tôn Hoằng cho rằng: «Bệnh của nhà vua là không rộng rãi, bệnh của bầy tôi là không tiết kiệm». Cho nên tự ông thực hành tiết kiệm, mặc dù mình ở địa vị cao, nhưng vẫn «áo vải cơm rau», phu nhân tự mình làm việc, vẫn là dáng vẻ của một nho sinh nghèo. Sách sử gọi ông là «ông làm việc cẩn thận sâu sắc, khả năng biện luận có thừa, thông thạo văn thư pháp lệnh và công việc chung, có duyên che giấu bằng Nho thuật», do đó được lòng Hán Vũ đế.
Hai là, Công Tôn Hoằng giỏi phát hiện trong «quần thần» ai có lợi đối với mình, ai có hại đối với mình. Bất kể lợi hại, ông đều có thể chung sống ôn hòa và thân thiện với họ, nhưng trong lòng biết rõ họ có thể uy hiếp mình hay không, đối với người không có lợi cho mình, luôn có thể không lộ tiếng nói và sắc mặt trừ bỏ họ luôn. Chính vì thế ông mới giành được tiếng là «nho nhã».
Ba là, Công Tôn Hoằng biết rất rõ tâm lý của ông vua và các bầy tôi, có thể dùng mưu lược mà người khác khó phát hiện, nhiều lần làm cho mình chuyển nguy thành an. Ví dụ như Chủ tước Đô úy Cấp Ảm đã từng công kích ông trước Hán Vũ đế: «Công Tôn Hoằng ngồi vị ở Tam công, được hưởng lộc rất nhiều, song lại đắp chăn vải, việc này phải chăng là lừa bịp?». Khi Hán Vũ đế hỏi đến việc này, Công Tôn Hoằng thật ra không né tránh. Trước tiên nói Cấp Ảm thành bạn đồng liêu tốt nhất của mình, sau đó nói rõ đầu đuôi: «Là Tam công mà đắp chăn vải, quả thật là thần muốn theo đuổi một chút thanh danh», liền nêu ra ví dụ Quản Trọng và Yến Tử tuy xa xỉ và tiết kiệm khác nhau, nhưng đều là mưu tính sự lớn mạnh cho quân vương, để ví mình là dốc lòng vào công việc. Sau đó nói: «Nay Công Tôn Hoằng thần đã ở chức vị là Ngự sử Đại phu mà lại đắp chăn vải chẳng khắc những người từ Cửu Khanh trở xuống đến tận Hạ lại, đúng như lời Cấp Ảm thì làm sao Bệ hạ có thể nghe được những lời nói thực đó?». Vừa không có lỗi với Cấp Ảm, lại làm cho Vũ đế vui lòng, đồng thời còn ngầm biểu thị Cấp Ảm ghen người hiền, ghét người tài, có thể gọi là «một hòn đá ném được ba con chim». Từ đó ta thấy trí thuật của Công Tôn Hoằng rất sâu xa.
Sách sử gọi Công Tôn Hoằng «Tính cách đố kỵ, bên ngoài tỏ ra rộng rãi, bên trong thâm sâu. Giữa Chư Thưởng và Công Tôn Hoằng có chỗ rạn nứt không lớn lắm, mặc dù đã bộc lộ ra và giải quyết tốt đẹp, nhưng về sau lại đưa lỗi ra».
Bây giờ nêu ra ba ví dụ về việc hai Cấp Ảm, Chủ Phụ Yển và Đổng Trọng Thư.
Cấp Ảm tự Trường Nhụ, gia thế là Khanh đại phu. «Là người tính kiêu ngạo, thiếu lễ độ, trở mặt, không thể dung thứ lỗi lầm của người khác. Người hợp với mình thì đối đãi tốt, người không hợp thì không thèm nhìn mặt». Vì đi theo Hán Vũ đế từ rất sớm, nên Hán Vũ đế rất có cảm tình tốt với ông, coi kính trọng ông. Khi Công Tôn Hoằng làm Thừa tướng, ông làm Ngự sử Đại phụ. Chính vì ông không thể khoan dung lời của người khác, cho nên ông rất có ác cảm đối với thái độ «giả vờ là có trí tuệ để nịnh lấy lòng vua» của Công Tôn Hoằng, đã nhiều lần công kích Công Tôn Hoằng. Cấp Ảm là trọng thần tín nhiệm của Vũ đế, nếu muốn loại bỏ ông ta là một việc không dễ dàng. Qua suy nghĩ kỹ càng, Công Tôn Hoằng lấy việc «Trong giới bộ Hữu nội sử (Phù phong quận) có nhiều quý thần, tôn thất, khó quản lý nếu không có trọng thần thuần phác thì không thể phụ trách được» làm danh nghĩa, xin chỉ thị của Vũ đế để Cấp Ảm đạm nhận chức này. Đây là «giương đông kích tây», về danh nghĩa là suy tôn, nhưng kỳ thực là hại ông ta.
Quả nhiên, Cấp Ảm làm Hữu nội sử mới vài tháng liền «phạm pháp nhỏ, được tha nhưng bị cách chức quan. Thế là Cấp Ảm về ẩn chốn điền viên mấy năm». Cho mãi đến khi Công Tôn Hoằng mất, mới trở lại làm quan, nhưng đã khác hẳn.
Chủ Phụ Yển là người Lâm Tri, nước Tề (nay nằm trong huyện Ích Đô, Sơn Đông). Bằng việc dâng thư bàn công việc trúng ý Vũ đế, trong năm bốn lần thay đổi chức quan của ông, làm cho trong ngoài triều đều trố mắt nhìn, «các đại thần đều sợ cái miệng ông ta». Công Tôn Hoằng cũng phải chịu cái khó đó. Nhưng Chủ Phụ Yển là trung đại phu, vị trí ở trong triều, «sớm tối bên cạnh vua», Công Tôn Hoằng không có được cơ hội trả đũa. Về sau Chủ Phụ Yển nói đến Tề vương có hành vi dâm dật, Công Tôn Hoằng liền mượn cơ hội đó tiến cử Chủ Phụ Yển làm Tướng quốc nước Tề.
Trung đại phu là quan lương 600 thạch, Tướng quốc là 2.000 thạch, lên vượt cấp, Chủ Phụ Yển thật là đắc ý. Đến nước Tề, «lần lượt triệu Côn Đệ và Tân Khách, phân phát 500 lạng vàng cho họ, quở trách nói: «Mới đầu khi ta nghèo, Côn Đệ không cho ta ăn mặc, Tân Khách không cho ta ở trong nhà, nay ta là Tướng quốc nước Tề, các ông đón ta có lẽ từ ngàn dặm. Ta và các ông tuyệt giao rồi, đừng vào lại cửa của Yển này nữa!». Thật là một dáng vẻ thế lớn át người, không biết họa lớn sẽ bắt đầu đến ngay khi ông ta di chuyển nhận chức. Chủ Phụ Yển ra ngoài làm quan, chính là kế «giương đông kích tây» của Công Tôn Hoằng».
Bởi vì Chủ Phụ Yển ở bên cạnh Vũ đế, không tiện dâng lời, bây giờ Công Tôn Hoằng đã có cơ hội bẩm báo. Về sau gặp Triệu vương dâng thư tố cáo Chủ Phụ Yển nhận vàng của chư hầu, Công Tôn Hoằng đã có cơ hội trả đũa, lấy danh nghĩa là «Yển vốn là người xấu nhất, không chu diệt Yển thì không tạ được thiên hạ» đã buộc Vũ đế phải hạ lệnh giết cả họ nhà Chủ Phụ Yển.
Đổng Trọng Thư là nhà Nho lớn nổi tiếng, do ông kiến nghị «bãi bỏ» «bách gia», duy nhất tôn «Nho thuật» được Hán Vũ đế bằng lòng, dùng tư tưởng Nho gia làm tư tưởng thống trị, trở thành chính sách các đời về sau theo đuổi không đổi, cho nên tiếng tăm rất lớn. Đổng Trọng Thư là người liêm trực, «tiến thoái, dung mạo, cử chỉ không lễ phép là không làm, các học sĩ đều tôn ông là bậc thầy». Lúc bấy giờ là danh nho, con người như thế đương nhiên là coi thường những việc làm của Công Tôn Hoằng, không tránh có chỗ bàn tán. Có danh tiếng đương thời lại có bàn tán, Công Tôn Hoằng đương nhiên trong lòng hờn ghen, từ đó sinh ra âm mưu trả đũa.
Lúc đó Giao Tây vương là anh của Vũ đế, vô cùng kiêu căng phóng túng, những người làm Tướng quốc ở chỗ ông ta phần nhiều đều bị ông ta tìm kế hãm hại, cho nên Tướng quốc ở đó là chức vụ vô cùng nguy hiểm. Đúng vào lúc ở đó đang thiếu, Công Tôn Hoằng liền tiến cử Đổng Trọng Thư bổ sung làm chức này. Lúc đó Đổng Trọng Thư cũng đang là Trung Đại phu lương 600 thạch, vinh dự thăng lên chức Tướng quốc 2.000 thạch, phai là một vẻ vang rất lớn. Nhưng Đổng Trọng Thư không phai là Chủ Phụ Yển, đầu óc của ông ta tương đối tỉnh táo và không lưu luyến với lợi lộc, nên cáo có bệnh xin về nhà để «sửa sang việc học và viết sách». Từ đó bảo toàn được mình và tránh được tai nạn.
Từ trên ta có thể thấy thủ đoạn của Công Tôn Hoằng khi mưu khử đối thủ chính trị. Ông ta thường cất nhắc và tôn sùng đối thủ chính trị làm cho đối thủ và cả những người ngoài cho rằng ông ta rất có bản lĩnh, không mang trong lòng oán hận nhỏ. Trên thực tế chính là ông ta biết tránh chỗ mạnh của đối thủ chính trị, biết làm cho nó trở nên yếu, rồi nhân chỗ yếu đó mà trừ khử họ. Ông ta thật sự là một tay ghê gớm sành sỏi trên quan trường, là người có mưu trí trong đấu tranh chính trị, là người có trí lớn mà tưởng như ngớ nghếch của kế giương đông kích tây, là người sử dụng thành thạo lấy tất nhiên làm ngẫu nhiên để tránh mà làm yếu kẻ địch.
Mỗi người làm việc đều có ý đồ thực sự của mình. Nhưng để ngăn ngừa kẻ khác thọc tay vào hoặc là đề phòng kẻ tiểu nhân phá hoại, không thể không tìm cách che giấu ý đồ thực của mình, tạo cho người khác cảnh tượng giả, thật ra không phải là việc xấu, việc này với tình bạn và tình yêu là hai khái niệm khác nhau.
Dù trong chuyện yêu đương, một đôi trai gái yêu nhau, cũng đều có thể trăm phương ngàn kế che giấu cách nghĩ chân thực của mình, để giành chủ động, thử thăm dò đối phương.
Ví dụ như, bên nữ rõ ràng rất thích bên nam, lại cố ý nói: «Em ghét anh!». Lại ví dụ như trong thời gian hẹn gặp đã nói rõ ràng đâu vào đấy, bên nam đã đến sớm một tiếng đồng hồ hoặc nửa tiếng đồng hồ, nhưng sau khi gặp bên nữ, lại nói: «Anh vừa mới đến, phải chăng đã đến muộn rồi?».
Còn về phía anh ta biết rằng, khi anh ta hết sức nóng lòng chờ đợi, cô ta đang nấp ở phía sau gốc cây, quan sát từng cử động của anh ta.
Nói chuyện yêu đương cần phải che giấu mình, các mặt khác của việc đối nhân xử thế cũng cần phải như thế. Người không biết che giấu mình, sẽ không thể sống tự nhiên.
9. Hãy làm một lần «phạm lỗi»
Trong nhiều tình huống chữ «vụng trộm» đều có liên quan với những hành vì xấu, ví dụ như tên trộm, trộm cắp, yêu nhau vụng trộm v.v... cho nên người ta đối với những gì liên quan đến chữ «vụng trộm» thường không tôn trọng.
Về logic học, nếu như đánh tráo khái niệm, đó là phạm «sai lầm» là hành vi ngôn ngữ «không vẻ vang». Nhưng từ khía cạnh hài hước đưa vào để bàn vấn đề này, thì có thể «sửa lại kết luận sai và rửa sạch hết oan uổng» cho «vụng trộm».
Bởi vì trong cuộc sống chúng ta từng trải qua, không thiếu những ví dụ cố ý đánh tráo khái niệm, từ đó sinh ra yếu tố hài hước. Đánh tráo khái niệm, nguyên tắc hài hước này có liên quan với logic, nhưng phải học hiểu logic trước, sau mới tạo ra yếu tố hài hước.
Hài hước là một phương pháp tư duy tình cảm, có một số người tính hài hước rất cao như là bẩm sinh không cần đi sâu nghiên cứu tìm tòi cũng có thể nắm được một cách tự phát. Ở đây chúng ta chỉ là tiến hành thảo luận về lý thuyết đối với nguyên tắc này.
Khái niệm đánh tráo là biểu hiện đặc biệt của hài hước. Trong diễn đạt ngôn ngữ thông thường của người ta, có một yêu cầu cơ bản là hàm nghĩa của khái niệm phải rõ ràng, quyết không thể mơ hồ, càng không thể chỉ đông nói tây.
Bằng không sẽ có thể biến thành nói năng lộn xộn, nghĩ một đằng nói một nẻo, đây là việc kiêng kỵ nhất của việc giao tiếp ngôn ngữ. Nhưng tư duy hài hước sẽ khác nhau, nó là cố ý «phạm lỗi», là biến đổi ngôn ngữ sinh ra sau khi dùng yếu tố tình cảm can thiệp vào.
Trong hoàn cảnh nhất định, khái niệm đánh tráo đã biểu hiện nghệ thuật sử dụng ngôn ngữ, sự tinh nhanh của ngôn ngữ.
Sau khi cuộc chiến tranh chống Nhật thắng lợi, Đại sư quốc họa nổi tiếng Trương Đại Thiên phải từ Thượng Hải trở về quê nhà Tứ Xuyên. Các học sinh của ông bày tiệc đưa tiễn ông, mời nhà nghệ thuật Kinh dịch nổi tiếng Mai Lan Phương và các bậc danh lưu xã hội cùng dự.
Bữa tiệc bắt đầu, Trương Đại Thiên chúc rượu Mai Lan Phương nói: «Mai tiên sinh, ông là quân tử, tôi là tiểu nhân. Tôi mời ông một cốc rượu trước».
Mai Lan Phương không rõ ý của ông, các quan khách khác cũng không hiểu sao cả.
Trương Đại Thiên miệng tươi cười giải thích nói: «Ông là quân tử – hát kịch thì miệng cử động, tôi là tiểu nhân – họa tranh thì tay cử động». Một câu nói gây được cả hội tiệc cười mãi không thôi.
Giữa những người quen thuộc nói một chuyện vui là việc bình thường. Nhưng chuyện cười mở đầu ra sao, là tục tĩu, là lịch sự, trong đó rất cần có học vấn.
Hài hước là sự biến hóa bên ngoài của trí tuệ, là sự bùng nổ của linh cảm. Kháng chiến thắng lợi, ai mà không vui? Từ ngàn dặm trở về quê nhà, ai mà không vui? Trương Đại Thiên vui vẻ thừa hứng đưa ra một câu «ông là quân tử, tôi là tiểu nhân», mọi người không biết «trong bầu đựng là loại thuốc gì» mà đều bị «đánh lừa». Hiệu quả của trò «lừa» này rất tuyệt, không có trò «lừa» này, thì chẳng có hài hước đáng nói nữa. Bị «lừa» rồi thì phải hỏi rõ ràng, phải có giải thích rõ ràng, mọi người đều sinh ra tâm lý chờ đợi, tìm được ý ẩn ý ở trong câu nói.
Thế là, Trương Đại Thiên về ngôn ngữ đã giở một ngón: «Ông là quân tử – hát kịch thì miệng cử động, tôi là tiểu nhân – họa tranh thì tay cử động».
Trương Đại Thiên cố ý đánh tráo khái niệm đem chữ «miệng cử động» giải thích thành hát kịch, đem chữ «tay cử động» giải thích thành họa tranh, có được sự cấu kết ngấm ngầm này, câu nói trên của ông «ông là quân tử, tôi là tiểu nhân» liền được giải thích đầy đủ.
Bởi vì Trương Đại Thiên đem nội dung của khái niệm im hơi lặng tiếng đã chuyện đổi ở mức độ lớn, cho nên chú ý tâm lý của mọi người cũng theo đó thay đổi đột nhiên, mọi tâm lý của mọi người bị kinh hãi ngoài ý muốn, thu được phát hiện ngoài ý muốn. Việc «đánh tráo» này của Trương Đại Thiên tiên sinh làm rất ngấm ngầm, hành động rất nhanh nhẹn, bầu không khí hài hước tạo nên càng đậm đà.
Đúng như ở trên chúng ta đã nói khái niệm đánh tráo phải có thể hiện ra sự tinh nhanh, ngoa ngôn kỳ diệu và tình thú, có thể làm cho mọi người sau khi tâm lý chờ đợi bị mất, đột nhiên giành được sự phát hiện và thỏa mãn bất ngờ.
Một lần, thầy giáo địa lý lên lớp, yêu cầu học sinh phải mang theo mô hình quả đất, nhưng có một học sinh không biết vì nguyên nhân gì không mang đến. Các học sinh khác tới tấp xoay mô hình quả đất để tìm vị trí địa lý thầy giáo nêu ra, cậu ta đành chịu ngồi. Thầy giáo muốn làm khó dễ cho cậu ta, đột nhiên gọi cậu ta đứng lên trả lời câu hỏi.
Thầy giáo hỏi: «Sông Amazon ở đâu?».
Cậu học sinh kia cúi đầu, không nói gì cả.
Thầy giáo hỏi: «Vì sao em không đem mô hình quả đất? Em chỉ cúi đầu để nhìn cái gì?».
Cậu học sinh kia liền trả lời: «Thưa thầy quả đất em mang đến rồi, nó đang đứng dưới chân em. Em đang cúi đầu tìm sông Amazon, nhưng nó lớn quá, em nhìn không thấy sông Amazon ở đâu».
Cậu học sinh này thật là có tài hài hước. Cậu ta không mang mô hình quả đất, không tỏ ra lúng túng. Thầy giáo nêu câu hỏi, cậu ta không trả lời được cũng không tỏ ra căng thẳng. Thầy giáo muốn gây khó dễ cho cậu ta, cậu ta lại bất ngờ chuyển bại thành thắng thầy giáo.
Vũ khí mà cậu ta sử dụng chính là «khái niệm đánh tráo». Cậu ta đem «mô hình quả đất» đánh tráo thành «quả đất» khéo léo đem những câu hỏi của thầy giáo làm đệm lót hài hước của mình, đã thành công nhờ sáng tạo ra một chuyện hài hước.
Gặp sự việc này, chắc chắn thầy giáo không thể quở trách lời cậu ta không mang mô hình quả đất nữa, còn có thể nói vui rằng: Cậu ta còn rất giỏi giang nữa, tôi dạy các học sinh xem quả đất từ mô hình, còn cậu ta lại đứng trên quả đất nhìn quả đất, tương lai chưa biết chừng sẽ có thể trở thành một nhà địa lý giàu tinh thần thực tiễn!
Khái niệm đánh tráo đã phá bỏ thường lệ cứng nhắc của vận hành logic, làm cho khái niệm phát sinh liên hệ trên mục nghĩa «như thật mà lại giả», giữa các khái niệm vốn không có liên quan, đã mở ra một đường thông, tạo nên sự kỳ thú của hài hước.
Chương bốn
ÂM DƯƠNG KINH DÙNG TRONG KINH TẾ VÀ TIỀN BẠC
Đạo âm dương, chính phản thuận nghịch
Thuận thì phát đạt, nghịch thì diệt vong.
Người Trung Quốc do chịu ảnh hưởng sâu sắc của luân lý đạo đức Khổng Mạnh mấy ngàn năm, phần nhân dân đều rất khiêm tốn, không giống người phương Tây bộc trực có gì nói nấy.
Sự khiêm tốn này, hầu như đã thành tính cách chung của dân tộc: rõ ràng biết là tốt, nhưng ai ai cũng đều không nói ra, tìm mọi cách tránh nó - đây là một đặc điểm lớn trong lịch sử văn minh loài người. Nó là đức hạnh tốt đẹp truyền thống của dân tộc Trung Hoa, đồng thời cũng là thói xấu đã ăn sâu của dân tộc Trung Hoa.
Từ trước đến nay, người Trung Quốc tránh nói đến hai việc:
Một là tiền bạc.
Hai là tính dục.
Chỉ đến sau khi cải cách mở cửa, người ta mới quan tâm vấn đề «tiền bạc» và «tính dục» một cách hết sức thận trọng và e ngại.
Vấn đề tính dục tạm không nói đến.
Chương này, sẽ chuyên thảo luận về vấn đề tiền bạc. Hơn nữa, chúng tôi cho rằng: bất kể gọi tiền là tiền mặt hoặc gọi bằng cái tên khác, sức cuốn hút vô tận và tính chất thần bí của nó đều không nói cũng hiểu.
Đến lúc mọi người Trung Quốc đều phải đối mặt với thế giới, đối mặt với thị trường, thực tế không cần phải giữ gìn khách sáo nữa, đã là lúc cần phải thảo luận vấn đề tiền bạc một cách thẳng thắn, và không sợ gì nữa.
Vận dụng tốt «Âm dương kinh» nhất định có thể giúp bạn như cá gặp nước, như hổ chắp thêm cánh trong kinh tế xã hội.
1. Tiền là một vật tốt
Đối với đông đảo dân chúng, tiền là một vật tốt.
Sống ở nhà, không có tiền là tuyệt đối không xong, nguyên tắc này ai nấy đều biết rõ.
Sở dĩ trong lịch sử, bọn thống trị không thích dân chúng nói đến tiền, là vì họ sợ dân chúng sau khi nhận thức được tính quan trọng của tiền, sẽ tự ý thức phải được giải phóng, kinh tế xã hội được phồn vinh, trò ma quỷ bòn rút mồ hôi nước mắt dân chúng của họ sẽ bị vạch trần.
Vì sao trong lịch sử có thể xuất hiện những đại gian thần bòn rút của công dân của riêng hàng trăm triệu như Ngụy Trung Hiền, như Hòa Thân? Là bởi vì bản thân xã hội Trung Quốc đã có môi trường sinh ra họ.
Trang Tử đã từng nói: «Kẻ chiếm đoạt chiếc lưỡi câu thì giết, kẻ cướp nước thì phong hầu». Xã hội Trung Quốc trước nay đều không công bằng với dân chúng. Do việc ăn sâu bám rễ của cương vị quan chức cho nên đã sinh ra «đại tham quan» hết đời này đến đời khác.
Bọn thống trị trong lịch sử đều không mong muốn dân chúng bàn đến vấn đề tiền bạc, còn đưa ra kết luận: «Ai nói đến tiền, người đó là kẻ tiểu nhân». Bởi vì Thánh Khổng Tử đã dạy chúng ta: «Người quân tử hiểu được chính nghĩa, kẻ tiểu nhân chỉ hiểu lợi riêng». Họ chỉ cho phép mình thông qua quyền lợi có trong tay vơ vét tiền cho mình, không cho phép dân chúng nói đến tiền, ai nói đến tiền, người đó chính là kẻ tiểu nhân.
Chúng tôi cho rằng: thời đại dám nói đến tiền một cách không kiêng nể, chính là thời đại mọi người tự ý thức được quyền sống trong xã hội.
Tiền là một vật tốt – cũng giống như tính dục.
Có một câu chuyện kể như sau:
Trong núi sâu có một ngôi chùa thờ Phật, trong chùa có nhiều hòa thượng ở cách biệt với thế gian.
Một hôm, lão hòa thượng dẫn tiểu hòa thượng xuống núi để đi quyên, tiểu hòa thượng nhìn gì đều thấy mới lạ, nhất là khi nhìn thấy những cô gái ăn mặc sặc sỡ, nhiều màu sắc, càng thêm vui mắt thích thú vô cùng.
Nhưng tiểu hòa thượng không biết đây là gì, đã chỉ vào họ hỏi lão hòa thượng một cách hiếu kỳ: «Những người này là gì?».
Lão hòa thượng liếc nhìn, phát hiện tiểu hòa thượng mặt mày hớn hở, dáng vẻ hết sức phấn khởi, vội vàng lấy tay che mắt của anh ta, noi: «Không thể nhìn, không thể nhìn, nhìn những thứ đồ chơi này, phát tâm của con đều mất hết, nhất định sẽ bắt đầu say đắm, tu không thành chính quả...».
Tiểu hòa thượng nghe xong lời dạy của lão hòa thượng cho rằng có lý, nhưng do tác dụng tâm lý, vẫn muốn tìm cách xem thử một chút.
Thế là, anh ta đã đẩy bàn tay của lão hòa thượng đi, nói: «Bẩm sư phụ, sư phụ che tay mãi đã mệt rồi, hay là để con tự mình che tay lấy thôi».
Lão hòa thượng thu bàn tay về, bảo tiểu hòa thượng phải che mắt thật tốt, và nói: «Dùng tâm tu luyện trong người, đừng nên bị thế giới sặc sỡ màu sắc làm rối loạn tâm trí».
Tiểu hòa thượng dùng tay che mắt lại, miệng lẩm bẩm những lời kinh răn lão hòa thượng vẫn dạy cho. Nhưng trong lòng luôn muốn nhìn thử ra ngoài, thế là đã nhìn qua kẽ hở giữa các ngón tay một lát, rồi lại ngay lập tức nhắm mắt lại, rồi lại nhìn một tí, lại lập tức nhắm mắt lại, rồi lại nhìn một tí...
Cuối cùng anh ta thả tay xuống, quỳ xuống hỏi lão hòa thượng, những vật đẹp như thế này là cái gì?
Lão hòa thượng giọng nghiêm khắc gầm lên nói: «Đây là thứ có thể nhìn được ư? Đây là con cọp!».
Khi về đến núi sâu, tiểu hòa thượng luôn miệng nhắc: Con cọp – con cọp – con cọp...
Lão hòa thượng bắt tiểu hòa thượng đọc kinh, tiểu hòa thượng vẫn đang đọc «con cọp» của anh ta, các hòa thượng ở bên canh đều bảo: «Con cọp là một thứ côn trùng lớn hung hãn, chuyên môn ăn thịt người đấy, nó tàn nhẫn ghê lắm, nó gây tội ác lớn lắm, là «đệ nhất» trong thiên hạ».
Còn tiểu hòa thượng lại nói: «Không đúng, không đúng, tôi nhìn thấy con cọp rất xinh đẹp, mà còn có thể mỉm cưỡi với tôi, chúng không hung hãn chút nào, không tin thì lần sau tôi sẽ dẫn các bạn xuống núi để xem con cọp, những con vật đó chắc chắn không thể ăn thịt các bạn».
Ngay đêm hôm ấy, tiểu hòa thượng một đêm không ngủ, liền gọi mấy sư đệ nhỏ cùng đến, nói là xuống núi đi xem cọp rồi lén lút dời khỏi chùa.
Ngày hôm sau, lão hòa thượng dậy, chuẩn bị cho các tiểu hòa thượng đọc kinh, trong phòng thiền đã không có một bóng người.
Các tiểu hòa thượng đã xuống núi xem «con cọp», từ đó không thấy ai quay về núi nữa.
..........
Việc cấm đoán đối với tính dục con người cũng giống như việc cấm đoán đối với tiền bạc.
Đã cải cách mở cửa, người ta cũng nên học tập vị tiểu hòa thượng một chút, nhanh chóng vượt ra khỏi cái vòng cấm đoán, lao mình vào trong xã hội, lao vào trong thị trường, vì lợi ích vật chất mà phát huy sự thông minh tài trí.
2. Dám hướng tới đỉnh cao phát triển
Dám nói đến tiền một cách có lý lẽ và khảng khái, có nghĩa là dám tranh dành quyền sinh tồn và quyền phát triển của mình một cách có lý lẽ và khí thế.
Trong xã hội, sự chú ý của bạn đối với tiền cao bao nhiêu, cũng chính là hy vọng thực hiện giá trị của chính bạn cao bấy nhiêu. Tiền và sự nghiệp, tiền và xã hội, tiền và gia đình... trên mức độ nào đó để bàn, là có thể lấy nó tiến hành so sánh.
Nói chung, người ta có thể kiếm tiền, chính là người sự nghiệp tương đối thành công. Của cải bạn tạo ra được càng nhiều, quyền phát ngôn trong xã hội của bạn càng nhiều, đồng thời sự cống hiến đối với xã hội cũng càng lớn.
Xã hội đề xướng mọi người kiếm tiền nhiều, cũng chính là đề xướng mọi người giàu lên thật nhanh. Quan điểm này, Đặng Tiểu Bình khi còn sống đã từng nhấn mạnh nhiều lần: «Nghèo nàn không phải là xã hội chủ nghĩa». «Phải nhanh chóng để cho một bộ phận người giàu lên trước, sau đó từ những người giàu lên trước giúp đỡ và ảnh hưởng người giàu lên sau, từ đó đạt được sự chấn hưng của cả dân tộc».
Dám làm trước thiên hạ, chính là dám kiếm khoản tiền lớn.
Tổng giám đốc công ty Microsoft Mỹ, Bill Gates đã từng nói: «Phải dùng khoa học kỹ thuật tiên tiến nhất để kiếm tiền nhiều nhất trên thế giới».
Lời nói hào hùng này, chẳng khác gì trong những năm chiến tranh các thống soái Napoléon, Roosevelt, Churchill, Mao Trạch Đông, đứng trước cả thế giới phát ra hiệu lệnh.
Tiền bạc là chiếc đòn bẩy bẩy tung quả đất.
Archimede đã từng nói: «Hãy cho tôi một chiếc đòn bẩy, tôi sẽ bẩy tung quả đất». Ông là một nhà nghệ thuật có khí phách vĩ đại. Ông suốt đời đi tìm chiếc «đòn bẩy» đó – Nếu như chúng ta trong cơ chế thị trường ngày nay, đứng trước cạnh tranh gay gắt, cũng đi tìm chiếc «đòn bẩy», thì có thể phát hiện: tiền chính là chiếc đòn bẩy đó.
Trung Quốc có câu tục ngữ: «Người đi lên chỗ cao, nước chảy về chỗ trũng», là nói người ta luôn phải có sự theo đuổi, không thể sống một đời tầm thường.
Kỳ thực, kiếm tiền cũng là như thế, chỉ cần bạn chuẩn bị đầy đủ, không theo đuổi với một dục vọng vô lý quá mức, như thế thì nguồn tiền của nhất định sẽ cuồn cuộn tuôn về.
Vì tương lai của mình, hãy làm tốt ý tưởng mình nung nấu, sau đó cố gắng thực hiện những ý tưởng này. Chỉ cần cố gắng chân chính, bạn nhất định có thu hoạch tốt.
Người ta từ xưa đến nay, phương thức kiếm tiền không nằm ngoài hai cách: một cách là dùng sức lực, một cách khác là dùng trí tuệ.
- Sử dụng sức lực vai vác lưng đeo gọi là lao động thể lực. Người bình thường chỉ cần có thể lực và sức chịu đựng đều có thể làm nổi. Còn dùng trí tuệ thì không giống như dùng sức lực. Chỉ có những người có đầu óc, mới có thể đi theo con đường này.
Kiếm tiền cần có ý tưởng và phương pháp tốt, điểm này đã được phần đông người buôn bán thừa nhận.
Thực ra, làm buôn bán và viết tiểu thuyết về cơ bản rất giống nhau, có cấu tứ tốt là mấu chốt thành công của một thiên tiểu thuyết, làm buôn bán có ý tưởng tốt, mới có thể làm cho việc buôn bán của mình thuận buồm xuôi gió.
Trong triết học kinh doanh của Mỹ có một câu nói hay khuyên đời như sau: «Nếu bạn không thể thắng đối thủ, thì hãy nhập vào với họ» nhận được gợi ý của câu nói này, công ty General (thông dụng) của Mỹ mới có kế hoạch liên kết để an toàn vượt qua thời kỳ nguy hiểm.
Công ty xe hơi General (thông dụng) Mỹ là một trong những xí nghiệp sản xuất xe hơi đếm trên đầu ngón tay trên thế giới có quy mô lớn, nhãn hiệu có tiếng, các hãng xe hơi khác không thể sánh kịp nó. Năm 1980, số lượng xe hơi các loại bán ra là 8,3 triệu chiếc, tổng kim ngạch bán ra đạt 83,9 tỷ USD, thu lợi nhuận thực tế là 4,5 tỷ USD.

Nhưng, cùng với nguy cơ dầu mỏ thế giới tăng, giá xăng dầu lên cao, lại cộng thêm cuộc cạnh tranh của ngành xe hơi thế giới ngày càng gay gắt, xe hơi thông dụng (General) ngày càng gặp khó khăn.

Bản thân xe hơi do Công ty thông dụng sản xuất, lượng hao dầu lớn, phần nhiều thuộc kiểu hào nhoáng, giá rất cao, trong cạnh tranh thị trường gay gắt, bị thua thiệt liên miên, ngày càng không đứng vững. Năm 1991, công ty nợ tới 3 tỷ USD.

Sau khi Smith nhậm chức chủ tịch Hội đồng quản trị công ty thông dụng (General) mới mang lại niềm hy vọng cho công ty này. Smith sau khi cân nhắc kỹ lưỡng, đưa ra quyết tâm, kịp thời điều chỉnh sách lược. Động tác đầu tiên ông ta chọn chính là nhanh chóng «nhập vào giữa họ».

Qua đàm phán, công ty xe hơi thông dụng (General) đã ký một hiệp nghị với công ty Toyota Nhật Bản, sản xuất lại phân xưởng ở California 25 vạn chiếc xe du lịch do Toyota thiết kế, dùng nhãn hiệu «Shelfly» bán ra tại thị trường Mỹ, lợi ích chia đều.

Công ty Toyota thấy công ty General tiếng tăm lừng lẫy cam chịu quỳ gối trước mình, thì hết sức vui mừng, cảm thấy như thân phận của mình bỗng chốc cũng tăng lên rất nhiều.

Song chính lúc đó, Công ty xe hơi General đã ngấm ngầm trù bị xây dựng công ty chế tạo xe hơi hạng nhẹ của mình – Công ty «Nongshen». Để phòng ngừa thị trường truyền thống của mình và thị trường Nongshen vốn có bị xe hơi Nhật Bản chen vào chiếm, kịp thời tiến hành bán thử trước khi chính thức đưa ra bán «Nongshen».

Công ty General ngay lập tức nắm chắc thời cơ, đầu tư mấy tỷ đôla trù bị xây dựng công ty Nongshen. Công ty Nongshen đã chọn dùng thiết bị tự động hóa mới nhất chuyên sản xuất loại xe du lịch có hình dáng bề ngoài gọn nhẹ và đẹp, lượng hao dầu ít, chất lượng và giá cả của nó sai khác không nhiều so với sản phẩm Nhật Bản.

Trải qua mấy năm cố gắng, Công ty General cuối cùng lại đứng vững trong thị trường xe hơi của Mỹ.

3. Thích ứng mới có thể sinh tồn

Nếu muốn kiếm khoản tiền lớn, thì phải dám đi trước thiên hạ giống như công ty Matsushita, vận dụng đầy đủ mưu kế. Đồng thời, lại phải như Bill Gates dùng khoa học kỹ thuật tiên tiến nhất để kiếm được tiền nhiều nhất.

Sáng tạo cái mới và mạo hiểm là bí quyết chung của tất cả mọi người kinh doanh thành công.

Nhưng vận dụng thích đáng có thể làm cho mình thu được ích lợi vô hạn; vận dụng không thích đáng hoặc vứt bỏ không dùng chỉ có thể làm cho mình giậm chân tại chỗ, không phát triển, thậm chí bị người khác thôn tính.

Ví dụ ba loại máy thu hình «Hoàng Hà», «Hải Yến», «Như Ý» nổi tiếng nhất một thời ở Thiểm Tây, đến nay trên thị trường lại bật vô âm tín chẳng còn tiếng tăm gì nữa.

Tháng 7 năm 1984, Nhà máy Chế tạo cơ khí quốc doanh Hoàng Hà đóng tại thành phố Tây An, dựa vào ưu thế của mình vốn là xí nghiệp công nghiệp quốc phòng, nhập dây truyền sản xuất của Công ty điện khí Toshiba, đưa ra máy thu hình màu nhãn hiệu «Hoàng Hà».

Tháng 12 cùng năm, Nhà máy vô tuyến điện I thành phố Tây An và Nhà máy thiết bị truyền thanh Thiểm Tây đóng tại thành phố Hàm Dương cũng lần lượt xây dựng nên dây truyền sản xuất máy thu hình màu của mình, sản xuất hai loại máy thu hình nhãn hiệu «Hải Yến» và «Như Ý». Cả ba loại máy thu hình nổi tiếng này vừa đưa ra thị trường đã bán rất chạy. Năm đó để mua được một chiếc máy thu hinh màu «Hoàng Hà» trong tháng chạp mùa đông giá rét mà mọi người phải đứng xếp thành hàng dài ở trước cửa hàng.

Khi đó, khả năng sản xuất năm của các loại máy thu hình màu «Hoàng Hà», «Hải Yến» và «Như Ý» đều là 15 vạn chiếc.

Nếu như lúc này, những người vạch quyết sách của ba nhà máy này có thể xem xét thời thế, đứng trên cơ sở vật chất kỹ thuật mình hiện có, tìm tòi quy mô kinh doanh và tiến bộ kỹ thuật, làm cho chất lượng sản phẩm càng nâng lên một bước, thì chắc chắn có thể tạo ra được sản phẩm «quả đấm» của mình, mở rộng ảnh hưởng trong lòng người tiêu dùng.

Nhưng sự việc hoàn toàn ngược lại, cả ba nhà máy từ đây không phải là hăng hái tiến thủ, tìm kiếm đột phá, mà dừng bước tại chỗ, thậm chí quay sang phá đám lẫn nhau.

Ngày nay, ba xí nghiệp này đã bị suy tàn như đóa cúc vàng đêm qua rồi, khó có thể trở lại vẻ huy hoàng của thời hoàng kim trước đây.

Nhà máy sản xuất máy thu hình «Như Ý» cũ đã bị tập đoàn Kangjia Thâm Quyến thôn tính, trở thành một xí nghiệp sản xuất gia công máy thu hình «Kangjia» ở Tây Bắc.

Tháng 8 năm 1996, Nhà máy vô tuyến điện I thành phố Tây An sản xuất máy thu hình màu «Hải Yến» đã tuyên bố phá sản, nguyên giám đốc nhà máy Cuờng Quần Bảo, nhân vật có thực quyền đầu bảng của xí nghiệp, vi phạm tội tham ô hối lộ, lạm dụng công quỹ, không làm tròn chức vụ, bị cơ quan tư pháp bắt theo pháp luật. «Hải Yến» gãy cánh chết luôn.

Công ty cổ phần hữu hạn Cơ điện Hoàng Hà cũng vì hục hặc lâu dài với nhau trong ban lãnh đạo xí nghiệp nên mất nhiều sức lực. Tháng 4 năm 1997, công ty cổ phần hữu hạn Điện khí Trường Linh nổi tiếng Thiểm Tây đã thôn tính «Hoàng Hà».

Đến đây, ba nhà máy sản xuất máy thu hình nổi tiếng đã từng vang bóng một thời ở Trung Quốc cuối cùng thất bại thảm hại, đã gục ngã trong cuộc cạnh tranh kịch liệt.

Tìm hiểu nguyên nhân của nó, một người phụ trách Tập đoàn Trường Hồng – Tứ Xuyên tương đối có ảnh hưởng trong và ngoài nước nói: Những năm 90 khi ông ta đến Tập đoàn Trường Hồng thuộc khu vực Cẩm Dương, Tứ Xuyên, đã lo lắng và sợ các xí nghiệp sản xuất máy thu hình Thiểm Tây liên hợp với nhau, việc này chắc chắn sẽ dẫn đến Trường Hồng tranh giành thị trường máy thu hình màu gặp nhiều khó khăn. «Đáng tiếc, là các xí nghiệp sản xuất máy thu hình màu Thiểm Tây vì chưa chịu liên hợp lại với nhau mà mất thời cơ lớn».

May mắn chăng? Không may mắn chăng?

4. Kiếm tiền như chạy thuyền xuôi dòng

Annie là một phụ nữ đứng tuổi, nghiên cứu văn học tại một trường đại học ở New York. Chị được giới thiệu với một nhà văn chuyên nghiệp, nói chị có thể giúp nhà văn này biên tập một loạt truyện ngắn ông đã viết xong.

Trước kia Annie chưa từng biên tập tiểu thuyết, nhưng 15 năm trước, trong thời gian ở Australia chị đã từng làm một trợ lý biên tập phim tài liệu. Chị có khả năng tự nhiên đối với hý kịch (hài kịch).

Trong 15 năm qua ở Mỹ, Annie đã gặp phải không ít phiền phức, cuộc sống rất khó khăn. Để kiếm sống, chị thường phải làm một số việc tạp dịch khiến người ta phát ngấy mà tiền công rất ít. Chị đối với thế giới hiện thực này tràn đầy chán ghét và thù hận, thái độ đối với tiền bạc và cuộc đời rất tiêu cực. Trước đây 6 tháng, chị làm công việc chào bán ô tô cũ, sau đó chị lại thất nghiệp một lần nữa.

Mặc dù Annie không có thâm niên công việc về mặt này, nhưng nhà văn cảm thấy chị có linh cảm và trực giác của người biên tập.

Sau khi gặp chị, nhà văn này đã quyết định để cho chị làm thử, ông đồng ý cứ biên tập ba thiên tiểu thuyết trả cho chị 300 USD.

Nhưng, sau khi chị cùng nhà văn biên tập xong một thiên tiểu thuyết, trong lòng Annie bắt đầu cân nhắc có lẽ tiền công lao động của mình quá rẻ mạt, chị cần phải nhận được thù lao nhiều hơn.

Để kiếm thêm một ít tiền nữa, chị quyết định thay đổi sắp xếp công việc của mình, đem cách tính tiền theo sản phẩm (quyển chương) trước kia đổi thành tính tiền theo giờ.

Chị nêu việc này nói với nhà văn và còn to tiếng tranh cãi nói rằng ông đã lợi dụng sức lao động rẻ mạt của chị như thế nào. Nhà văn nói giá như Annie có thể tính chính xác thời gian lao động của mình, ông bằng lòng làm như thế và đồng ý mỗi giờ trả cho Annie 25 USD.

Annie cảm thấy rất hài lòng, bởi vì công việc mỗi giờ của chị trước nay đều không được tiền nhiều ngần ấy.

Annie bắt đầu biên tập một thiên tiểu thuyết khác.

Không lâu, chị lại ý thức được rằng nếu khấu trừ thời gian ăn cơm, thời gian nghỉ hút thuốc 15 phút mỗi giờ, và thời gian đi toilet trong một ngày làm việc của mình, thời gian chị thật sự dùng vào việc biên tập tiểu thuyết còn rất ít.

Biên tập thiên tiểu thuyết thứ hai, chị dùng chỉ có 10 giờ, như vậy thù lao của mỗi thiên (chương) tiểu thuyết chỉ là 250 USD.

Lúc này, Annie mới phát hiện ra sự khôn vật của mình chẳng qua là khuân đá đập vào chân mình. Chị muốn đàm phán lại với nhà văn, chị xông đến chỗ nhà văn kêu ca rằng, do tính thù lao theo thời gian, giữa họ với nhau đã bị quan hệ kinh tế lấn át nên mất đi tình cảm thân thiết vốn có, chị muốn khôi phục sự xếp sắp công việc như lúc đầu.

Nhưng nhà văn lại nói: «Tôi không mất tình cảm thân mến nhưng sẽ đem nó chôn vùi mãi trong lòng, nếu như tôi đánh mất sự mến mộ đó, vậy thì nên để cô đi tìm nó trở lại. Nói thẳng thắn hơn là, toàn bộ việc này, đối với cô, từ trước đến giờ làm gì có vấn đề tình cảm, mà chỉ là vì tiền. Tất cả mọi việc xảy ra ở đây là vì cô muốn được tiền nhiều hơn. Cô muốn nắm tiền thật chặt, ai ngờ tiền lại tuột khỏi tay cô».

Sau đó, nhà văn để chị ra đi.

Annie lại thất nghiệp một lần nữa.

Không nên quá chú ý đối với vấn đề tiền bạc, điều thật sự quan trọng là cách bạn kiếm tiền và tiêu tiền như thế nào thôi.

Kiếm tiền sẽ giống như chạy thuyền xuôi dòng, phải nhận biết rõ hướng gió và mức nước, như thế thuyền mới có thể chạy vừa ổn định vừa nhanh. Kiếm tiền cũng phải nhìn rõ trào lưu lựa dòng mà đi mới có thể kiếm được nhiều tiền.

Quan điểm của người hiện đại là dùng tiền mua sự thoải mái, hưởng thụ một chút cảm giác của thượng đế.

Một số nhà hàng khách sạn kinh doanh ăn uống không tốt, nhưng ông chủ không có kinh nghiệm, luôn cho rằng do nguyên nhân thức ăn các đầu bếp của mình làm không hợp khẩu vị khách hàng, trang hoàng cửa hàng không lộng lẫy, mà không biết rằng thái độ của các nhân viên phục vụ mới là nguyên nhân tổn hại chí tử.

Nếu như có đầu bếp thượng hạng, phòng khách đàng hoàng, lại dùng nhân viên phục vụ ngạo mạn vô lễ, thì việc kinh doanh của khách sạn khẳng định sẽ ế ẩm.

Khách hàng trả tiền để được phục vụ, được sự hưởng thụ, tội gì phải mất tiền mua lấy sự khó chịu, chưa biết chừng họ còn kể hết chỗ yếu của khách sạn của bạn cho bạn bè và người thân của họ.

Ngược lại, nếu như có thái độ phục vụ tốt nhất, cho dù thức ăn của bạn làm không hợp khẩu vị lắm, trang hoàng cũng chẳng lộng lẫy lắm, cũng rất khó làm cho khách hàng phẩy tay bỏ đi được.

Ngành bán đồ ăn nhanh McDonald là xí nghiệp nổi tiếng toàn thế giới, bí quyết hàng đầu của chiến lược thương mại của họ chính là mỉm cười. Nụ cười hòa nhã đáng yêu của nhân viên phục vụ, có thể làm cho các nhân viên trong nhà bếp bận rộn an tâm làm việc, mà khách hàng khi ngồi vào bàn ăn cũng dễ chịu như gội gió xuân. Như thế, khách hàng tự nhiên sẽ hài lòng thái độ của nhân viên phục vụ, việc này cũng có nghĩa là bằng lòng đối với hình tượng công ty của bạn.

5. Đá ở núi khác, có thể chạm trổ thành ngọc

Nhiều quan niệm truyền thống, đến nay đã lỗi thời.

Nhưng trí tuệ truyền thống, nếu được tiếp tục chỉnh lý một cách nghiêm chỉnh, đồng thời vận dụng trong cuộc sống một cách có ý thức, nhất định sẽ thu được hiệu quả gấp đôi.

Thời đại đang phát triển, quan niệm của con người cũng đổi mới. Đối với xí nghiệp, cạnh tranh thị trường ngày càng gay gắt, nhiều yếu tố như trạng thái tài chính tốt và tinh thần sáng tạo cải tiến không ngừng, cộng thêm khéo léo vận dụng mưu lược, sẽ là mấu chốt giành thắng lợi. Trong đó «sáng tạo cải mới» có thể gọi là «bài thuốc hay», hiệu nghiệm nhất đến việc sinh tồn của công ty.

Lấy việc «điều tra danh dự công ty của Mỹ năm 1993» do tạp chí «Hạnh phúc» (Happy) Mỹ chủ trì làm ví dụ:

Cuộc điều tra này (mỗi năm làm một lần) bắt đầu từ năm 1982, đối tượng điều tra là nhiều công ty trong 500 công ty lớn nhất toàn nước Mỹ do tạp chí «Hạnh phúc» (Happy) bình chọn.

Trong 11 lần điều tra trước, Hãng cơ khí chuyên dùng trong thương mại Quốc tế (IBM) đã từng 4 lần được xếp hàng đầu, Công ty Merck đã đoạt «7 lần liền đứng đầu».

Song, điều tra năm 1993, hai công ty này đều bị thất bại thảm hại, đều bị đẩy ra khỏi 10 công ty xếp ở trước, một loạt những công ty mới trỗi dậy thay thế. Công ty Rubomeid chuyên sản xuất hàng cao su và chất dẻo vinh dự đứng đầu bảng, cửa hàng tổng kinh doanh dụng cụ gia đình Mỹ, Công ty Microsoft, Công ty Didney và Công ty Motorola v.v... chín công ty xếp liền nhau sau đó.

Nguyên nhân vì đâu?

Các nhà kinh tế đều nhất trí cho rằng, thắng lợi của công ty Merck bảy lần trước là do «trong những năm 80 đã sáng tạo hàng loạt sản phẩm mới», còn nguyên nhân lần này thất bại cố nhiên là có nhiều mặt, nhưng xét đến cũng là «trong những năm 90 không có cách gì giữ được thế đi đâu sáng tạo ra cái mới nữa».

Nói tóm lại là công ty Merck thiếu tinh thần sáng tạo.

Công ty Rubomeid đã từng 8 năm liền xếp thứ nhì, ngày nay rốt cuộc đã rút khỏi vai «phù dâu», tiếp nhận bó hoa thuộc về «cô dâu». Thành công của họ trước hết phải quy công cho việc sáng tạo cái mới.

Theo thống kê, công ty này trung bình một ngày đã có một sản phẩm mới ra đời. Đây chính là nguyên nhân Công ty Rubomeid đoạt hàng đầu. Mặc dù là bá chủ của ngành hàng cao su và chất dẻo, Công ty Rubomeid lại thường chú ý đến một số «đồ chơi nhỏ» như thùng thư, hộp để tiền tiết kiệm, đồ chơi, giẻ lau sàn nhà, găng tay, thìa ép lưỡi dùng trong y tế, giấy tường v.v... tất cả gồm hơn 5.000 loại.

Lấy «đủ thứ» để thắng, cũng là một sáng tạo mới.

Việc làm xưa nay chưa từng có của Motorola càng khiến cho mọi người khâm phục.

Mấy năm trước, họ đã dự cảm đến lĩnh vực thông tin vô tuyến điện sắp có biến đổi to lớn. Vì vậy, công ty đầu tư một lần mấy tỷ đôla Mỹ bắt đầu nghiên cứu chế thử sản phẩm mới.

Đến nay, có một mùa bội thu sản phẩm vàng gồm: điện thoại di động kiểu tổ ong, máy nhắn tin vô tuyến và lĩnh vực thông tin hiện đại hóa khác, địa vị lãnh đạo của công ty này đã không còn nghi ngờ gì nữa. Công ty Motorola 4 năm trước đã bắt đầu xây dựng 66 vệ tinh của mạng thông tin toàn cầu phủ sóng khắp toàn cầu, ở bất cứ nơi nào trên thế giới đều có thể nối thông bằng điện thoại.

Điều càng làm cho người ta thích thú là, hiện nay điện thoại di động kiểu tổ ong chỉ chiếm khoảng 4% thị trường điện thoại ở Mỹ, mà nhiều kỹ thuật của công ty Motorola còn ở «thời kỳ trẻ sơ sinh».

Cùng với việc mở rộng thị trường, kỹ thuật mới sẽ ngày càng bước tới thời «trai tráng».

Mọi người đều biết, giữ được danh dự tốt của xí nghiệp là một nhiệm vụ lâu dài, gian khổ và phức tạp, còn «khách hàng thì không bao giờ thỏa mãn cả».

Xí nghiệp nếu vẫn «theo khuôn phép cũ», thì chắc chắn là ngồi chờ chết. «Hoàng Hà», «Hải Yến» và «Như Ý» là các mặt hàng về máy thu hình màu đã nói ở trên chính là một minh chứng.

Chỉ không ngừng sáng tạo cái mới, mới có thể chiếm được chỗ đứng trong cạnh tranh thị trường gay gắt. Đúng như một nhà kinh tế có uy tín đã chỉ ra, trong thương trường hiện đại, cái duy nhất không biến đổi chính là chữ «biến».

Xí nghiệp như vậy, cá nhân cũng như vậy.

Bạn phải dám mạo hiểm! Dám sáng tạo cái mới!

6. Vì sao phải cõng gánh nặng

Tục ngữ nói, lấy giang sơn dễ, giữ giang sơn khó.

Xí nghiệp sáng tạo ra hàng nổi tiếng khó, quản lý và phát triển hàng nổi tiếng càng khó hơn.

Nhiều sự thực về kinh doanh đã chứng minh, quản lý và phát triển mặt hàng nổi tiếng, một khâu then chốt nhất chính là chiến lược phòng ngự. Nó bao gồm nội dung mấy mặt dưới đây:

1) Tăng cường đề phòng đối với một số khâu tương đối yếu của sản phẩm nổi tiếng, giữ vững địa vị hình tượng mặt hàng nổi tiếng đã thu được. Trân trọng gấp bội danh dự của mặt hàng nổi tiếng, dùng chất lượng để tìm sự sinh tồn và phát triển của mặt hàng nổi tiếng, tuyệt đối không thể có hành vi tạm bợ cẩu thả «củ cải nhẵn không cần rửa đất».

2) Đẩy nhanh tốc độ đổi mới thay đổi sản phẩm, đuổi kịp trào lưu của thời đại, phản ánh phong cách thời đại. Mặt hàng nổi tiếng không phải là «nhãn vĩnh cửu», sáng tạo mặt hàng nổi tiếng không thể «kết thúc công hiệu của nó ở một chiến dịch». Sản phẩm nổi tiếng chỉ có không ngừng đổi mới, áp dụng kỹ thuật mới, công nghệ mới, thiết kế mới, nguyên liệu mới, «bao gói» mới, không ngừng nâng cao hàm lượng kỹ thuật của nó, tăng thêm giá trị phụ của nó, mới có thể giữ được mãi vẻ thanh xuân của nó, đứng vững ở chỗ chiến thắng trong cạnh tranh thị trường gay gắt. Có một số sản phẩm nổi tiếng sau khi chiếm lĩnh được thị trường, vì bộ mặt bề ngoài vẫn giữ nguyên như cũ, đến nỗi bị những sản phẩm mới chất lượng tốt hơn đã đẩy ra khỏi thị trường. Bài học như thế không thể nào quên được.

3) Vận dụng thủ đoạn pháp luật để phòng ngự. Phải học và biết vận dụng thủ đoạn pháp luật bảo hộ và quản lý sản phẩm nổi tiếng của mình, kiên quyết tiến hành đấu tranh với việc xâm phạm bản quyền nhận hàng hóa và hành vi giả mạo. Tích cực thỉnh cầu và phối hợp với cơ quan liên quan để giải quyết triệt để. Ngoài ra, tích cực cổ vũ và khuyến khích người tiêu dùng thông báo cho mình. Một số sản phẩm nổi tiếng của nước Pháp, sở dĩ giữ được thế đứng đầu bán chạy không suy giảm là có liên quan với việc họ không tiếc dùng khoảng tiền lớn để chống hàng giả, hàng nhái. Ví dụ như tập đoàn «Katia», mỗi năm chi 4 triệu USD, dùng để truy xét và chống hàng giả, đa bảo hộ một cách hiệu quả sản phẩm nổi tiếng của mình.

4) Chủ động xuất kích. «Tiến công là sự phòng ngự tốt nhất». Thị trường không có mặt hàng nổi tiếng nào chỉ «khó nhọc một lần, an nhàn mãi mãi» được. Sản phẩm nổi tiếng muốn giữ mãi được vẻ thanh xuân, đứng trên thế thắng cần phải nâng cao ý thức cảnh giác, luôn luôn giữ cảm giác nguy cơ, trong tư tưởng. Về hành động tích cực chủ động tiến hành phòng ngự. Bất cứ lúc nào đều không thể giảm sút ý thức cạnh tranh, thỏa mãn với hiện trạng. Trong cạnh tranh thị trường ngày càng gay gắt ngày nay, không chủ động xuất kích thì sẽ bị rớt lại sau. «Hàng nổi tiếng» của trước kia sẽ có khả năng trở thành «bông cúc vàng của hôm qua», bị những người tiêu dùng «thích mới chán cũ» không thèm nhòm ngó tới. Do đó, chủ động xuất kích là hạt nhân phòng ngự của chiến lược quản lý và phát triển mặt hàng nổi tiếng. Ngoài ra, các bộ phận có liên quan cần cố gắng tạo cho sản phẩm nổi tiếng một môi trường tốt, để giữ được địa vị ưu thế của mặt hàng.

Mọi người thường kêu ca: «Cuộc sống thật mệt mỏi», «Gánh trên vai quá nặng»...

Vậy thì thử nghĩ xem cái gì làm cho bạn sống mệt mỏi? Biện pháp đơn giản nhất, nên vứt bỏ gánh nặng, nhẹ nhàng xuất trận.

7. Hãy học tổ tiên vài mưu kế

Trung Quốc có câu cổ ngữ: «Xử sự thức vị tiên; đoán thứ chi» (xử lý công việc trước hết là có hiểu biết, sau đó mới phán đoán).

Khổng Tử, nhà tư tưởng vĩ đại cũng từng chỉ rõ: «Phàm sự dự tắc lập, bất dự tắc phế». Ý nói là, bất kể làm việc gì, nếu như có dự đoán, làm tốt việc chuẩn bị trước, thì có thể giành được thành công. Bằng không thì có thể thất bại.

Dự đoán khoa học là cơ sở trù tính mưu lược kinh doanh thành công của xí nghiệp, bởi vì từ phương thức nhận thức và mô thức tư duy để xét, hình thành mưu lược phải chịu ảnh hưởng và tác động của quy luật khách quan, có thể chính xác dự đoán tương lai được hay không, quan hệ trực tiếp đến mức độ cao thấp của mưu lược và sự thành bại của kinh doanh.

Có thể nói, mưu lược hơn người một bậc bắt nguồn tư dự đoán cao hơn người một nấc.

Do vậy, xí nghiệp khi chế định mưu lược kinh doanh của họ, nên coi trọng hơn tác dụng của dự đoán, giữ đầu óc tỉnh táo, đưa ra phản ứng nhanh nhạy đối với môi trường bên ngoài, thực hiện được tầm nhìn xa, có suy nghĩ sâu sắc trong thực tiễn kinh doanh, nắm chắc tương lai, lấy dự đoán để giành thắng đối thủ.

«Tôn Tử binh pháp, thiên Cửu biến» chỉ rõ: «Thị cố trí giả chi lự, tất tạp vu lợi hại. Tạp vu lợi nhi vụ khả tín dã, tạp vu hại nhi hoạn khả giải dã».

Ý nói, sở dĩ tướng soái tài giỏi suy xét vấn đề, nhất định phải chiếu cố cả hai mặt có lợi và có hại. Trong tình huống có lợi nghĩ đến nhân tố có hại, sự việc sẽ có thể tiến hành thuận lợi; trong tình huống có hại, nghĩ đến nhân tố có lợi, họa hoạn sẽ có thể loại bỏ.

Noi gương Tôn Tử phân tích biện chứng đối với lợi hại, xí nghiệp khi chế định mưu lược kinh doanh của mình, không những phải hướng tới lợi tránh hại, càng phải xử lý tốt quan hệ lợi ích trước mặt và lợi ích lâu dài.

Mưu lược kinh doanh của xí nghiệp là phương châm chính thống quan trọng chỉ đạo hoạt động sản xuất kinh doanh, nó phải xuất phát từ lợi ích cơ bản lâu dài, dùng tầm nhìn chiến lược và phát triển, kết hợp lợi ích trước mắt với lợi ích lâu dài, thực hiện được mưu sâu lo xa, tính chuyện làm ăn bền vững.

Ví dụ: Năm 1985, trạm thu mua hàng dệt Lâm Nghi tỉnh Sơn Đông vạch kế hoạch xây dựng một siêu thị diện tích kinh doanh là 5.100m2.

Lúc đó, thành phố Lâm Nghi có đến hàng trăm tiệm buôn lớn nhỏ, trong đó cũng có mấy chục tiệm diện tích kinh doanh từ 3.000m2 trở lên. Nếu như xây dựng theo như thông thường tất nhiên sẽ chia đôi mỗi bên một nửa, về kinh doanh không có đặc sắc mới gì. Sau khi điều tra phân tích kỹ lưỡng, trạm này cho rằng, cùng với sức mua của xã hội cao lên, mọi người không chỉ đòi hỏi vật đẹp giá rẻ, màu sắc loại hàng đều có đủ, mà còn đòi hỏi một môi trường mua bán tốt.

Thế là, trạm này đã mạnh dạn đầu tư 2,3 triệu NDT, đã xây dụng một thương trường có thiết kế, trang hoàng, thiết bị phục vụ đều ở trình độ bậc nhất, đồng thời còn thiết lập thêm phòng cà phê, âm nhạc, chỗ chơi trò chơi điện tử.

Siêu thị này vừa bắt đầu khởi công đã gây được chú ý của nhiều người, sau khi xây dựng xong khách hàng đến rất đông. Tháng 10 năm 1986 bắt đầu mở cửa kinh doanh, thời gian một năm đã kiếm về được toàn bộ tiền vốn xây dựng, trở thành một trong năm siêu thị lớn của tỉnh Sơn Đông.

Mưu sâu lo xa tính chuyện làm ăn lâu dài sở dĩ có thể mang lại cho xí nghiệp lợi ích to lớn, là vì nó khiến cho xí nghiệp khắc phục tâm lý đầu cơ ngắn hạn, không vì hiện tượng ngắn ngủi của thị trường. Nó đòi hỏi xí nghiệp không ngừng nâng cao tố chất bản thân mình, trong thực tiễn kinh doanh có thể nhìn xa trông rộng, nhin gần biết xa.

Trong sách «Tả truyện. Tương công năm thứ 11» chỉ rõ: «Cư an tư nguy, tư tắc hữu bị, hữu bị vô hoạn».

Ý nói, sống trong hoàn cảnh bình an phải nghĩ đến nguy hiểm, khó khăn có khả năng xuất hiện, nghĩ đến nguy hiểm mới có thể làm tốt việc chuẩn bị trước, có chuẩn bị trước thì có thể tránh được họa hoạn.

Tình thế thị trường biến đối nhanh chóng, hàng hóa bán chạy hôm nay, ngày mai sẽ có khả năng bán chậm, ứ đọng, là một xí nghiệp có tố chất cao, trong kinh doanh luôn luôn phải «cư an tư nguy», chú ý quy hoạch tương lai, chú ý nhu cầu thị trường tiềm tại, nắm vững phương hướng kinh doanh, sớm chuẩn bị trước tuyệt đối không thể trong hoàn cảnh thuận lợi nhất thời mà chủ quan không lo lắng gì cả.

Tổng xưởng hóa chất đồ dùng hàng ngày Hợp Phì tỉnh An Huy có lịch sử sản xuất bắt đầu từ những năm thứ 20 thế kỷ XX, sử dụng nhãn hàng «Bạch Tuyết» đã vượt qua mấy thời kỳ lịch sử, sản phẩm đã từng bán ở Trung Quốc và thị trường Đông Nam Á, trong đó kem xoa mặt nhãn hiệu «Bạch Tuyết» được liệt vào một trong «bốn loại nổi tiếng» của sản phẩm hóa chất dùng trong đời sống hàng ngày lúc đó.

Theo đà cạnh tranh thị trường ngày càng gay gắt, đến cuối những năm 70, sản phẩm «Bạch Tuyết» mặc dù vẫn có thị trường, ngành ngoại thương cũng đã từng muốn dùng tiền triệu mua lấy nhãn hiệu «Bạch Tuyết».

Nhưng nhà máy này không thỏa mãn với chất lượng hiện có mà đã nhìn về tương lai, cố gắng sáng tạo ra một mặt hàng nhãn hiệu mới, thích hợp với thị hiếu của người tiêu dùng để khai thác thị trường, đẩy mạnh phát triển sản xuất.

Cuối cùng, năm 1979 đã đưa ra loại kem đánh răng với nhãn hiệu «Phương Thảo» là loạt đầu tiên của loại kem đánh răng bằng dược liệu, sau khi tung ra thị trường, lập tức được người tiêu dùng đón nhận.

Để làm cho «Phương Thảo» tiếng tăm truyền khắp thiên hạ, nhà máy này trước sau đã đem hết cố gắng sản xuất loại sản phẩm vượt tiêu chuẩn chất lượng quy định, nhiều hạng mục tiêu chuẩn vượt trình độ thế giới. Sản phẩm chất lượng cao không những giành được thị trường, còn được các chuyên gia về chất lượng thừa nhận. Năm 1991, kem đánh răng «Phương Thảo» giành được huy chương bạc duy nhất toàn quốc trong việc bình chọn chất lượng kem đánh răng bằng dược liệu tốt nhất.

Đối với xí nghiệp kinh doanh việc dự đoán là vô cùng quan trọng. Trong cạnh tranh thị trường các mặt tốt xấu, lợi hại, được mất, tiến thoái đều không phải là cố định không thay đổi. Bất cứ mưu lược nào phân tích ở trạng thái tĩnh, cố định không thay đổi, đều không thể thích ứng với thị trường biến đổi khôn cùng.

Công ty điện tử thông dụng của Anh là một công ty siêu quốc gia nổi tiếng trên thế giới. Nó không những có nhiều công ty còn ở trong nước mà ở khắp năm châu lục cũng mở 120 công ty con.

Mức doanh thu của nó hàng chục tỷ USD một năm, có tài sản 2,4 tỷ USD. Một trong những bí quyết thành công của nó là mọi việc đều dự đoán, phòng ngừa trước. Hàng ngày công ty tiến hành phân tích, xếp loại các điện báo, fax và thư tín của các công ty con hoặc khách hàng, kịp thời phát hiện và dự đoán các vấn đề tồn tại trong nghiệp vụ buôn bán, để áp dụng các đối sách tương ứng. Mỗi tháng công ty đều phân tích, theo dõi báo cáo của các công ty con, thông qua phân tích tổng hợp đối với tỷ suất lợi nhuận theo vốn, tỷ suất lợi nhuận theo tiêu thụ, tỷ suất tiêu thụ theo vốn, tỷ suất tiêu thụ tồn hàng, tỷ suất tiêu thụ theo công nhân viên chức, tỷ suất lợi nhuận theo công nhân viên chức, dự đoán vấn đề tồn tại và cơ hội tiềm năng để áp dụng các biện pháp, thực thi chỉ đạo cần thiết.

Công ty còn yêu cầu các công ty con và giám đốc bộ phận phải hiểu rõ như lòng bàn tay đối với công việc mình nhận quản lý, luôn luôn nắm chắc tình hình, phải đưa ra dự đoán trước đối với mỗi vụ buôn bán, dự đoán các hạng mục hiệu quả và cả những khó khăn trở ngại đến tốc độ phát triển của công ty quyết không hành động tùy tiện cẩu thả.

Do công ty này chú trọng dự đoán mọi việc, không những đã mang lại hiệu quả và lợi ích to lớn, còn xây dựng nên thương hiệu tốt, do đối với mỗi vụ buôn bán nó đều tiến hành dự đoán đầy đủ trước, vì thế tỷ lệ hợp đồng ký và thực hiện cao tới 100%, rất được các khách hàng tín nhiệm.

Bất cứ sự vật nào cũng có dấu hiệu riêng giúp ta có thể tìm kiếm, chỉ cần quan sát tỉ mỉ thì có thể phát hiện được. Một chiếc lá rụng biết mùa thu đến. Có thể dự đoán trước thì có thể xác lập định hướng xí nghiệp, phải giỏi nắm bắt thông tin, suy diễn và phán đoán khoa học. Đối với tình huống tương lai đưa ra dự báo chuẩn xác và áp dụng hành động thích hợp, ai dự đoán chuẩn xác, ai ra tay trước, người đó sẽ chiếm được thế chủ động.

Bằng không thì chỉ có thể ngồi để mất thời cơ, để người khác chiếm trước.

8. Gợi ý của «Quả táo» (Apple)

Táo chín, sẽ từ trên cây rơi xuống đất – Newton, nhà khoa học vĩ đại đã thông qua hiện tượng này, mà phát hiện ra lực hút của quả đất.

Quả táo chúng ta nói ở đây, không phải là «Quả táo» kia của Newton nước Anh, mà là người có tên «Quả táo» (Apple) của nước Mỹ.

Công ty Apple là người khổng lồ của ngành công nghiệp máy tính nước Mỹ, đã từng được coi là thần tượng của giới khoa học kỹ thuật cao của nước Mỹ thời kỳ hậu công nghiệp, nên được nhiều người tín nhiệm.

Nhưng những năm gần đây công ty Apple nhiều lần gặp thất bại trong cạnh tranh, mức lỗ vốn của một quý năm 1998 đã lên đến 69 triệu USD.

Mọi hiện tượng chứng tỏ, trong giới máy tính, công ty Apple đang nhanh chóng sa vào một tình thế bi đát.

Một người có thẩm quyền nói, nguyên nhân làm cho người khổng lồ của ngành công nghiệp máy tính hiển hách một thời chốc lát rơi vào cảnh ngộ khó khăn là: trước đây khi công ty này nghiên cứu chế thử, khai thác máy tính kiểu Apple II và sáng lập công nghiệp máy tính cá nhân, họ cũng sáng tạo ra một loại sản phẩm phản văn hóa mà nhiều người đều biết.

Đặc trưng cơ bản của nó là bảo thủ sáng tạo của mình, xem thường người phản đối, không chú ý sức mạnh truyền thống và văn hóa xã hội. Do đó, đã làm cho công ty lớn này xuất hiện tình trạng ngày một sút kém.

Xí nghiệp không kể lớn nhỏ, muốn tìm sự sinh tồn trong cạnh tranh thị trường biến đổi khôn lường, hiểm họa luôn xảy ra quanh mình, cần phải thính tai tinh mắt, nhìn bé biết to, phản ứng nhanh chóng, quyết sách đúng đắn, hành động quả đoán, tránh hành động phản văn hóa vì nó đi ngược sự phát triển, khiến cho xí nghiệp trở thành một đứa trẻ trí năng thấp, có mắt mà không tinh, có tai mà không thính, ngửi mà không thấy, hành động mà không nhạy, việc này sẽ khó tránh khỏi bị đào thải một cách tất yếu.

Muốn loại bỏ mầm độc phản văn hóa, xí nghiệp cần phải có một cơ chế lành mạnh, nó bao gồm phải coi trọng việc thiết lập và xây dựng các cơ cấu dự đoán tình hình thị trường, nghiên cứu hành vi tiêu dùng, tư vấn tình báo thông tin, dự thảo kế hoạch tiêu thụ có tính chiến lược, để bảo đảm tính chính xác và tính khoa học quyết sách của xí nghiệp.

Đồng thời phải nâng cao trình độ quản lý của xí nghiệp. Công ty Apple đã từng một thời dẫn đầu khá xa về kỹ thuật, kết quả chính vì quản lý bất lực mà mô thức quản lý không tốt, một mặt nội bộ công ty bè phái, cản trở lẫn nhau, mặt khác ban lãnh đạo đổi lỗi cho nhau mất đoàn kết, thiếu trách nhiệm khiến một bộ phận nhân tài lần lượt bỏ công ty mà đi.

9. Đứa trẻ cắt sữa có thể sống được không?

Từ cải cách mở cửa trở lại đây, Chính phủ Trung Quốc đưa ra quyết tâm rất lớn, yêu cầu các nơi thực hiện «mô hình chính phủ và xí nghiệp tách rời nhau».

Việc này, đối với các xí nghiệp quốc doanh lâu nay tồn tại trong cơ cấu bao cấp giống như bị đột ngột cắt sữa; «cắt sữa» đẩy họ vào thị trường, để tự họ đi tìm không gian sinh tồn.

Có thể sống nổi không, sống có tốt không, hoàn toàn phải chờ xem bản lĩnh của họ.

Trước mắt, do những xí nghiệp này lâu nay dựa vào chính phủ đã quen, cộng thêm vốn lưu động không đủ, tố chất tự chủ của công nhân viên chức không cao, thiết bị kỹ thuật cũ kỹ v.v... Phần lớn các xí nghiệp sau khi «cắt sữa» sống rất khó khăn, có xí nghiệp trong cạnh tranh gay gắt đã chết yểu.

Không phải chỉ có một trường hợp.

Ngày 15 tháng 7 năm 1997, tập đoàn xí nghiệp lớn thứ 8 Hàn Quốc, Tập đoàn Khối Á đứng hàng thứ 3 trong ngành ôtô, vì «tâm sức suy kiệt», mắc nợ 10,8 tỷ USD nên bị ngân hàng chủ nợ – Ngân hàng số I Hàn Quốc tuyên bố là «đối tượng có nguy cơ vỡ nợ», nhưng cho «thời gian nới hạn» 2 tháng, để cho họ tìm ra lối thoát và tự cứu, tránh tình trạng giẫm vào vết xe đổ vỡ nợ của Tập đoàn Hàn Bảo.

Từ năm 1997 đến nay, Hàn Quốc có không ít xí nghiệp cỡ lớn lâm vào cảnh khó khăn. Tập đoàn Hàn Bảo vì nợ 5,8 tỷ USD nên tuyên bố vỡ nợ, tiếp theo lại có 7 xí nghiệp trong đoàn đã từng thăm Trung Quốc vỡ nợ hoặc gần tới vỡ nợ, họ là Tam Mỹ, Trân Lộ, Vũ Thành, Kiến Vinh, Tân Khoa Á và 2 tập đoàn xí nghiệp cỡ vừa là Đại Nông và Tam Lợi.

1) Kế hoạch tự cứu «thí tốt giữ xe»

Trước khi bước vào con đường chết hẳn, Khởi Á không tiếc dốc túi đánh một keo cuối cùng, khẩn cấp định ra một kế hoạch «thí tốt giữ xe». Theo kế hoạch này, họ sẽ đem 28 xí nghiệp liên hợp của mình cắt bỏ 23 xí nghiệp, chỉ để lại xí nghiệp đầu đàn tức công ty ô tô và 4 xí nghiệp cốt cán khác; cắt giảm 8.800 nhân viên, các cố vấn lão thành từ 36 người cắt đi 23 người; bán đứt hàng loạt nhà xưởng và công ty con để đổi lại một khoản tiền mấy tỷ USD, khoản vốn này có thể làm cho mình kinh doanh đến cuối năm; động viên các viên chức xí nghiệp mình mua trái phiếu có thể chuyển nhượng, tổng giá trị ước khoảng 56 triệu USD để tránh tập đoàn xí nghiệp khác nhân cơ hội khống chế và thu mua cổ phần của họ.

2) Chính phủ và tập đoàn tài chính tung ra phao cứu sinh

Khởi Á cũng như một số tập đoàn xí nghiệp cỡ lớn khác, vốn là những xí nghiệp do Chính phủ nâng đỡ, khi Khởi Á đứng trước phá sản, Chính phủ đã triệu tập hội nghị khẩn cấp, quyết định cung cấp cho các cửa hàng cung ứng chi tiết của Tập đoàn Khởi Á bảo đảm vay 1.000 tỷ Won (khoảng 1,3 tỷ USD). Cục Kiểm soát Ngân hàng Hàn Quốc cũng kêu gọi các ngân hàng lớn tiếp tục viện trợ bằng cách cho Khởi Á vay.

Đồng thời, Công ty Hiện Đại và Công ty Đại Vũ cũng quyết định nối vòng tay giúp đỡ công ty thép đặc chủng thuộc hạ của Khởi Á, công ty này là nguyên nhân dẫn Khởi Á nhanh chóng bước vào nguy cơ. Có tờ báo bình luận nói, Hiện Đại và Đại Vũ nối vòng tay viện trợ Khởi Á là lo nó bị Tam Tinh hoặc Tập đoàn Ford Mỹ thu mua.

3) Nhìn rõ nguyên nhân bệnh của Khởi Á

Người ta cho rằng, Khởi Á gần tới phá sản, nguyên nhân là do kinh tế của Hàn Quốc mấy năm gần đây không phồn thịnh. Nhưng các chuyên gia kinh tế phân tích, Khởi Á có 3 nguyên nhân sau đây:

Một là, Chính phủ «cắt sữa» (chuyển từ bao cấp sang cơ chế thị trường).

Mấy năm qua, để thúc đẩy sự phát triển của xí nghiệp, Chính phủ Hàn Quốc đã từng cho các xí nghiệp lớn vay hàng loạt tiền với lãi suất thấp, dài hạn, làm cho các xí nghiệp này đã phất lên nhanh chóng. Nhưng do khoản vay lãi thấp này làm cho gánh nặng của chính phủ ngày càng nặng, gần hai năm nay đã không thể gánh vác nổi. Do vậy, chính phủ quyết định thay đổi chính sách, đừng cho vay lãi thấp, để các xí nghiệp này giảm béo.

Hai là xí nghiệp cồng kềnh.

Chỉ trong vài năm, Hàn Quốc đã xuất hiện mấy chục xí nghiệp cỡ lớn, viên chức của các xí nghiệp này đều đông từ mấy vạn đến mấy chục vạn người, cơ cấu cồng kềnh tạo nên người nổi trên việc. Ví dụ công nhân viên chức của Khởi Á đạt tới hơn 20 vạn người, chỉ tính cố vấn lão thành đã có tới 36 người, những cố vấn này bất kể có đến cơ quan hay không, nhất loạt đều được nhận tiền lương năm từ 40 triệu đến 100 triệu Won. Đồng thời các xí nghiệp lớn này đều theo đuổi mô hình to mà đầy đủ, đã phát triển không ít xí nghiệp nhỏ không có liên quan với xí nghiệp cốt cán của mình. Xí nghiệp của Khởi Á cuối cùng phát triển đến 28 cái, đặc biệt là trong tình huống chưa làm rõ thị trường, nó đã bỏ ra 1.000 tỷ Won để phát triển thép đặc chủng, kết quả tự làm cho mình sa vào vũng bùn mà không thể rút ra được.

Ba là nợ nần đầy người.

Một số tập đoàn xí nghiệp cỡ lớn của Hàn Quốc, về cơ bản là dựa vào việc vay nợ để kinh koanh, nhưng do kinh doanh bất lực nên không thể trả nợ được, khiến cho nợ nần ngày càng chồng chất, có xí nghiệp tỷ lệ nợ cao tới 1.000%. Việc nợ của tập đoàn Khởi Á liên quan đến 30 ngân hàng và 29 công ty chứng khoán.

Chuyên gia kinh tế chỉ ra rằng, những xí nghiệp dựa vào lượng lớn tiền vay để kinh doanh, khi kinh tế suy giảm tất nhiên vì tiêu thụ ngừng trệ và chi phí tiền tệ lớn nên bị gục trước nhất.

10. Kinh nghiệm của General (Thông dụng)

Công ty ô tô General thành lập từ đầu thế kỷ XX về quy chế và kinh nghiệm quản lý luôn là mẫu mực của giới công nghiệp học tập.

Nhưng, tháng 10 năm 1982, việc Chủ tịch Hội đồng quản tri của Công ty Stanford từ chức chứng tỏ General đã sa vào nguy cơ nghiêm trọng.

Theo phân tích, Công ty ô tô General lâm vào nguy cơ quản lý nghiêm trọng, chủ yếu là do những tồn tại ở 4 điểm sau:

1) Không muốn học tập và đẩy mạnh kinh nghiệm quản lý tiên tiến

Trong những năm 80 các Công ty Ford và Chrysler đều đã áp dụng chế độ phân cấp quản lý kiểu Nhật Bản, chế độ này cho công nhân quyền chủ động nhiều hơn, từ đó đã nâng cao chất lượng sản phẩm và năng suất sản xuất.

Nhà máy cấp dưới cá biệt của Công ty ô tô General cũng từng học tập và ứng dụng chế độ này, nhưng cấp quản lý cao nhất của công ty không cho phép, khiến cho chi phí lắp ráp mỗi chiếc ô tô của công ty so với đối thủ cạnh tranh cao hơn 795 USD.

2) Theo đuổi sản xuất đa dạng hóa một cách mù quáng

Trong những năm 80, Công ty ô tô General đã từng thôn tính Công ty máy may Hughes và công ty hệ thống số liệu điện tử, nhưng lại không bỏ ra công sức và thời gian nghiên cứu giảm bớt chi phí sản xuất ô tô của mình. Cách làm ngược này làm cho công ty nợ nần chồng chất dẫn đến lỗ vốn nghiêm trọng.

3) Xem nhẹ việc cải tiến sản phẩm và phát triển sản phẩm mới

Dãy xe du lịch Shelfly sản phẩm hàng đầu của General đã nhiều năm không được cải tiến, càng không có sản phẩm mới có sức cạnh tranh.

4) Theo đuổi «lớn mà đủ», xem nhẹ việc phân công chuyên môn hóa chi tiết và bộ phận

Phân công chuyên môn hóa là nguyên tắc cơ bản của quản lý, nhiều năm một mực theo đuổi «chỉnh hợp thẳng đứng» toàn công ty, nhiều chi tiết và bộ phận đều chế tạo thành, gây nên một hệ thống sản xuất cồng kềnh, phức tạp càng làm tăng giá thành sản xuất.

Nguy cơ quản lý của Công ty ô tô General thể hiện, bất kể công ty lớn bao nhiêu, bất kể lịch sử của nó lâu dài bao nhiêu, nhưng nó vẫn theo nề nếp cũ, bảo thủ không nghĩ đến tiến thủ, không muốn học tập kinh nghiệm tiên tiến của người khác, tất nhiên sẽ bị đối thủ gạt đổ trong cuộc cạnh tranh gay gắt của thị trường.

11. Nắm tốt bánh lái của bạn

Trước tình hình nhu cầu thị trường biến đổi không ngừng, cạnh tranh trong và ngoài nước ngày càng gay gắt, mỗi xí nghiệp cần phải hoạch định chiến lược kinh doanh đúng đắn.

Đúng như Rose và Conmin khi họ bàn về nhiều công ty lớn của Mỹ có thành tích cao đã nói: «Tổ chức không có chiến lược sẽ giống như một con tàu không lái chạy vòng tròn, nó chẳng có đích để đến».

Sau đây là những đặc trưng của chiến lược kinh doanh xí nghiệp:

1) Tính lâu dài

Điểm chú ý của chiến lược kinh doanh là để đón nhận thách thức tương lai, xác định mục tiêu chiến lược và phương hướng phát triển dài hạn của xí nghiệp, mưu cầu phát triển xí nghiệp lâu dài. Nhưng tính lâu dài của chiến lược không có nghĩa là có thể thoát ly hiện thực trước mắt, tương lai phải lấy trước mắt làm điểm xuất phát, dự đoán xu thế phát triển tương lai cũng phải lấy quá khứ và hiện tại của xí nghiệp làm căn cứ.

2) Tính toàn cục

Chiến lược kinh doanh là lấy toàn cục của công ty làm đối tượng, chỉ đạo đối sách và mưu lợi toàn cục. Nó không phải chỉ giải quyết một vấn đề kinh doanh cục bộ nào đó, mà là xuất phát từ toàn cục công ty giành được phát triển ổn định lâu dài, căn cứ nhu cầu phát triển tổng thể của công ty để quy định hành động chung.

3) Tính hệ thống

Tính hệ thống của chiến lược chủ yếu thể hiện ở hai mặt: một là, bản thân chiến lược là một hệ thống, bất cứ chiến lược nào đều phải có mô hình của một hệ thống, vừa phải có mục tiêu chiến lược nhất định, lại phải có phương châm và quy hoạch chiến lược thực hiện mục tiêu. Hai là chiến lược có thể phân giải thành các hệ thống nhờ có tầng nấc khác nhau, tầng nấc thứ nhất là chiến lược tổng thể của xí nghiệp, tầng nấc thứ 2 là phân bổ chiến lược hoặc chiến lược chức năng của xí nghiệp.

4) Tính cạnh tranh

Cạnh tranh là một nghệ thuật kinh doanh tối ưu phát triển trong điều kiện kinh tế thị trường, mỗi xí nghiệp đều phải đặt mình vào trong môi trường kinh doanh cạnh tranh quyết liệt, muc tiêu chủ yếu xí nghiệp hoạch định chiến lược kinh doanh là để đánh bại đối thủ, giành được ưu thế cạnh tranh, từ đó bảo đảm sinh tồn và phát triển của mình.

Xí nghiệp thường dùng các chiến lược như:

1) Chiến lược mặt hàng nổi tiếng

Là đem sản phẩm chất lượng cao cùng kết hợp với tuyên truyền quảng cáo mạnh mẽ, dốc sức dựng lên một hình tượng tuyệt tác của sản phẩm nổi tiếng trong xã hội.

Chiến lược mặt hàng có tiếng là kết quả cạnh tranh chất lượng truyền thống phát triển và kéo dài thêm một bước, sản phẩm nổi tiếng không những có thể cho khách hàng bằng cảm giác tin tưởng về chất lượng, còn có thể thỏa mãn nhu cầu tâm lý của người tiêu dùng ở đẳng cấp cao hơn, cho nên mặt hàng nổi tiếng tượng trưng danh dự và hình tượng của xí nghiệp, tượng trưng tố chất của xí nghiệp và chất lượng của sản phẩm, tượng trưng xí nghiệp có lực lượng hậu bị của thị trường và khả năng phát triển cao.

Chiến lược này một khi giành được thành công, sẽ tạo ra tài sản vô hình phong phú, đem lại cho xí nghiệp hiệu quả và ích lợi mạnh mẽ. Căn cứ thống kê chưa đầy đủ của Sở công nghiệp Liên hợp quốc, hiện tại trên thế giới có hơn 8,5 vạn loại các sản phẩm nổi tiếng bao trùm 98% thị trường quốc tế.

2) Chiến lược đa giác hóa

Chiến lược đa giác hóa là chỉ xí nghiệp đem mấy loại sản phẩm có công dụng khác nhau cùng kết hợp với nhau để làm tăng tính co giãn kinh doanh. Nó chủ yếu bao gồm bốn hình thức:

- Đa dạng hóa theo hướng ngang. Lấy thị trường sản phẩm hiện có làm trung tâm, làm lan rộng lĩnh vực sự nghiệp theo hướng ngang;

- Đa dạng theo hướng dọc. Lấy sản phẩm và thị trường hiện có làm cơ sở, mở rộng lĩnh vực sự nghiệp theo phương thẳng đứng, nó bao gồm đa giác hóa theo hướng lên trên và đa giác hóa theo hướng xuống dưới;

- Đa dạng hóa theo nhiều hướng. Thông qua thị trường sản phẩm hoàn toàn khác chất lượng với trước mắt để thực hiện đa giác hóa, bao gồm quan hệ kỹ thuật đa giác hóa, quan hệ thị trường đa giác hóa, quan hệ tài nguyên đa giác hóa;

- Đa giác hóa kiểu phức tạp. Từ trong thị trường sản phẩm không có quan hệ rõ ràng với lĩnh vực hiện tại tìm được cơ hội lớn lên, như quan hệ tiền vốn đa giác hóa, quan hệ nhân tài đa giác hóa, quan hệ tín dụng đa giác hóa, liên hợp xí nghiệp đa giác hóa.

Chiến lược này là một trong những kế sách quan trọng của xí nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh của bản thân mình trong cạnh tranh thị trường gay gắt. Áp dụng chiến lược kinh doanh đa dạng hóa, một mặt có thể tăng cường năng lực thích ứng của xí nghiệp đối với biến đổi nhu cầu của thị trường, phân tán nguy hiểm kinh doanh; mặt khác, có thể lợi dụng đầy đủ nguồn nhân, tài, vật, kỹ thuật và thông tin của bản thân xí nghiệp, phát triển theo ngành hàng có hiệu quả kinh tế tốt hơn, có tiền đồ hơn, để cải thiện năng lực lợi nhuận và năng lực ứng biến linh hoạt của toàn xí nghiệp. Các tập đoàn xí nghiệp nhất là các công ty siêu quốc gia đều áp dụng rộng rãi chiến lược này, ví dụ như Công ty điện khí thông dụng Mỹ từ lâu đã thực hiện kinh doanh đa giác hóa. Công ty Honda của Nhật Bản trong những năm 70, sau khi chiếm được địa vị bá chủ ngành mô tô (xe máy), liền dốc sức khai thác ngành ô tô, từ đó làm cho Công ty Honda giành được lợi ích lớn trong ngành ô tô, đã đặt cơ sở chắc chắn cho việc sau này Công ty Honda đã thắng Công ty Yamaha.

3) Chiến lược sáng tạo mới

Chiến lược sáng tạo mới là tổ hợp chiến lược sáng tạo thị trường và khai thác sản phẩm. Căn cứ quy luật chu kỳ tuổi thọ của sản phẩm, bất cứ một loại sản phẩm nào đều có chu kỳ tuổi thọ của nó, xí nghiệp chỉ có không ngừng sáng tạo mới, tích cực khai thác sản phẩm mới, mới có thể làm cho sản phẩm có sức sống thịnh vượng, mới có thể khiến cho xí nghiệp trước sau đều đi trước một bước trong cạnh tranh gay gắt, nắm chắc quyền chủ động thị trường, giữ được ưu thế cạnh tranh.

Sáng tạo mới không chỉ bao gồm sáng tạo mới sản phẩm, mà còn bao gồm sáng tạo mới về phục vụ, sáng tạo mới tư tưởng quản lý, phương pháp quản lý và chế độ quản lý.

Quạt điện «Trường Thành» (Great Wall) một mình bay lên như diều gặp gió trong cạnh tranh thị trường gay gắt ở Trung Quốc, điều kỳ diệu của nó là chiến lược sáng tạo mới về tổng thể. Nhà máy này kiên trì nguyên tắc «lấy mới để thắng» trong việc khai thác sản phẩm, mỗi năm sản phẩm mới đưa vào chiếm 80% tổng sản phẩm trở lên, thuế và lãi của xí nghiệp cũng có đến 80% trở lên là từ sản phẩm mới.

4) Chiến lược «hệ thống sản xuất có tính mềm dẻo»

«Hệ thống sản xuất có tính mềm dẻo» là chỉ cách làm của xí nghiệp cải cách dây chuyền sản xuất hàng loạt cùng một loại hoặc mấy sản phẩm theo truyền thống, thành sản xuất nhiều loại sản phẩm, tách nhỏ trên cùng một dây chuyền sản xuất để thỏa mãn nhu cầu của thị trường. Nó là một chiến lược cạnh tranh mà các nước phát triển như Mỹ, Nhật Bản tích cực điều chỉnh để thích ứng với thị trường. Khẩu hiệu của họ là: biến đổi nhanh, giữ giá thành thấp, nhanh chóng phát triển phản ứng đối với khách hàng. Ưu điểm lớn nhất của hệ thống sản xuất này là trên cùng một dây chuyền sản xuất có thể làm ra nhiều loại sản phẩm khác nhau, nhanh chóng từ một loại sản phẩm chuyển sang một loại sản phẩm khác, từ đó làm cho xí nghiệp có thể thỏa mãn nhu cầu đa dạng của xã hội.

Nhiều xí nghiệp cỡ lớn của Nhật Bản trong thời kỳ giữa những năm 80 bắt đầu áp dụng hệ thống sản xuất có tính mềm dẻo, đồng thời đã giành đuoc hiểu quả và lợi ích kinh tế lớn, ví như Công ty Toshiba có thể sản xuất 9 loại máy xử lý văn tự khác nhau và 20 loại máy tính khác nhau trên cùng một dây chuyền lắp ráp; công ty Toyota có thể sản xuất 20 loại ô tô khác nhau trên cùng một dây chuyền.

5) Chiến lược CI

CI là tên gọi tắt của hệ thống nhận biết xí nghiệp (Corporation Identify System). Nó tổng kết thành quả mới nhất của tâm lý học, kinh tế học, công nghệ thiết kế học và xã hội truyền bá học. Nội dung của nó bao gồm 3 bộ phận:

1. Nhận biết lý niệm (Mind Identify, gọi tắt là MI)

2. Nhận biết hoạt động (Behavior Identify, gọi tắt là BI)

3. Nhận biết thị giác (Visual Identify, gọi tắt là VI)

Chiến lược CI là một chiến lược phân biệt của xí nghiệp tìm được sự sinh tồn và phát triển, nó thông qua ba hoạt động nói trên và một loại thiết kế hình tượng, phô bày tính cá biệt độc đáo của xí nghiệp ra trước xã hội và công chúng, dựng lên hình tượng xí nghiệp tốt đẹp trong lòng người tiêu dùng để nâng cao độ nổi tiếng của xí nghiệp, xúc tiến tiêu thụ sản phẩm. Chiến lược CI đã lưu hành nhiều năm tại các nước phát triển Âu, Mỹ và Nhật Bản, còn ở Trung Quốc thì bắt đầu đưa chiến lược CI vào sử dụng.

Chiến lược kinh doanh xí nghiệp hiện đại phát triển theo các xu thế mới:

1) Xu thế chiến lược sáng tạo mới

Môi trường bên ngoài của xí nghiệp là một môi trường nhiều động thái phức tạp biến đổi, hơn nữa các nhân tố môi trường của xí nghiệp là nhân tố không thể khống chế. Sự biến đổi của bất cứ một nhân tố nào trong đó, đều có thể trực tiếp hoặc gián tiếp sinh ra ảnh hưởng ở mức độ khác nhau đối với xí nghiệp.

Đặc biệt đứng trước trào lưu cách mạng kỹ thuật mới và thời đại bùng nổ thông tin đã đến, ảnh hưởng này sẽ càng rõ ràng hơn, do vậy xí nghiệp muốn thịnh vượng lâu dài, không bị suy thoái, giữ được ưu thế cạnh tranh trong môi trường kinh doanh phức tạp, biến đổi nhiều, cạnh tranh gay gắt, lối thoát căn bản chính là «di biến ứng biến», không ngừng sáng tạo cái mới. Trong mọi hoạt động sáng tạo mới của xí nghiệp, sáng tạo mới của chiến lược kinh doanh là vô cùng quan trọng, các hoạt động sáng tạo khác của xí nghiệp trên mức độ căn bản có thể nói chính là triển khai xoay quanh chiến lược kinh doanh của xí nghiệp.

Thành quả nghiên cứu chiến lược kinh doanh từ những năm 60 đến những năm 70 rất nhiều, về cơ bản đã hình thành mô thức chiến lược tương đối cố định. Nhưng những mô thức hiện có này là sự tổng kết kinh nghiệm thực tiễn của xí nghiệp, nó chỉ có thể thuyết minh quá khứ và hiện tại, không thể bảo đảm tương lai.

Bất cứ sự vật nào trên thế giới đều đang biến đổi và phát triển, mô thức cứng nhắc chỉ có thể đưa đến thất bại của xí nghiệp. Để đón nhận thách thức của thế kỷ XXI tương lai, hiện nay xí nghiệp các nước đều đang khẩn trương tìm kiếm chiến lược sáng tạo mới.

Việc sáng tạo chiến lược kinh doanh chủ yếu thể hiện trong ba mặt dưới đây:

- Thứ nhất là, chiến lược thay đổi, bao gồm hai mặt: một là xí nghiệp phải đột phá mọi trở ngại và ràng buộc của tư tưởng truyền thống, tích cực tìm tòi mọi tư tưởng kinh doanh mới và lĩnh vực kinh doanh mới, vạch ra chiến lược mới có chỗ khác biệt với đối thủ cạnh tranh; hai là xí nghiệp trong các thời kỳ phát triển khác nhau, như thời kỳ trưởng thành, thời kỳ ổn định, thời kỳ đột biến, đều phải căn cứ đặc điểm và trọng điểm cơ bản của các thời kỳ vạch ra chiến lược kinh doanh tương ứng.

- Thứ hai là, trong cạnh tranh đi theo con đường liên hợp. Chiến lược kinh doanh là mưu đồ tiến hành để xí nghiệp giành được ưu thế kinh doanh trong môi trường cạnh tranh, nhưng chiến lược không chỉ bị đóng khung trong cạnh tranh. Bởi vì cạnh tranh kinh tế hiện đại không chỉ có tính đối kháng, mà còn có tính hợp tác cùng có lợi, xí nghiệp có thể thông qua việc lợi dụng tính tương quan lợi ích và tính hỗ trợ tương tác cho nhau giữa các xí nghiệp thực hiện liên hợp theo hướng dọc hoặc theo hướng ngang, hình thành sức sản xuất và sức cạnh tranh mới.

- Thứ ba là, tổ hợp ưu hóa chiến lược kinh doanh – Tổ hợp ưu hóa chiến lược kinh doanh là chỉ căn cứ điều kiện sản xuất nội bộ của xí nghiệp, nhu cầu thị trường, trạng thái cạnh tranh và tính liên quan giữa các chiến lược trong các giai đoạn chiến lược, đưa ra quyết sách tối ưu đối với tổ hợp chiến lược của xí nghiệp. Do tinh phuc tap và tinh da bien cua môi truong kinh doanh xi nghiep, xi nghiep chi dua vào mot chien luoc nào do là không thich ung noi tinh the bien doi, chi co thông qua to hop chien luoc, phat huy day du tac dung chien luoc tong hop, moi co the làm cho xi nghiep giành duoc phat trien dài lâu.

2) Quản lý chiến lược ngày càng quan trọng

Quản lý chiến lược của xí nghiệp chính là quá trình chuẩn bị và hành động: thiết kế, lựa chọn và tổ chức thi hành đối với chiến lược xí nghiệp, động viên tất cả mọi lực lượng của xí nghiệp thực hiện muc tiêu chiến lược đã định.

Từ «quản lý chiến lược xí nghiệp» sớm nhất do học giả người Mỹ là Ansorf năm 1976 đề ra, nó vừa không giống quản lý kinh doanh vừa không giống quản lý làm việc (hoạt động) mà là một loại tư tưởng quản lý và phương thức quản lý hoàn toàn mới. Trọng điểm quản lý chiến lược chủ yếu thể hiện trong 3 mặt dưới đây:

Thứ nhất là, quản lý chiến lược lấy việc thực thi chiến lược kinh doanh xí nghiệp làm nội dung chủ yếu. Trên cơ sở thiết thực đặt ra chiến lược, càng quan trọng hơn là dày công tổ chức thực hiện chiến lược mới, tức là dự thảo ra nguyên tắc thực hiện chiến lược tỉ mỉ, vứt bỏ tư tưởng và phương thức hành vi cứng nhắc không thích ứng với chiến lược mới, xây dựng kết cấu tổ chức kiểu mới phù hợp yêu cầu của chiến lược, phân phối hợp lý nguồn tài nguyên chiến lược, áp dụng biện pháp hữu hiệu khắc phục mọi khó khăn và trở ngại gặp phải trong quá trình thực hiện chiến lược v.v... Từ trình độ nào đó để xét, việc thực thi chiến lược so với vạch ra chiến lược khó khăn hơn, cho nên, chiến lược kinh doanh của một xí nghiệp thành công hay không, cuối cùng sẽ quyết định bởi tính hữu hiệu của việc thực thi chiến lược.

Thứ hai là, trong quá trình thực thi chiến lược, phải không ngừng tiến hành đánh giá và điều chỉnh đối với chiến lược gốc. Chiến lược kinh doanh chủ yếu là để đón nhận thách thức của tương lai, trong một thời kỳ nhất định cần phải có tính tương đối ổn định. Nhưng chiến lược kinh doanh cũng không phải là đã hình thành thì không thay đổi, do đó phức tạp và tính thay đổi nhiều của môi trường kinh doanh xí nghiệp, xí nghiệp nên căn cứ sự biến đổi của môi trường bên ngoài và tình hình thực hiện chiến lược, định kỳ tiến hành phân tích, đánh giá, khi cần thiết phải sửa đổi và bổ sung đối với chiến lược đang thực thi, khiến cho chiến lược kinh doanh trong quá trình thực thi không ngừng hoàn thiện.

Thứ ba là, quản lý chiến lược phát huy tác dụng mang tính cương lĩnh trong hoạt động quản lý hàng ngày. Quản lý chiến lược phải chỉ rõ phương hướng và phạm vi cho quản lý hàng ngày, quản lý hàng ngày là cơ sở và cụ thể hóa của quản lý chiến lược.

3) Xu thế của chiến lược nghiêng về nghệ thuật hành vi lãnh đạo

Trong tình huống nhu cầu thị trường biến đổi khôn lường, sự cạnh tranh trong và ngoài nước ngày càng gay gắt, một đặc trưng điển hình của xí nghiệp thời đại hiện nay là chiến lược kinh doanh. Chiến lược kinh doanh quyết định sự kinh doanh của xí nghiệp thành công hay thất bại, còn việc lựa chọn chiến lược kinh doanh của một xí nghiệp có thích đáng hay không, hiệu quả tổ chức thực thi như thế nào, mấu chốt quyết định sẽ là hành vi của lãnh đạo cấp cao trong xí nghiệp.

Lãnh đạo cấp cao của xí nghiệp không giống nhân viên quản lý thông thường, trách nhiệm của họ không phải là làm nghiệp vụ cụ thể và hoạt động quản lý hàng ngày, mà là lấy quản lý chiến lược làm trách nhiệm của mình, đứng cao nhìn xa, không ngừng tìm tòi và nắm chắc cơ hội thị trường mới, xác định mục tiêu chiến lược, trọng điểm chiến lược và bước đi của chiến lược cho sự phát triển của xí nghiệp, đồng thời tận dụng mọi khả năng đem việc vạch ra chiến lược kết hợp với việc thực thi chiến lược một cách hoàn thiện.

Cho nên, là một người lãnh đạo của xí nghiệp, trước tiên phải là một nhà chiến lược tài giỏi.

Quản lý chiến lược của lãnh đạo cấp cao là một hoạt động quản lý có tính khoa học và tính nghệ thuật kết hợp với nhau.

Một mặt, vạch ra chiến lược kinh doanh thành công hay không, cuối cùng quyết định bởi khả năng sử dụng nghệ thuật của nó trong thực tiễn.

Nhà quản lý xí nghiệp thường đứng trước môi trường bên ngoài cơ bản giống nhau, có điều kiện kinh doanh sản xuất hơi giống nhau, tiếp nhận thông tin thị trường xã hội tương đương nhau nhưng quyết sách chiến lược và thành quả kinh doanh của họ lại khác nhau một trời một vực. Nguyên nhân chủ yếu chính ở chỗ phong cách quản lý và nghệ thuật kinh doanh của họ khác nhau.

Nghệ thuật kinh doanh là một loại kỹ năng kinh doanh, là phương pháp, sách lược và kỹ xảo giàu tính sáng tạo, có đặc điểm linh hoạt, sáng tạo và phi mô thức. Trong môi trường kinh doanh cạnh tranh gay gắt, người kinh doanh phải làm cho chiến lược của mình cao hơn người khác một nấc, đồng thời thực hiện mục tiêu mong muốn, chủ yếu dựa vào nghệ thuật kinh doanh độc đáo của mình.

4) Chiến lược kết hợp với văn hóa

Văn hóa xí nghiệp khởi đầu từ nghiên cứu so sánh quản lý xí nghiệp của Mỹ – Nhật từ cuối những năm 60 đầu những năm 70 của thế kỷ XX, đến đầu những năm 80 đã đúc kết thành lý luận quản lý hoàn toàn mới.

Văn hóa xí nghiệp sinh ra từ thực tiễn quản lý kinh doanh xí nghiệp, là một loại văn hóa quản lý điển hình, nó đem việc điều động đầy tính tích cực, tính sáng tạo của con người, dựa vào ý thức làm chủ của toàn thể công nhân viên chức làm tôn chỉ quản lý xí nghiệp, khiến cho các lực lượng của nội bộ xí nghiệp dưới sự chỉ đạo của quan niệm giá trị chung và tinh thần xí nghiệp tập hợp vào một phương hướng chung, hình thành lúc gắn kết và lực hướng tâm lớn mạnh trong nội bộ xí nghiệp.

Kinh nghiệm của Nhật Bản chứng tỏ, trong công ty kinh doanh thu được thành công, chiếm địa vị hàng đầu không phải là điều lệ chế độ nghiêm ngặt, thiết bị và khoa học kỹ thuật, mà là văn hóa xí nghiệp.

Văn hóa xí nghiệp là một tư tưởng quản lý mới, về cơ bản thông qua việc điều động tính tích cực của công nhân viên có thể nâng cao một cách toàn diện tố chất của cả xí nghiệp, lập ra một cách đúng lúc chiến lược phát triển phù hợp với tình hình thực tế của xí nghiệp đó, tăng cường năng lực sinh tồn và năng lực ứng biến của xí nghiệp trong cạnh tranh thị trường.

Trong quá trình thực thi chiến lược, văn hóa xí nghiệp có thể làm cho mục tiêu chiến lược và phương án chiến lược của xí nghiệp được nhận thức đúng đắn, thu hút sự ủng hộ của toàn thể công nhân viên, từ đó họ cố gắng hoàn thành công việc một cách tự giác trong chấp hành.

Tổng giám đốc Công ty cơ khí dùng trong thương mại quốc tế (IBM) Thomas Walson đã từng nói: «Thành công của chúng tôi quy công cho sức mạnh của toàn bộ niềm tin».

Cho nên, văn hóa xí nghiệp tốt đẹp vừa là điều kiện quan trọng của việc vạch ra chiến lược xí nghiệp thu được thành công, đồng thời cũng là một bảo đảm quan trọng của chiến lược xí nghiệp được thực thi hữu hiệu, không có văn hóa xí nghiệp tốt đẹp, thì chiến lược kinh doanh tài giỏi mấy cũng không tài nào thành công.

12. Hôm nay bạn có dám tiêu tiền của ngày mai không?

Quan niệm kiếm tiền của người Trung Quốc khác xa với người phương Tây, quan niệm tiêu tiền của người Trung Quốc cũng hoàn toàn không giống người phương Tây.

Ở Mỹ, hầu như không có một người nào không mang nợ.

Còn ở Trung Quốc, nếu như có người muốn mượn tiền của người khác, hầu như sẽ cảm thấy mình đỏ mặt, thở dồn, rất khó mở miệng. Nếu như vì tiêu dùng mà vay tiền ngân hàng thì càng làm cho nhiều người không dám nghĩ đến.

Có một chuyện vui phản ánh hai quan niệm tiêu tiền khác nhau:

Mot bà già Trung Quốc và một bà già Mỹ sau khi chết gặp nhau ở Thiên đường, bà già Trung Quốc nói: «Tôi vất vả kiếm tiền cả một đời, cuối cùng hôm qua mới mua được nhà, ở được một ngày».

Bà già người Mỹ nói: «Tôi vất vả làm một đời, cuối cùng hôm qua mới trả hết tiền vay mua nhà».

..........

Có dám hôm nay tiêu tiền của ngày mai không, đối với đông đảo người dân Trung Quốc để xét, là một thách thức.

Đặc biệt là trong vấn đề tiêu dùng như vay tiền ngân hàng để mua nhà chung cư của nhà nước và mua xe ô tô du lịch những việc này, mấy năm gần đây nhà nước hết sức khuyến khích, nhưng đối với mỗi gia đình đều là việc đáng được điều chỉnh và suy nghĩ.

* Chính phủ: Khuyến khích tiêu dùng

Ngày 3 tháng 3 Ngân hàng Nhân dân Trung Quốc ban bố «Ý kiến chỉ đạo về việc triển khai cho vay tiền tiêu dùng cá nhân», một loạt chính sách mới khuyến khích cá nhân vay tiền tín dụng để tiêu dùng lập tức đưa ra:

- Bắt đầu từ năm 1999, cho phép tất cả các ngân hàng thương mại vốn trung hạn mở nghiệp vụ cho cá nhân vay tiêu dùng.

- Khoản tiền cho vay mua nhà ở cá nhân, từ cho vay mua nhà ở thông thường, mở rộng đến khoản cho vay mua nhà ở đủ các loại hình.

- Hạ thấp tỷ lệ trả lần đầu của khoản cho vay tiêu dùng, tỷ lệ cho vay tiền cao nhất để mua nhà ở và ô tô từ 70% tăng lên đến 80%.

- Ở vùng có điều kiện, có thể làm thử khoản cho vay mua một số sản phẩm mới, như các đồ hàng tiêu dùng lâu bền, cho vay trợ giúp học tập của giáo dục, cho vay du lịch.

Điều chỉnh lãi suất tiền gửi ngân hàng ở thẻ tín dụng từ 3 mức: 5 phần vạn trong 15 ngày, 10 phần vạn trong 30 ngày và 20 phần vạn trong 30 trong ngày trở lên, thống nhất thành một mức 5 phần vạn.

Loạt chính sách này ban hành đúng lúc cả nước đang góp nhiều ý kiến về mở rộng nhu cầu trong nước, khởi động nhu cầu trong nước.

Từ năm 1997, mức vật giá chung của cả Trung Quốc đã liên tục giảm thấp hơn cùng kỳ các năm trước.

Tình hình cung ứng hàng hóa đầy đủ, giá cả không rõ ràng, tiêu thụ không chạy là điều mọi người đều biết, cũng là một sự thực người tiêu dùng đều có thể cảm nhận được; các giá bày hàng trong thương trường đều chất đầy ắp hàng hóa, đồng tiền nhân dân tệ cũng trở thành rất có giá, nhưng ví tiền vẫn nhét căng không ai mở ra mua.

Để khởi động tiêu dùng, nhà nước đã từng dùng đến đòn bẩy lãi suất, từ tháng 5 năm 1996 đến ngày 7 tháng 12 năm 1998, Ngân hàng Nhân dân Trung Quốc liên tục giảm lãi suất 6 lần, lãi suất tiền gửi kỳ hạn 1 năm từ 9,18% đồng loạt giảm xuống 3,78%.

Mức độ giảm và tần suất giảm như thế từ khi thành lập nước đến nay chưa từng có. Nhưng kết quả ai cũng đều thấy là tiền gửi tiết kiệm trong ngân hàng vẫn vùn vụt tăng lên như bão tố từ 3.000 tỷ đến 6.000 tỷ. Các nhà kinh tế đã nói thẳng thừng: dân Trung Quốc có tiền cũng không dám tiêu.

Do những năm gần đây mức độ tăng thu nhập liên tục giảm và sức ép thất nghiệp lớn, thu nhập dự kiến trong tương lai của cư dân giảm xuống, mà cải cách các thể chế chữa bệnh, dưỡng lão, nhà ở và giáo dục cùng sát cánh tiến lên, khiến cho chi phí tương lai lại tăng lên với mức độ lớn, tính không xác định và cảm giác không an toàn đe dọa đối với tương lai, tự nhiên dẫn đến phản ứng quá mức của số đông người tiêu dùng.

Sự chuyển biến căn bản của tâm trạng tiêu dùng này phải đợi kinh tế chuyển biến tốt và sự kiện hoàn toàn thiện của thể chế bảo hiểm xã hội, nhưng việc này không có nghĩa là trước mắt đã không có kế gì để thực thi.

Một đặc điểm quan trọng của tốc độ tiêu dùng hiện nay hạn chế là 86% số gia đình Trung Quốc đã mua sắm đủ các loại hàng tiêu dùng lâu bền giá khoảng ngàn đồng NDT, còn lại hàng hóa khoảng vạn đồng trở lên và mười vạn đồng trở xuống thì hầu như chưa có. «Loại hàng hóa như ô tô, nhà ở trị giá khoảng mười mấy vạn và mấy chục vạn như thế, đại đa số người muốn mua chỉ có thể cả đời giành dụm mới có về sau».

Vì vậy, để khuyến khích và cổ vũ người tiêu dùng Trung Quốc hôm nay tiêu tiền của ngày mai, cần phải thực hành tiêu dùng tín dụng một cách toàn diện.

* Tiêu dùng tín dụng đã có thăm dò thử.

Tiêu dùng tín dụng được người ta tôn sùng ở Trung Quốc, kỳ thực cũng không phải là việc gì mới lạ.

Ngày 4 tháng 12 năm 1998, một điều tra của Trung tâm giám định thịnh vượng kinh tế Trung Quốc công bố, ở Bắc Kinh và Thượng Hải, 64% số người được hỏi không biết tiêu thụ tín dụng là việc gì. Phương thức tiêu thụ tín dụng nổi tiếng nhất là vay theo thế chấp để mua nhà ở.

Trên thực tế, Ngân hàng Xây dựng Trung Quốc từ những năm 80 đã triển khai cho vay tiền mua nhà ở cá nhân, đến gần 2 năm, đặc biệt là tháng 3 năm 1998, sau khi Thủ tướng Chu Dung Cơ tuyên bố ngừng phân nhà ở phúc lợi, vay tiền ngân hàng mua nhà ở dần trở thành phong trào.

Đến năm 1998, Ngân hàng Xây dựng đã cho 163 vạn hộ vay tiền mua nhà ở, chỉ tính riêng trong một năm đã cho 55 vạn hộ dân vay tiền theo kiểu thế chấp với khoản tiền vay là 34 tỷ đồng.

Khoản tiền vay mua ô tô trả dần theo từng thời kỳ (tức trả góp) thì có màu sắc kỳ lạ một chút.

Công ty ô tô Trường An đã đưa ra thị trường giao dịch ô tô Phương Bắc – Bắc Kinh mua ô tô theo từng thời kỳ «lần đầu trả 1,8 vạn, người chủ đem về nhà khai thác» với quy mô lớn.

Lấy đó làm khởi điểm, trong tình huống không có cơ cấu tiền tệ tham gia, do các công ty của nhà máy tự đưa ra phương thức trả góp đã từ Bắc Kinh lan ra cả nước, hơn 20 loại xe du lịch trong nước cũng thực hiện phương thức bán trả góp.

Theo thống kê của thị trường giao dịch ô tô Phương Bắc, năm 1997, tỷ lệ mua xe trả góp của thị trường này khi cao nhất từng vượt qua 30%. Nhưng năm 1998 xe trả góp do xí nghiệp đảm nhận này dần dần chậm lại. Công ty Tràng An từng là người mở đầu, cũng vì bị chiếm dụng vốn lâu dài chịu không nổi nên đã giữa chừng rút lui.

Mồng 1 tháng 10 năm 1998, Ngân hàng Nhân dân đột nhiên tuyên bố khoản vay tiêu dùng mua ô tô bắt đầu cấm. Ngân hàng Xây dựng vốn giàu kinh nghiệm lập tức đã chọn bốn thành phố thí điểm là Bắc Kinh, Thiên Tân, Thượng Hải và Quảng Châu, xác định 5 loại xe Santana, Aodi và Jieda v.v. đưa ra «Nguyên tắc tỉ mỉ thực thi cho vay tiền mua xe ô tô».

Sau mấy ngày vừa ban ra nguyên tắc đó, hai Ngân hàng Xây dựng ở Thượng Hải tổng cộng đã cho vay khoản tiền hơn 10 triệu NDT để mua 18 chiếc xe ô tô Santana, Ngân hàng Công thương cho vay cũng đạt đến 2,2 triệu NDT.

Ngày 9 tháng 3, Ngân hàng Xây dựng lại tuyên bố, sẽ tăng mới 300 cơ cấu doanh nghiệp cho vay tiêu dùng mua xe ô tô tại các chi nhánh ngân hàng các tỉnh và thành phố khắp Trung Quốc, để thỏa mãn nhu cầu thị trường ngày càng tăng. Đồng thời họ còn tuyên bố, các loại xe khách cỡ lớn, xe ca YIWEIKO, DONGFENG, WUSHILING sản xuất ở Trung Quốc cũng sẽ kê vào danh mục cho vay tiền mua xe.

Ngoài các khoản tiền cho vay mua nhà ở và xe ô tô ra, các loại hàng tiêu dùng lâu bền cũng trở thành một nội dung chủ yếu của tín dụng tiêu dùng.

Tháng 8 năm 1998, Trung tâm mua hàng Bách Thịnh tại Bắc Kinh đã dẫn đầu đưa ra nghiệp vụ trả tiền theo thời kỳ đổi với đồ điện gia dùng: lần đầu phải trả 50%, số còn lại sẽ phân ra trong 5 tháng trả đủ, lãi suất tháng tương đương với lãi suất tiết kiệm của ngân hàng.

Ngày 4 tháng 3, Công ty cổ phần hữu hạn Bách hóa số 1 thành phố Thượng Hải và hơn 70 siêu thị lớn đã ký với Chi nhánh Thượng Hải, Ngân hàng Công thương một thỏa thuận hợp tác về nghiệp vụ cho vay mua hàng tiêu dùng lâu bền, phạm vi nghiệp vụ đề cập đến nhiều loại hàng tiêu dùng lớn như đồ điện gia đình, máy vi tính, dụng cụ gia đình, thiết bị thể thao, các dụng cụ làm sạch và vệ sinh, nhạc cụ.

Người vay tiền phải trả 20% - 30% khoản tiền mua đồ dùng phải trả lần đầu, mức tiền vay thấp nhất là 2.000 NDT, cao nhất là 10 vạn NDT, thời hạn thông thường trong nửa năm, dài nhất là 2 năm, thời hạn vay tiền mua hàng tiêu dùng mức đặc biệt lớn có thể kéo dài đến 5 năm.

Ngoài ra, theo Ngân hàng Xây dựng thành phố Bắc Kinh giới thiệu, khoản chi dùng vào giáo dục của con cái chiếm 10% trong tiền gửi tiết kiệm của dân cư, chi phí dùng vào giáo dục tiềm tại trong cư dân cả Trung Quốc, mỗi năm cũng phải có khoảng 250 tỷ NDT, do đó tiền học phí do ngân hàng cung cấp cũng sẽ trở thành một trong những lĩnh vực mở rộng nhu cầu trong nước có tiềm lực nhất.

* Làm trước việc chuyển biến quan niệm

Đương nhiên, ngoài việc vui mừng phấn khởi, chúng ta không thể không đối mặt với một hiện thực: quan niệm tiêu dùng ở các mặt lạc hậu với nhu cầu giải trí của thời đại tiêu dùng này.

Theo giám đốc bộ phận đồ điện của «Bách Thịnh» giới thiệu, mặc dù không ít khách hàng tỏ ra phấn khởi đối với phương thức thanh toán theo thời kỳ (trả góp) đối với thiết bị điện lớn, nhưng 5 tháng qua chỉ có 8 người áp dụng, liên quan đến khoản tiền 13 vạn NDT.

Có khách hàng khuyến cáo siêu thị không nên thu lãi suất, logic của một vị nữ giáo sư đại học lại càng làm cho các nhân viên bán hàng cứng họng, «một lần không thể trả nổi tất cả số tiền thuộc về không có khả năng để mua, đã là không đủ sức mua thì không cần thiết phải mua sắm trước».

Trong cư dân thành phố, đến nay chỉ có khoảng 5% số người vay tiền ngân hàng để mua sắm. Không ít cư dân các thị trấn ở trong các gian nhà nhỏ, bày đầy các đồ điện gia đình cao cấp và đồ dùng trong nhà, lại không muốn bỏ tiền ra mua nhà ở; họ bằng lòng chi khoản tiền lớn để sửa sang và trang trí nội thất, mà không đi mua nhà ở mở rộng diện tích ở.

Sở điều tra xã hội Trung Quốc, trong một bản báo cáo phản ánh ý kiến nhân dân đối với việc mua nhà ở đã chỉ ra, 38% dân cư được điều tra bằng lòng dựa vào sức mình để dành đủ tiền mới đi mua nhà, không muốn đến ngân hàng vay tiền; 30% cư dân chọn việc vay tiền của người thân và bạn bè; vì thủ tục vay tiền phiền toái nên không vay chiếm 17%; còn có 4% số người không muốn để cho người khác biệt thu nhập của cá nhân; chỉ có 14% cư dân làm đơn vay tiền mua nhà, nhưng trong đó lại chỉ có 1/3 số người tỏ ra tình nguyện vui vẻ. Báo cáo đã đi đến kết luận: cảm giác mắc nợ làm cho người dân thấy không yên bụng.

Tiêu dùng kiểu tín dụng được cho là ưu việt, nhưng có ít người hưởng ứng, phía ngân hàng cũng lo lắng. Bộ phận cho vay tín dụng Ngân hàng Xây dựng Bác Kinh thừa nhận: Nguồn vay tiền ngân hàng mua xe ô tô cá nhân phải có đủ 12 loại giấy tờ như đơn xin vay tiền, số hộ khẩu, vật thế chấp và báo cáo đánh giá vật thế chấp, đơn bảo hiểm v.v..., thiếu một thứ đều không được; mà họ còn mong muốn người vay tiền không chỉ có thu nhập ổn định, tốt nhất mỗi tháng trả lại trong khoảng 40% số thu nhập, tức người mua xe thu nhập tháng phải 4.000 – 6.000 NDT trở lên, khả năng trả tiền của họ mới tạm thời làm cho Ngân hàng yên tâm.

«Chúng ta không thể lại rơi vào trong định thức tư duy «lường thu để chi» và «không nợ nần thì nhẹ mình» của thời đại kinh tế tiểu nông và kinh tế lạc hậu. Phạm Kiếm Bình, Sở nghiên cứu kinh tế, Ủy ban kế hoạch nhà nước luôn cổ vũ tiêu dùng theo tín dụng mang tính bội chi đã nói như vậy».

Ông cho biết, ở Pháp 1/2 số gia đình có mắc nợ, 1/4 số gia đình dựa vào tiền vay ngân hàng để mua nhà ở. Ở Mỹ, có 90% trở lên cư dân sử dụng thế chấp vay tiền mua nhà ở, mức vay nói chung chiếm khoảng 70% - 80% giá trị ngôi nhà, mỗi năm có 60 triệu gia định sử dụng thẻ tín dụng để tiêu dùng, số nợ cá nhân cộng lại cao hơn 1.500 tỷ USD, số nợ bình quân mỗi gia đình là 30.000 USD, dù là tầng lớp trung lưu, tiền gửi cũng thường không đủ 3.000 USD, tức 1/10 thu nhập năm.

Còn trong tiền vay Ngân hàng thương mại Mỹ thì 20% - 25% là phát ra cho cá nhân vay để mua nhà ở. «Đối với người Mỹ, vay tiền ngân hàng không chỉ là một lối sống, là lòng tin và sức ép đối với mình, cũng là một thừa nhận của xã hội đối với mình». Phạm Kiếm Bình nói, ở đó chỉ có bọn lừa đảo và bọn côn đồ vô lại mới không vay tiền theo tín dụng, «bởi vì ngân hàng không tín nhiệm họ».

Không nghi ngờ gì nữa, sau khi khắc phục định kiến tư duy «thà chịu sống khổ, không chịu vay mượn», trên cơ sở bảo hiểm liên quan và pháp huy từng bước phối hợp, tiêu thụ theo tín dụng ở Trung Quốc hoàn toàn có thể có triển vọng lớn. Ít nhất, nó có thể làm cho chúng ta sớm được sống những ngày tốt, sớm được hưởng thụ vui thú của tiêu thụ.

13. Khống chế và phát triển

Cửa hàng chiết khấu dây chuyền Kovit là tượng trưng của lịch sử thành công ngành thương mại Mỹ, lịch sử ra đời của nó gắn liền với quá trình phấn đấu của Eugene Fakaufer. Năm 1948, Eugene là một nhà kinh doanh làm nên cơ nghiệp từ một hiệu buôn valy da cỡ nhỏ chỉ có một đoạn cầu thang, tại mạn đông đường 46 Manhaton. Tư tưởng kinh doanh của ông rất đơn giản: đồ điện gia đình và các hàng tiêu dùng bền lâu khác giảm giá 10% - 40%.

Đến năm 1965, hiệu buôn của ông đã phát triển thành công ty có mức tiêu thụ năm vượt quá 700 triệu USD. Trong thời gian này ông đã cải tiến phương pháp kinh doanh, đồng thời thay đổi phương thức bán lẻ một cách kỳ tài.

Giáo sư môn học bán lẻ nổi tiếng của Đại học Harvard, Malkom Macpel, xếp Fakaufer vào danh sách 6 nhà buôn lớn ở Mỹ đặt ngang hàng với Frank Woolworth, John Wanamark và J.G. Penni.

Nhưng về sau, lịch sử thành công làm chấn động lòng người của ông bắt đầu có sự cố, sự biến đổi nhanh chóng rõ ràng không thể cứu vãn nổi. Ông không thể khống chế sự bành trướng của quy mô công ty, đối với hình tượng của công ty vốn rất thành công, còn có cách nghĩ không thỏa mãn – muốn nâng nó lên đến vị trí cao hơn – tất cả mọi việc này dẫn công ty vào con đường xuống dốc.

Mấy năm sau giáo sư Macpel đã thu lại ý kiến xếp hạng đánh giá của mình đối với Fakaufer.

1) Thành tích mơ ước của Kovit

Eugene Fakaufer bắt đầu cuộc đời bán lẻ của mình tại hiệu valy của cha ông. Nhưng ông, con người giàu ảo tưởng này, vừa phát hiện cơ hội bèn khát khao nắm lấy nó, ông không bằng lòng với quan niệm kinh doanh thị trường truyền thống của người cha. Dựa theo bản giá hoặc giá kiến nghị của nhà máy để bán hàng hóa, mỗi loại hàng hóa bán ra đều muốn thu được lợi nhuận cao nhất.

Cách nghĩ của Fakaufer là mọi loại hàng hóa bán ra được lãi ít, nhưng nếu lượng bán ra tăng mạnh sẽ tăng mức tổng lợi nhuận. Theo cách nghĩ này, Fakeufer tự mình xông vào một con đường. Ông đã mở một cửa hiệu valy tại một tòa nhà hai tầng phố sau lưng Manhaton.

Ông đặt cho cửa hiệu một cái tên rất kêu: E.J. Kovit (E tức Eugene là tên của ông, J tức là Joseph Brumenburg, là một nhân viên phục vụ của ông, cũng là kế toán công ty của ông; Kovit là tên một chiến hạm của Canada trong đại chiến thế giới I, vốn là mở đầu bằng chữ G, nhưng ông đã đổi ra thành chữ K). Kho chính của ông là cất giữ valy. Để cung cấp thuận tiện cho khách hàng, Fakaufer bắt đầu bán một số hàng hóa dùng hàng ngày và thiết bị, giá bán gần sát với giá thành, tất cả hàng hóa dùng hàng ngày và thiết bị đều chỉ chiếm 10 USD mỗi bộ. «Nếu như một người làm muốn đến mua một thiết bị stereo phony giá 1.000 USD, chúng tôi chị lấy giá cao hơn giá gốc 10 USD là có thể để anh ta mang về nhà».

Do đó, người đến cửa hàng mua thiết bị này đã xếp hàng dài, từ hành lang ngoài cửa kéo suốt đến tận tầng một. Fakaufer trong lòng biết rất rõ, ông bán loại thiết bị này có lãi, do đó đã lên kế hoạch mức bán ra một năm 1 triệu USD cho việc buôn bán này. Đến cuối năm 1951, ông dọn cửa hiệu đến tầng một và mở một cửa hàng phụ tại West Manchester mức bán ra năm 1953 đã tăng lên như diều gặp gió, lên đến 9,7 USD.

Đầu những năm 50, kinh doanh tại công ty này của ông là một nhóm người làm thuê tuổi 38, họ hầu như tất cả đều là bạn tốt của Fakaufer khi học trung học tại Brooklyn. Người ta gọi họ là «một nhóm các chàng trai để hở ngực», hoặc coi họ như «những đứa trẻ».

Fakaufer đã đặt một chiếc bàn cũ ọp ẹp tại một góc trong một gian phòng cũ thiếu ánh sáng, chủ trì công việc quản lý của toàn bộ Kovit. Công ty đã bắt đầu trưởng thành khiến người ta khó tin, mức tiêu thụ trong 10 năm từ 55 triệu USD tăng lên đến 750 triệu USD, từ đó trở thành một trong những công ty trưởng thành nhanh nhất trong lịch sử ngành bán lẻ của Mỹ.

Thời kỳ đầu những năm 60, trung bình 7 tuần lễ công ty lại mở một cửa hàng lớn.

Trong những năm 50 đầu những năm 60, Kovit đã dẫn dắt một cuộc cách mạng chiết khấu phổ biến khắp cả nước Mỹ, hàng hóa của Fakaufer bán ra so với giá của các cửa hàng bách hóa thông thường thấp hơn 40%, người tiêu dùng Mỹ rất tán thưởng việc đó. Lợi nhuận và tồn kho của Kovit xem ra là dẫn trước khá xa, nhưng tư tưởng kinh doanh của ông lại giản đơn như sau: nếu như lượng tiêu thụ của bạn đáng kể, dù cho lợi tổng quát thấp, bạn cũng có thể kiếm tiền.

Song để làm được điều này, Kovit và cửa hàng bán chiết khấu khác trong quá trình kinh doanh đã gặp thử thách gắt gao. Diện tích cửa hàng và vốn cố định của họ đều rất đơn giản, ngay cả đến các đường ống lắp đặt trong nhà cũng lợi dụng để treo quần áo.

Buổi đầu, họ không cung cấp phục vụ gì đại loại như bán chịu và vận chuyển hộ, để giảm bớt chi về tiền lương, đành áp dụng phương thức khách hàng mua hàng tự phục vụ. Điều quan trọng với việc giảm giá thành là tìm cách dồn hàng tồn kho lại - đây là một cách lựa chọn hẹp tốt nhất đối với việc bán khai thác hàng hóa và chủng loại quy cách nhiều - tăng mức tiêu thụ hàng hóa với mức độ lớn nhất, để nâng cao hiệu suất đầu tư.

Căn cứ sách lược phát triển của Fakaufer là, ở các đường phố xe cộ qua lại nhiều mở một cửa hàng có thể ảnh hưởng cả khu vực xung quanh, việc này có lợi rất nhiều so với việc mở một số cửa hàng nhỏ lẻ tẻ khắp nơi trong nước. Ở mỗi thành phố đông đúc mở ba, bốn cửa hàng trở lên, quảng cáo có thể cùng làm một thể, hàng tồn kho khống chế thống nhất, thống nhất xếp sắp việc phục vụ bảo dưỡng sửa chữa và các sự vụ khác. Nhiều cửa hàng liên doanh có thể tiến hành tiêu thụ nhanh rầm rộ sôi nổi, khách hàng cũng vui lòng tiếp nhận.

Dựa theo ý tưởng chiến lược này làm việc, đến năm 1966 đã mở 10 cửa hàng tại vùng New York; mở 5 cửa hàng tại Philadelphia; mở 4 cửa hàng tại Baltimore – Washington trong thời gian từ năm 1963 đến năm 1965 đã mở 5 cửa hàng lớn tại Chicago; mở 3 cửa hàng tại Detroit; mở 2 cửa hàng tại Saint-Louis.

Nhưng đến năm 1966, công ty đã gặp phiền phức, nó vừa không thể khống chế được sự phát triển của công ty, cũng khó chăm nom săn sóc đến số cửa hàng khá lớn đã tích lại.

2) Phiền phức đã đến

Trong 4 năm từ 1962 đến 1964, diện tích kinh doanh và cửa hiệu bán buôn, Fakaufer dựa vào đôi chân. Công sức chạy đây chạy đó, có thể tự mình đến chỉ đạo ở hiện trường, nhưng công ty không áp dụng biện pháp gì để giảm bớt việc giám đốc trực tiếp của Fakaufer với các nhân viên. Các cửa hàng nhanh tăng lên không ngừng đã tạo sức ép đối với việc quản lý của Fakaufer.

Muốn tiếp tục triển khai nghiệp vụ hiện còn tồn tại, vốn đã có việc không làm xong và những vấn đề giải quyết chưa xong, còn muốn nói gì đến việc đồng thời vẫn muốn tăng nhiều cơ sở mới. Nhân viên tiếp hàng vừa phải phụ trách đối với đơn đặt hàng cũ của cửa hàng, đồng thời còn buộc phải tìm cách suy nghĩ vấn đề nguồn hàng của các cửa hàng mới mở thêm.

Đương nhiên ưu điểm của việc làm này là nhanh, khi giám đốc của cửa hàng nào đó vì không xứng với chức vụ bị cho thôi việc, thì giám đốc ban và bộ phận có thể nhanh chóng thay thế giám đốc cửa hàng, bước vào trạng thái công tác. Nhưng công ty vừa không có đủ thời gian để cất nhắc những người quản lý xứng với chức vụ làm lãnh đạo thật tỉ mỉ.

Đồng thời số lượng cửa hàng mới bắt đầu kinh doanh tăng lên mạnh mẽ, các vấn đề diện tích kinh doanh, lượng kinh doanh và quản lý nhân viên sinh ra cùng với nhiều nhân tố khác tăng lên cấp hai, ba lần, tất cả việc này chắc chắn trong những năm 60 làm cho Kovit gặp nhiều phiền phức. Một trong những phiền phức đó là, vấn đề sau khi địa bàn mở rộng phải làm thế nào? Chỉ cần là ở phần phía Tây, đặc biệt là vùng xung quanh thành phố New York có những cửa hàng mới khai trương, những cửa hàng này vẫn giữ mối liên hệ chặt chẽ với Fakaufer và tổng công ty. Nhưng khi các cửa hàng triển khai đến Detroit, Chicago và Saint-Louis, trên thực tế việc chỉ đạo cá nhân và khống chế chặt chẽ đã không thể tồn tại nữa.

Muốn tìm ra vài nhân viên quản lý có phương pháp đối với hoạt động nghiệp vụ hàng ngày của công ty là rất khó khăn. Do đó lợi nhuận của các cửa hàng ở bên ngoài New York thông thường đều xếp ở sau cùng, nhưng Fakaufer vẫn có mơ ước trở thành tổng công ty có tính toàn quốc, xem ra tư tưởng của ông tập trung mở cửa hàng hoàn toàn thống nhất với cách nghĩ của ông muốn khai thác thị trường khắp thành phố lớn trong nước.

Song, lý luận dù có sức thuyết phục đến mấy, đều có lúc không thể trở thành hiện thực, khi không chỉ một cửa hàng mà cả mấy cửa hàng đưa vào cùng một thị trường, sẽ kích thích những nhà buôn đã kinh doanh ở đó từ trước bắt đầu cạnh tranh kịch liệt. Ví dụ như ở Chicago, Sells và các cửa hàng bán lẻ khác thông qua hạ giá ở mức lớn và hoạt động tiêu thụ nhanh theo bán buôn số lớn, thế là đã làm thất bại mưu độ của Kovit chiếm lĩnh thị trường nơi đó.

Tóm lại là, tất cả mọi sức ép lớn của Kovit đều bất nguồn tư mưu đồ nâng cao hình tượng xí nghiệp (cửa hàng) của ông ta. Hiện tại nó còn đang vắt óc nghĩ cách mở các cửa hàng mới, cung cấp việc phục vụ tiêu tiền lớn hơn, điều này có nghĩa là giá cửa hàng của nó sẽ nâng cao, nó sẽ càng chú trọng đến cửa hàng thời trang.

Fakaufer cũng giống đa số các cửa hàng chiết khấu bắt đầu tiến hành bán hàng theo chiết khấu từ các mặt hàng «cứng» như tủ lạnh và máy sinh tố dùng trong gia đình, nhưng khát vọng nâng cao hình tượng xí nghiệp khiến cho Kovit đi vào thị trường thời trang và các loại hàng hóa «mềm». Tỷ lệ lợi nhuận của các loại hàng hóa này phải cao hơn một tí, song do tồn tại các nhân tố như thời gian lưu hành và tính thời vụ, xử lý giảm giá và lượng hàng tồn kho do bán chậm sẽ mang lại rủi ro tương đối lớn, so sánh với hàng hóa kinh doanh loạt lớn, yêu cầu của nó đối với phương điện quản lý càng cao.

Cuối cùng, Kovit lúng túng chẳng biết làm gì đối với vấn đề tồn kho của hàng hóa «mềm» và thời trang, rút cuộc đành hợp nhất với công ty công thương nghiệp Spartas.

Kinh doanh thực phẩm cũng làm cho Fakaufer buồn bực không yên. Năm 1961, Kovit mở hai siêu thị. Lúc đó, công ty vừa bắt tay mở mới hình thức siêu thị, do không thành thạo đối với môi trường và kinh doanh mới này kết cục cũng rơi vào cảnh khó khăn.

Một khó khăn cuối cùng của Kovit gặp phải là bộ phận đồ dùng gia đình, các sự cố xảy ra luôn luôn, khiến cho hình tượng xí nghiệp bị tổn thất nghiêm trọng, ý niệm kinh doanh nhiều lần gặp trở ngại.

3) 1966: Năm quyết sách

Hoàn cảnh kinh doanh khó khăn của Kovit năm 1966 bắt đầu bộc lộ rõ ràng.

Mặc dù 6 tháng cuối cùng năm tài chính 1964 mức tiêu thụ thực so với cùng kỳ năm trước tăng hơn 10%, nhưng lợi nhuận lại từ 16,634 triệu USD giảm đến 13,877 triệu USD.

Do đó số hụt trong ngân sách của Kovit từ 1,124 triệu USD của năm 1965 tăng lên 4,452 triệu USD của năm 1966.

Bộ phận dụng cụ gia đình gặp tổn thất lớn làm cho tình cảnh của công ty ngày càng suy sút, bộ phận thực phẩm kinh doanh vẫn thoi thóp, hiện tại ngay cả đến các cửa hàng chủ yếu có lịch sử lâu dài thuộc công ty, về phương diện tiêu thụ cũng không có cách nào tránh được bế tắc.

Năm 1966, Senyard Coen vị Chủ tịch Hội đồng quản trị tiền nhiệm của thị trường siêu thị Hill này trở thành Chủ tịch Hội đồng quản tri của Kovit. Ông quyết tâm làm cho cơ cấu uể oải này ghì chặt sợi dây quản lý trở lại.

Ông quy định lại chức trách của các giám đốc, khiến cho việc đảm nhiệm công tác phân phối hợp lý, đối xử như nhau. Ngoài ra còn mời mấy nhân viên kinh tiêu thị trường có kinh nghiệm phong phú làm việc, công ty còn lắp đặt cho mình thiết bị xử lý số liệu, tại phía Bắc bang New Jersey đã xây dựng một kho hàng làm trung tâm lưu thông số I của công ty, từ đó các cửa hàng thuộc phía đông của công ty càng tập trung hơn. Những biện pháp này làm cho công ty có thể càng mạnh dạn đi thu mùa hàng hóa hơn, cung ứng cho công ty một số mặt hàng nào đó với tốc độ nhanh hơn, đồng thời giảm bớt một số cấp bán buôn.

Cuối cùng việc mở rộng công ty tạm dừng lại. Năm 1966 chỉ xây mới có 3 cửa hàng, sức chú ý của công ty tập trung vào việc thanh lý hàng tồn kho, tất cả mọi cố gắng đều lấy việc tăng khách hàng làm mục tiêu.

Điều làm mọi người bất ngờ là ngày 25 tháng 3 năm 1966, Kovit đã hợp nhất với Công ty Công thương Sparta.

Mặc dù việc quản lý của Sparta rất đắc lực, Công ty Kovit vẫn không thể phục hồi được sức sống của nó.

Do đó Chủ tịch Hội đồng quản trị Basen dự định thông qua việc bán ra các loại hàng giá cao để nâng cấp hàng hóa lấy đó để nâng cao tỷ suất lợi nhuận của Công ty Kovit. Nhưng kế này đã làm mất nhiều khách hàng đến mùa các loại hàng rẻ. Mức bán ra của Công ty Công thương Sparta đến nay đã vượt quá 1 tỷ USD. Muốn tạo ra lợi nhuận chắc chắn hơn phải tiếp tục làm một phen vật lộn.

Basen đã vứt bỏ những nghiệp vụ không thể mưu lợi, ví như cửa hàng siêu thị, nhưng làm như vậy lợi nhuận vẫn không thấy được nâng cao. Về sau, năm 1970 việc buôn bán thời trang của công ty lại gặp phải sự tấn công của các hàng hóa rẻ nhập từ nước ngoài như nước thủy triều ập tới, nghiệp vụ bán lẻ của công ty theo đó lâm vào cảnh khó khăn. Năm 1970, Công ty Kovit tổn thất 3,7 triệu USD.

4) Phân tích nguyên nhân thất bại

Công ty Kovit ngưng trệ không tiến lên được, có hai nguyên nhân bên trong và bên ngoài. Cạnh tranh so với trước kia ngày càng thêm gay gắt, không chỉ có Kovit, còn có nhiều cửa hàng bán theo chiết khấu mở ra tương đối sớm cũng ngưng trệ không tiến lên được, thậm chí có cửa hàng trong thời gian này còn bị sụp đổ. Nguyên nhân bên trong cố nhiên là tệ đục khoét nền tảng của công ty, khiến nó không thể ứng phó cạnh tranh gay gắt một cách hữu hiệu.

1) Nguyên nhân bên trong

Đối với bất cứ tổ chức nào, mở rộng ra khoe mạnh hiếu thắng đều sẽ nảy sinh ra vấn đề, tạo nên sức ép.

Trong ví dụ của Kovit, cơ sở mở rộng là mấy cửa hàng, thực lực thật ra không hùng hậu, với điều kiện này chốc lát mở rộng ra đến 25 cửa hàng. Nếu trước kia giám đốc có thể tiến hành và khống chế trực tiếp mặt đối mặt với các cửa hàng thì sau khi mở rộng ra giám đốc không còn một chút khả năng này.

Đến giữa những năm 60, Kovit tiến hành khống chế nghiệp vụ lại rất không tương xứng với quy mô nghiệp vụ của nó – Việc khống chế trước kia là chính sách đặt ra qua nghiên cứu nhiều lần, cân nhắc tỉ mỉ, từ các mặt như giá cả lên xuống, số lần chu chuyển hàng hóa và các chi phí khác, tiến hành quản lý theo mục tiêu và quản lý theo kế hoạch, mỗi khi quy mô của công ty gặp sự cố không bảo đảm vận hành còn có thể điều chỉnh kế hoạch và điều hòa một chút, nhờ đó hoạt động kinh doanh vẫn triển khai gọn gàng ngăn nắp.

Đáng tiếc là sự phát triển quá nhanh, không có đủ thời gian điều chỉnh đối với nghiệp vụ, lại không kịp định ra các biện pháp vững chắc đối phó với sự phát triển này.

Nghiệp vụ mở rộng nhanh chóng, sáu bảy tuần lễ mở mới một cửa hàng, cách làm như thế còn có một bất lợi, đó là từ trên xuống dưới đến từng nhân viên quản lý đều phải đem toàn bộ tinh lực dốc vào cửa hàng mới mở, họ căn bản không có thời gian rỗi để quan tâm đến những cửa hàng cũ, trừ phi nó xuất hiện vấn đề. Mà đợi đến sau khi xảy ra vấn đề để mới nghĩ đến việc giải quyết nó một cách hữu hiệu, thì đã muộn rồi.

Ngoài ra, đồng thời các nguồn thông tin không ngừng phát ra từ Trung tâm điều hành do quyền hạn trong tay nhân viên ở các cửa hàng bị hạn chế, các thông tin từ các cửa hàng truyền đến Trung tâm điều hành lại rất ít, hơn nữa cũng không xây dựng một cách hệ thống trình tự phản hồi loại thông tin này. Kết quả là: khi tình hình đã xấu đi, nhưng Trung tâm điều hành công ty vẫn còn chưa hay biết gì cả.

Về mặt lý thuyết, sách lược tận dụng mọi khả năng đồng thời mở mới nhiều cửa hàng liên doanh là làm cho người ta vừa lòng. Nếu như phân phối theo tỷ lệ chi phí quảng cáo cho các cửa hàng này, phương pháp này có thể sản sinh ảnh hưởng thúc đẩy tiêu thụ rất rõ rệt. Nhưng, như thế có lúc sẽ kích dậy cạnh tranh gay gắt. Trong một số tình huống, tư tưởng tập trung phát triển ồ ạt này có thể sinh ra hậu quả: trong cùng một thành phố, cửa hàng Kovit mới vừa được dựng lên đã bắt đầu làm tổn hại lợi ích của cửa hàng Kovit cũ.

Một nhân tố khác làm cho người đứng đầu là hình tượng của Kovit. Fakaufer không thỏa mãn với hình tượng này. Ở thời đại hoàng kim của sự phát triển cửa hàng theo dây chuyền thời kỳ đầu, phương thức chiết khấu có sức hấp dẫn rất lớn đối với khách hàng, nhưng khi Kovit mở mới cửa hàng đồng thời mở rộng loại hàng sang hàng hóa mềm và thời trang, khái niệm công ty của Fakaufer bắt đầu thay đổi, ông cũng không xem công ty của mình thành một cửa hàng chiết khấu nữa, mà xem là đang kinh doanh một cửa hàng bách hóa.

Khi công ty định lên cấp đã xuất hiện những vấn đề về quản lý. Kovit đi lên từ kinh doanh hàng hóa cứng, Fakaufer và các trợ thủ đều không có kinh nghiệm kinh doanh hàng hóa mềm và thời trang, khi mời nhân viên có kinh nghiệm làm họ lại gặp nhiều khó khăn chồng chất. Đúng lúc ông ta muốn tăng nghiệp vụ kinh doanh hàng hóa «mềm» và thời trang, tỷ suất lợi nhuận kinh doanh của các cửa hàng này tăng vọt: từ 8% của năm 1950 lên đến khoảng 33% của năm 1965.

Vấn đề là: Nếu như Kovit vứt bỏ hình tượng chiết khấu này, thì làm thế nào mới có thể đạt được mục đích tỷ suất lợi nhuận cao mà lại có thể giữ được khách hàng. Kovit bắt đầu kinh doanh hàng hóa tương tự với cửa hàng bách hóa, cũng có nghĩa là đối với những loại hàng hóa để xúc tiến tiêu thụ lại đặc biệt là giá rẻ theo tiêu chuẩn nâng cao giá. Do hàng hóa lên giá lên cấp, về phương diện kinh doanh các cửa hàng mới càng thêm mất tâm sức, bắt đầu cung cấp việc phục vụ như bán chịu chẳng hạn, kết quả là chi phí cửa hàng tăng lên, cửa hàng đã mất đi sức hấp dẫn riêng của nó. Những khách hàng quen trước đây luôn bị sức hấp dẫn hữu hiệu của cửa hàng cũng bắt đầu mất. Dần dần, cấu thành chi phí của cửa hàng có xu hướng giống như cấu thành chi phí của những hàng hóa bán lẻ truyền thống. Chỗ khác nhau là về mặt tiêu thụ hàng thời trang và khống chế chất lượng, Kovit không có trình độ tri thức sẵn có như của hàng bách hóa truyền thống và các cửa hàng chuyên doanh.

2) Nguyên nhân bên ngoài

Những năm 50 và đầu những năm 60, do Kovit dẫn đầu các cửa hàng chiết khấu trong trường hợp bán lẻ chịu lỗ vốn khi bán hàng hóa ra, làm cho cửa hàng bán lẻ truyền thống thiệt hại nhiều. Có người gọi việc này là cuộc cách mạng của ngành bán lẻ.

Nhưng đến giữa những năm 60, các cửa hàng bán lẻ sau khi chịu sự cạnh tranh chiết khấu thời gian gần 10 năm, nhiều người bắt đầu phản đối hình thức chiết khấu này, có người còn dùng biện pháp cứng rắn chống lại nó. Cửa hàng bách hóa và cửa hàng thiết bị máy móc kinh doanh cùng loại hàng hóa và bán cùng một giá như cửa hàng chiết khấu, hoặc để phòng ngừa việc so sánh về giá cả, bán các dụng cụ thường dùng hàng ngày và thiết bị máy móc có ghi nhãn tư nhân của họ, như thế đã đánh bại ưu thể nổi bật thời đầu của các cửa hàng chiết khấu.

Nhiều cửa hàng bán lẻ đã chuyển bộ phận nghiệp vụ sang khách hàng mua hàng tự trợ, phế bỏ một số cách làm phô trương thanh thế, tăng thêm giá thành kinh doanh. Cửa hàng chiết khấu vốn dựa vào việc đặt giá hàng hóa thấp hơn khiến hàng hóa quay vòng nhanh, để nâng cao hiệu suất thu hồi vốn, đây là ưu thế lớn nhất của nó, mà cách làm này ở mức độ nào đó đã bị các cửa hàng bán lẻ bắt chước.

Đồng thời, xét theo tất cả cửa hàng chiết khấu, giá thành bình quân của nó tương đối cao, đặt giá hàng hóa cũng cao. Có thể dự tính, cuối cùng khách sẽ không thể đến các cửa hàng chiết khấu mua hàng hóa nữa.

3) Bài học kinh nghiệm cần rút ra

Kovit rơi vào tình trạng khó khăn, trong các cửa hàng chiết khấu lúc đó, bất kể như thế nào không phải là ví dụ duy nhất. Thông qua việc ép giá thấp để dụ người tiêu dùng, trong làn sóng này nhiều nhà hàng chiết khấu kiểu dây chuyền nhỏ, mở vài cửa hàng, phát hiện mình làm việc này rất thành công, do đó đã định ra kế hoạch phát triển lớn mạnh. Nhiều nhà hàng chiết khấu đánh giá quá cao khả năng quản lý tài vụ của mình, rốt cuộc đã lâm vào cảnh khó khăn.

Kovit khác với họ ở chỗ, trước khi vấn đề còn chưa làm cho nó khó chống đỡ nổi, quy mô mà họ có so với quy mô của các bạn hàng phải lớn hơn rất nhiều.

Nhưng bài học từ tai nạn đến với Kovit và các cửa hàng chiết khấu nhỏ hơn khác đã chỉ ra, cần phải «phát triển một cách có khống chế». Việc này thông thường có nghĩa là phải có một kế hoạch phát triển chậm hơn một chút, có suy nghĩ kỹ càng hơn. Mục tiêu, chính sách, quản lý và khống chế tài vụ cần phải rõ ràng. Đặc biệt là quy định quyền lực và kiểm tra thành tích cần phải thuyết minh tỉ mỉ ai phụ trách việc gì, thành tích kiểm tra như thế nào?

Chỉ phát hiện trong sự khống chế, mới có khả năng tìm được một đội ngũ quản lý tài ba, khiến các bộ phận tiêu thụ, thu mua hàng, vận chuyển và kế toán có thể phối hợp ăn ý với nhau. Khi khai thác nghiệp vụ phải tiến hành một số thực nghiệm nào đó, để căn cứ nhu cầu đồng thời có điều chỉnh và sửa đổi cần thiết.

Một công ty nếu như không bỏ ra thời gian để suy ngẫm và phân tích bài học kinh nghiệm của quá khứ, thì sự phát triển của nó chắc chắn là mù quáng, nó không thể kịp thời phát hiện và sửa chữa sai lầm, không thể xác nhận lợi nhuận và thị trường tồn tại, do đó cũng không thể đưa ra phản ứng có hiệu quả.

Mở rộng một cách mù quáng, khiến xí nghiệp rất khó giữ được hoạt động kinh doanh ổn định. Khi một xí nghiệp tìm hết cách phát triển, cần phải cẩn thận, khống chế tốc độ phát triển trong phạm vi hợp lý, bảo đảm chắc chắn về phương diện quản lý kinh doanh xí nghiệp có thể giữ được xí nghiệp hoạt động tương đối ăn khớp.

14. Hãy thay đổi quan niệm trước khi mùa nhà ở

Theo đà cải cách mở cửa ngày càng sâu rộng, mức sống của nhân dân Trung Quốc so với trước khi cải cách đã được nâng cao lên rất nhiều.

Nhớ lại những năm 60 và 70 thế kỷ trước mọi người chưa từng nghe việc người dân tự móc tiền mua nhà ở và mua xe ô tô. Nhưng đến những năm 80 về sau, nhất là bước vào những năm 90 trở lại đây, trong các thành phố dân chúng tự mua nhà ở và mua ô tô đã trở thành hiện tượng phổ biến.

Nhưng, do ảnh hưởng của quan niệm truyền thống, người ta lao việc chi tiêu những khoản lớn này, vẫn tồn tại rất nhiều vấn đề, hơn nữa mức đầu tư cũng ngày càng cao.

Sở dĩ nó như vậy, vấn đề chủ yếu nhất vẫn là quan niệm tư tưởng của mọi người.

Bây giờ sẽ lấy việc mua nhà ở làm ví dụ:

Mua được một căn nhà ở vừa ý là một sự việc quan trọng, đứng trước việc tiêu dùng một khoản tiền lớn này, mọi người cần phải thay đổi một chút về quan niệm.

* Mua nhà ở không chỉ là xem nhà

Đối với người chưa có nhà ở, có thể có được vài gian đã rất vui mừng rồi; đối với người nhà ở có diện tích nhỏ một chút, nếu có thêm một nhà diện tích lớn càng thỏa mãn hơn.

Việc phân phối nhà ở phúc lợi trước kia, người ta phân được đến đâu thì biết đến đó, không có quyền chọn lựa, còn hiện nay người ta phải tự mình mua nhà đều phải bắt đầu cẩn thận tỉ mỉ, có nhiều người rất chú trọng thi công, chất lượng, thiết kế kiểu dáng căn hộ, thường bỏ qua các yếu tố cũng quan trọng như môi trường bên ngoài, quản lý vật tư, tình hình giao thông, phương thức thanh toán và việc học hành của trẻ con có thuận tiện không.

Mà những nhân tố này ở mức độ rất lớn quyết định chất lượng tổng thể và mức độ thoải mái cho người ở sau này. Trước khi mua nhà cần suy nghĩ nhiều một chút, thì phiền phức sau này gặp phải cũng sẽ ít hơn một chút.

Đương nhiên là nên suy nghĩ chu đáo, nhưng cũng không quá xoi mói.

* Mua nhà ở không cần nghĩ quá xa

Rất nhiều người cho rằng mua nhà ở là một việc của cả một đời người. Đây là quan niệm mua nhà ở truyền thống tương đổi điển hình.

Chế độ nhà ở mới, để người ta có nhiều chỗ lựa chọn, không cần phải một đời «xếp đặt làm nhà» nữa, sự hoàn thiện thị trường các cấp nhà ở làm cho người ta được tùy ý chi phối nhà ở của mình, thay đổi nơi ở.

Có chuyên gia dự đoán, nhà ở từ nay về sau của dân cư Trung Quốc sẽ thay đổi thường xuyên, bất kể là bố cục nhà ở hay là nơi cư trú đều sẽ theo sát sự thay đổi địa điểm làm việc, tính chất công tác, mức thu nhập và các loại nhu cầu khác của cư dân mà thay đổi.

Do đó, khi chọn mua nhà ở người ta hoàn toàn có thể có một chút «hành vi tạm thời».

* Tiền đủ cũng chọn mua theo thế chấp

Việc sản sinh và phát triển của thế chấp chủ yếu là vì mức tiền gửi khó mà chỉ một lần thanh toán được tiền mua nhà nhưng nếu nói chỉ có không đủ tiền mời vay thế chấp, thì sẽ không đúng.

Mua nhà ở theo kiểu đặt cọc (thế chấp) thực chất là vay tiền để mua nhà ở.

Hiện nay muốn nhận được tiền vay thương mại thật không dễ dàng, ngày càng nhiều tiền vay chỉ để cho các xí nghiệp có công dụng đặt cọc và người có tiền, đối với những người vốn kinh doanh không nhiều thì vốn lưu động rất quan trọng.

Dù cho tiền gửi của những người này đủ để mua nhà ở, cũng không nhất định lấy ra tất cả dùng để mua nhà ở.

Họ thường phải giữ lại một số để sửa sang và dự trữ dùng sau này như mua ô tô, làm vốn lưu động kinh doanh.

Trong thực tế, đại đa số lợi nhuận kinh doanh đều cao hơn mức lãi suất ngân hàng, bằng không thì chẳng có ai đến ngân hàng vay, bản thân ngân hàng cũng sẽ phải hạ lãi suất xuống. Làm như thế, không những có nhà ở, lại còn có xe ô tô dùng. Sức ép trả nợ cũng rất nhỏ, cho dù vài tháng buôn bán không «khai hòa», vẫn có thể kê cao gối ngủ không phải lo.

15. Nghệ thuật tâm lý trong mua bán nhà

Chúng ta tiếp tục thảo luận vấn đề mua nhà ở.

Ở đây không phải dạy bạn cách đi mua nhà, mà cùng với bạn thảo luận về quá trình mua nhà. Đứng trước những cao thủ bán nhà, vận dụng mưu trí ra sao để bảo vệ được quyền lợi hợp pháp của bạn, làm cho mình không bị lừa, không đến nỗi sa vào cạm bẫy những người bán đã bày đặt ra sẵn.

Mua một mớ củ cải, một chục trứng gà, người biết «bớt giá» có thể tiết kiệm được dăm hào, một đồng.

Nhưng mua nhà, người biết bớt giá có thể ép xuống được hàng vạn đến vài vạn NDT, người không biết bớt giá, ngoài việc tiêu phí tiền oan còn để lại tiếng cười là «đồ phá của».

Cho nên trong cuộc sống bất kể bạn là một người không biết tính toán, khi đi mua nhà cũng chớ nên lơ là cảnh giác.

Dưới đây là kinh nghiệm mua nhà của một kỹ sư ở Bắc Kinh:

Trong quá trình mua nhà, trước tiên ông đã thông qua khảo sát, nghiên cứu thực tế và rút ra một số chiến thuật nhỏ. Những chiến thuật nhỏ này của ông hy vọng có thể giúp ích cho các bạn.

Nhân viên tiêu thụ của công ty nhà đất, trước khi bước vào vị trí công tác, nói chung đều phải trải qua đào tạo nghiêm túc.

Nội dung đào tạo chủ yếu của họ là làm thế nào tìm kiếm khách hàng, trao đổi với khách hàng như thế nào, kiên định thuyết phục chào bán. Hơn thế, công ty đồng thời còn có thể định ra biện pháp thưởng theo phần trăm doanh thu nhằm kích thích, cổ vũ sự cố gắng chào hàng của các nhân viên tiêu thụ.

Đứng trước các đối thủ đã từng được đào tạo chuyên môn như thế, người mua nhà muốn không bị họ dắt mũi, thì phải chủ động xuất kích, tìm hiểu nhiều hơn một số nội tình và thực trạng của đối phương.

Trong quá trình giao dịch, khéo léo đối đáp với họ, tranh thủ để tâm trạng của mình trước sau đều ở thế chủ động.

Ví dụ khi lần đầu tiên tiếp xúc với một công ty địa ốc, nhân viên bán nhà nếu thấy bạn có khả năng mua nhà, anh ta sẽ chủ động nêu ra vấn đề để bạn hẹn đến liên hệ lần sau.

Lúc này, nếu bạn thực có ý mua nhà, có thể lưu lại địa chỉ hoặc điện thoại liên lạc, nhưng cần chú ý giữa lời nói và cách diễn đạt nhất định không nên để cho đối phương cảm thấy bạn đã có hứng thú rất cao đối với việc mua bán này.

Lần đầu gặp, trừ phi nhắc đến ưu thế của một số khác để đối chiếu tham khảo, tốt nhất vẫn là ít nói thì hơn.

Bởi sau đó, nhân viên tiếp thị chào bán nhà đã có điện thoại liên hệ của bạn, sẽ có thể luôn luôn hỏi lại bạn phải chăng đã xác định chủ ý mua nhà. Trong quá trình này, dưới tiền đề không hứa với họ khẳng định mua nhà của anh ta, bạn có thể bền bỉ tiếp đãi và lắng nghe giới thiệu của họ.

Đồng thời, trong chuyện trò bạn nên chủ động nêu ra các điều kiện khuyến mãi ưu đãi như tỷ lệ giảm giá và phương thức thanh toán.

Chờ đến giai đoạn quyết định ký hợp đồng, để tranh thủ điều kiện ưu đãi đến mức lớn nhất, bạn có thể đưa ra nhiều mẫu nhà ở các công ty khác nhau để cùng so sánh nhằm hạ giá thành ngôi nhà bạn đang nhằm mua hoặc tăng thêm tỷ lệ chiết khấu cũng như các ưu đãi khắc.

Bạn phải làm cho họ hiểu rõ, bạn đã chuẩn bị đầy đủ nhất cho việc đó, chỉ khi anh ta hạ xuống bao nhiêu «điểm», mới có khả năng giữ lại được bạn.

Ngoài ra, nếu như sau khi nghiên cứu kỹ hợp đồng, bạn cho rằng có một số điều khoản cần phải bổ sung, cũng có thể đem nó làm một trong những điều kiện đàm phán.

Bạn đàm phán vốn là nơi đấu trí và hiểu biết sâu sắc.

Việc mua nhà tuy không phải là cuộc chiến địch ta, nhưng lợi ích to lớn của hai bên đều do việc giao thiệp và mặc cả giá của bên này bên kia thúc đẩy đến thành công.

Do vậy, bất kể bạn có tài biện bác bẩm sinh hay không, trong quá trình đàm phán, bạn nhất định phải biết khống chế lời nói và cử chỉ của mình, có lý, có lợi, có khống chế giành được lợi ích của mình, với một tâm trạng vững chắc, thành thạo gây nên sự chờ đợi nôn nóng mà sốt ruột của đối phương.

Đối với việc đó, bạn nhất định sẽ giành được công hiệu không ngờ tới.

16. Thái độ đối với tiền bạc

Do thị trường đã khởi động mọi người đều muốn xông xáo trên thị trường, đều muốn kiếm được khoản tiền lớn. Mọi người đều muốn trổ tài như «Bát tiên qua biển».

Shakespeare đã từng nói: «Tiền ơi! Ngươi là nguồn gốc của muôn điều xấu».

Tống Khánh Linh đã từng nói: «Tiền là một vật tốt, nó có thể làm cho một người vốn không cao thượng trở nên cao thượng».

Nữ sĩ nổi tiếng Trần Hương Mai từng nói: «Phẩm hạnh của một người cao hay thấp, phải xem thái độ của họ đối với tiền bạc như thế nào. Tiền dùng vào chỗ cần nhất, sẽ có thể phát ra ánh sáng lấp lánh».

..........

Như vậy, người ta nhận thức về tiền như thế nào? Làm thế nào để kiếm tiền? Tiêu tiền ra sao? Quả thực là một học vấn lớn.

Từ cải cách mở cửa đến nay, dân ở một số vùng duyên hải Trung Quốc bắt đầu giàu lên nhanh chóng.

Họ đã kiếm được tiền, có một số người còn kiếm được khoản tiền lớn. Sau khi có tiền, đối xử với tiền như thế nào?

Theo tin đã đưa: Ở Quảng Đông, có nhiều nông dân trình độ văn hóa không cao, hoặc căn bản không có văn hóa, sau khi trở thành «người mới phất», đã bắt đầu lâng lâng phơi phới, không còn biết họ của mình là gì nữa.

Năm 1995, báo «Cuối tuần phương Nam» đã từng làm một thống kê: Nông dân có tiền ở ngoại ô Thâm Quyến và Quảng Đông có 80% trở lên, không đem tiền tái sản xuất, mà là dùng tiền để xây biệt thự nhỏ, cưới vợ bé, có người thậm chí còn công khai sống kiểu «năm thê bảy thiếp».

Dân ở ngoại ô thành phố Chu Hải lại còn cho rằng: một người có tiền, có thể nuôi vợ bé như vậy không thuộc hành vi vi phạm pháp luật, mà còn có thể hiện người này có bản lĩnh, có năng lực. Thậm chí có người con cho rằng: có thể nuôi nổi vợ bé, là việc rất vẻ vang rạng rỡ của đàn ông.

Lại ví như: Cả một dải Ôn Châu – Triết Giang, những người nông dân đã phát tài, cũng không dám đem tiền dùng vào sự nghiệp công ích. Họ phần đông đều không biết «công trình hy vọng» là gì, bất kể chính phủ động viên như thế nào, họ cũng không dám móc ví tiền ra vì giáo dục, vì đời sau.

Song, địa phương đó lại thịnh hành tập tục xây mộ phần: từng nhà từng hộ nhao nhao đua nhau xây phần mộ cho tổ tiên, lớp tiền bối của mình đã quá cố trên sườn núi.

Có một số gia đình thậm chí còn xây dựng rầm rộ, xây dựng nhà thờ đồ sộ như kì quan cho tổ tiên.

Họ cho rằng: Mình sở dĩ ngày nay giàu có, không phải vì mình có tài năng mà là vì tổ tiên đã tích «âm đức», ở khắp mọi chỗ mọi nơi luôn luôn phù hộ.

Hiện tượng xây cất mộ phần đua tranh nhau lên trước không chịu nước đi sau, ở cả một dải duyên hải Đông Nam, khiến cho các con cháu nước ngoài về thăm người thân và viếng mộ tổ tiên, khi nhìn thấy cũng phải trố mắt cứng lưỡi, không thể hiểu được.

Kiếm tiền như thế nào là một việc; có tiền rồi chi phối đồng tiền như thế nào lại là một việc khác.

Theo nghiên cứu của giáo sư nổi tiếng Đại học Cambridge Malson: Thế giới phương Tây, từ cách mạng công nghiệp đến nay, mấy trăm năm trở lại, những người giàu vào loại hàng đầu thế giới (Malson nêu lên sự tích của 100 nhà triệu phú), họ phần lớn có 2 đặc điểm:

Một là: Ở thời đầu lập nghiệp, trong thời kỳ tiến hành tích lũy ban đầu, họ đều bớt ăn bớt tiêu, nằm gai nếm mật, để kiếm được tiền, phát triển mình có thể vận dụng các mưu kế, thậm chí không từ thủ đoạn nào. Có một số người như là con quỷ keo kiệt điển hình như lão Grăngđê dưới ngòi bút của Balzac.

Hai là: Song những người này một khi trở thành cự phú, nhất là đã phấn đấu một đời đến lúc tuổi già, đều nhiệt tâm dốc lòng với sự nghiệp công ích, sự nghiệp phúc lợi, sự nghiệp từ thiện xã hội. Tiền họ kiếm được, một phần dùng vào việc phát triển xí nghiệp của mình, một bộ phận tương đối lớn khác đều tặng cho xã hội – Một trăm nhà giàu tầm cỡ thế giới, đều như thế.

Từ đó ta thấy, do xã hội phong kiến Trung Quốc tồn tại thời gian quá dài, lại do trình độ giáo dục của dân chúng Trung Quốc không cao, từ đó làm cho những nông dân đột nhiên là người phất lên đã trở thành người tiên phong phục hồi chủ nghĩa phong kiến: lấy vợ bé cũng thế, xây cất phần mộ tổ tiên cũng thế, kỳ thực đều là dưới sự nâng đỡ của đồng tiền đã biến ý thức của chủ nghĩa phong kiến trở thành hành động của chủ nghĩa phong kiến.

Không phải là độc nhất vô nhị, như Vũ Tác Mẫn ở trang Đại Khưu, Thiên Tân. Anh ta là bí thư chi bộ Đảng Cộng sản Trung Quốc, một khi thôn trang của anh giàu có lên, anh ta đã có thể xây dựng biệt thự cao cấp, mua xe du lịch cao cấp cỡ những nhà lãnh đạo nước ngoài mới có đủ tư cách ngồi, đồng thời xây dựng trang Đại Khưu thành «nước riêng trong nước», thực hành thống trị cát cứ kiểu gia trưởng của chủ nghĩa phong kiến.

17. Kiếm tiền và trả nợ tiền

Có một người, ở giữa đám đông giơ lên một phong bì thư gọi to: «Thưa các ông, các bà, hãy dừng lại một tí, tôi chuyên bán ra các thông tin, xin hãy chi ra 1 NDT sẽ có thể được 100 NDT».

Nhiều người đều xúm quanh anh ta để xem.

Chi ra một đồng được 100 đồng – Việc tốt như thế vì sao không thử xem.

Thế là mọi người ồ lên như ong vỡ tổ, tới tấp mua chiếc phong bì thư của anh ta.

Khi mọi người đã trả tiền, đem phong bì thư đi, bóc ra xem, phát hiện ở bên trong không có gì cả. Có một người đàn ông nói với người đó: «Anh nói mất một đồng thì được 100 đồng, làm sao chẳng có gì hết?».

Người đó nói với ông này: «Là như thế này, ông cũng chuẩn bị 100 chiếc phong bì thư, trên đường phố tim 100 người giống ông, thì có thể được 100 đồng». Ông này nghe xong trợn mắt cứng lưỡi.

Đương nhiên, đây là một chuyện cười, châm biếm những người muốn chiếm lợi lớn. Đồng thời cũng nói lên rằng, tất cả mọi nhà buôn không phải là đang bán hàng hóa của mình, mà là đang bán tâm sức, trí tuệ - trăm phương ngàn kế tìm hiểu tâm lý của mọi người, từ đó thu được lợi ích của mình.

Bây giờ là chuyện trả nợ tiền.

A và B là bạn tốt của nhau, A đã vay B 200 NDT, vì kinh tế khó khăn nên thời gian rất lâu không trả được.

Một hôm, A và B cùng ngồi uống rượu với nhau. Sau khi cơm no rượu say, B uống say bí tỉ, nhin A nói: «Này ông anh! Hôm nay hai anh em mình đã uống với nhau thật thỏa thích, đầu óc tôi bây giờ lâng lâng như muốn gặp tiên, mắt của tôi nhìn một vật thành hai».

«Là như vậy ư?» A nói một cách phấn khởi.

«Thật đấy, bây giờ tôi nhìn anh đều thành hai người rồi đấy!» B đắc ý nói.

Thế là, A vội vàng móc từ trong túi ra 100 NDT, nhét vào trong tay B, nói có vẻ trịnh trọng: «Ông anh, vay của ông anh 200 NDT, tiền này sẽ trả lại cho anh».

..........

Ở trên là hai chuyện khôi hài nhỏ về việc kiếm tiền và trả nợ tiền, mặc dù chẳng có ý tứ bao nhiêu, nhưng bạn đọc thưởng thức cẩn thận, có lẽ rất thú vị.

18. Bạn có biết buôn bán không?

Trong thế giới ngày nay, rất ít người không biết đến nhãn hiệu nổi tiếng Matsushita.

Người sáng lập nó là ông Matsushita nhà doanh nghiệp vĩ đại của Nhật Bản được mọi người gọi là bậc thần tiên kinh doanh xí nghiệp. Khi ông Matsushita 25 tuổi đã đem hết tất cả 100 Yên tiền tiết kiếm của ông mở «sở chế tạo điện khí Matsushita» - Kỳ thực chỉ là một cửa hàng vật liệu điện nhỏ, trải qua muôn vàn khó khăn, xí nghiệp ngày càng phát triển không ngừng.

Ngày nay, cửa hàng vật liệu điện nhỏ đó đã trở thành Tập đoàn điện khí hùng mạnh chiếm giữ toàn cầu. Năm 1985, mức kinh doanh của Công ty Điện khí Matsushita đạt tới 342,4 tỷ Yên, đứng thứ nhất cùng ngành ở Nhật Bản, thứ 3 toàn thế giới, ông Matsushita mười mấy năm liên tục là «người đống thuế cao nhất ở Nhật Bản».

Ông Matsushita sáng nghiệp không phải là thuận buồm xuôi gió, mà thường gặp nhiều khó khăn, có một số khó khăn thậm chí muốn dìm chết ông ta, nhưng Matsushita đã kiên cường vượt lên.

Ông cho rằng, trong tình trạng khó khăn như thế, động lực nâng đỡ, ủng hộ mình chính là vai trò của người sản xuất, chính là mục đích kinh doanh của công ty. Vì sao kinh doanh xí nghiệp này? Vai trò của người sản xuất ủng hộ ông Matsushita khắc phục khó khăn hoặc mục đích kinh doanh của công ty rốt cuộc là gì?

Ông Matsushita nói: «Qua thực tiễn xí nghiệp 70 năm nay, tôi cảm thấy sâu sắc rằng, cái gọi là kinh doanh xí nghiệp, hoặc kinh doanh quốc gia, xét đến cùng là người ta đều vì hạnh phúc của cộng đồng mà làm «Sứ mệnh của nhà công thương nghiệp, chính là khắc phục nghèo khó, chính là làm cho cả xã hội thoát khỏi nghèo khó để làm giàu», «sứ mệnh chân chính của Điện khí Matsushita là lấy sản xuất tái sản xuất, cung ứng sản phẩm vật chất vô hạn và xây dựng cuộc sống yên vui làm tôn chỉ».

Ông Matsushita cho rằng «Có 440 loại bệnh, nhưng bệnh nghèo là nguy hiểm nhất». Ông luôn lấy việc chữa trị bệnh nghèo cho loài người làm mục đích kinh doanh không thể thay đổi.

Ông Matsushita thừa nhận có rất nhiều phương diện kinh doanh xí nghiệp cần phải chú ý đến, ví như lực lượng kỹ thuật, lực lượng tiêu thụ, tiền vốn, nhân lực, hậu cần, môi trường xung quanh v.v...

Nhưng những phương diện này bất kể quan trọng đến mấy, cũng không quan trọng bằng mục đích kinh doanh. Mục đích kinh doanh là phương hướng, là đầu óc, chỉ có xây dựng nên mục đích kinh doanh đúng đắn trước, các phương diện khác mới có thể sinh ra và phát triển bình thường.

Mục tiêu kinh doanh do ai nắm giữ, đương nhiên là do xí nghiệp. Như thế thì, ngược lại cũng có thể nói sự tồn tại của xí nghiệp cũng là cơ sở nắm giữ mục tiêu kinh doanh.

Do vậy, xí nghiệp phải thông qua kinh doanh để duy trì mình, làm lớn mạnh mình, xí nghiệp đương nhiên cần phải kiếm tiền, hơn thế phải kiếm rất nhiều tiền, bằng không thì tiền vốn sẽ bị cạn kiệt.

Điều này sẽ xuất hiện mâu thuẫn. Một mặt xí nghiệp phải lấy việc mưu cầu hạnh phúc cho khách hàng làm mục tiêu cơ bản, mặt khác lại phải kiếm tiền của khách hàng để phát triển làm lớn mạnh mình, mà với tư cách là hai bên xí nghiệp và khách hàng, bên nào cũng đều không thể bị thiệt hại, đều phải được thỏa mãn đầy đủ. Ông Matsushita đã giải quyết mâu thuẫn như thế nào để đạt được kết quả tốt nhất?

* Mục đích kinh doanh và lợi nhuận

Về mục đích kinh doanh xí nghiệp chính là làm phúc lợi cho nhân loại, nói cụ thể hơn chính là thông qua sản xuất hàng loạt sản phẩm vật chất, làm cho nhân loại thoát khỏi nghèo khó.

Nhưng, chỉ biết loại bỏ nghèo khó cho nhân loại, không chú ý sự tồn tại và phát triển của mình, cũng là không lợi cho việc hoàn thành sứ mệnh. Việc này sẽ giống như một người chỉ muốn làm việc bạt mạng mà không chú ý đến ăn uống nghỉ ngơi, đói khát mệt mỏi quá mức, tinh lực suy kiệt, còn nói gì đến làm việc?

Vì vậy, kinh doanh xí nghiệp cần phải thu được lợi nhuận, mà còn phải được rất nhiều lợi nhuận.

Ông Matsushita noi: «Có thể nói kinh doanh không có lợi nhuận, là làm trái với trách nhiệm xã hội của xí nghiệp. Nói cách khác, đối với xí nghiệp, một mặt thông qua sự nghiệp của mình, hoàn thành sứ mệnh cống hiến cho xã hội. Đồng thời, từ đó thu được lợi nhuận hợp lý, điều này là hết sức quan trọng».

Có nhiều người, nhất là những địa phương chịu ảnh hưởng văn hóa Nho gia tương đối sâu mà kinh tế lại lạc hậu, dễ dàng tồn tại một loại thiên kiến, cho rằng kiếm tiền là không đạo đức. Ông Matsushita đã phê bình mạnh mẽ loại thiên kiến này, ông cho rằng không thể chấp nhận người kinh doanh không kiếm tiền thậm chí có thể nói là một tội ác rất lớn.

Cách nhìn này đối với chúng ta, tuy là điều thế tục kì thị, nhưng lại cũng có căn cứ của nó. Logic của ông là, vì tiền người kinh doanh kiếm được không phải dùng để cho cá nhân tiêu dùng hoang phí, mà để lo sự nghiệp cho mọi người trong xã hội, tức là «lấy nó từ trong thiên hạ, dùng nó vào trong thiên hạ».

Tiền đề logic của ông Matsushita là, xí nghiệp không phải là của cải cá nhân của ông chủ, mà là của xã hội. Đã là của xã hội thì nên dùng nó cho xã hội, mưu phúc lợi cho mọi người.

Cho nên, phàm là người có tiền vốn mở xí nghiệp, trời sinh ra đã có nghĩa vụ mưu phúc lợi cho mọi người. Người không thể làm hết nghĩa vụ đó chính là phạm tội.

Đối với người kinh doanh xí nghiệp, để làm hết nghĩa vụ đó, dù phất hay không phất cũng không sao, bất cứ lúc nào, đều phải kiếm tiền để đóng thuế cho nhà nước. Điều thứ 30 của sách quản lý buôn bán của Matsushita nói: «Đối với nhà buôn mà nói, không thể nói là phát tài hay không bất cứ lúc nào đều phải kiếm tiền». Để ngăn ngừa có người chỉ mong kiếm tiền, quên ý niệm kinh doanh, ông Matsushita đồng thời nhấn mạnh cả hai điều.

Nhưng hai điều này không đặt ngang hàng nhau, bất cứ lúc nào mục đích kinh doanh là chủ yếu. Nếu như xem nhẹ mục đích kinh doanh, mà đề cao lợi nhuận làm mục đích đầu tiên của xí nghiệp, sẽ có thể xuất hiện vì chiếm lấy lợi nhuận mà không từ một thủ đoạn nào, dù cho là trái đạo lý cũng không run tay. Ông Matsushita nói, loại xí nghiệp như thế thà không có còn hơn.

Ông Matsushita luôn cổ vũ xí nghiệp đem hết mọi khả năng giành được nhiều lợi nhuận hơn, nhưng cũng quy định một giới hạn lớn cho nó, đó là tuyệt đối không làm tổn hại đến lợi ích xã hội, cần phải phục vụ cho việc nâng cao mức sống của nhân dân.

Trong giới hạn này, bạn cứ việc đi theo đuổi lợi nhuận. Trong quan hệ phục vụ là hàng đầu và lợi ích đứng thứ hai, lợi nhuận trong đầu óc của ông Matsushita đã không đơn thuần là lợi nhuận nữa, mà là «thù lao».

Ông nói: «Có thể cho rằng, lợi nhuận là sau khi hoàn thành sứ mệnh, bỏ ra sự cống hiến cho xã hội, xã hội dùng hình thức lợi nhuận hợp lý cho thù lao cần được». Hai chữ «thù lao» vô cùng quan trọng, nó đã thể hiện quan hệ chân chính của ý niệm kinh doanh với lợi nhuận.

Chỉ có xây dựng nên mục đích phục vụ cho xã hội trước, mới có thể xem lợi nhuận là thù lao. Cũng chỉ có cung cấp cho xã hội sự phục vụ chất lượng tốt trước, mới có thể được hưởng thù lao của lợi nhuận. Ông Matsushita xác định lợi nhuận là thù lao, là kết quả rút ra trong quá trình giành được lợi nhuận từ thực tế. Trong hoạt động kinh doanh thực tế, lợi nhuận chính đáng giành được, là lấy hao phí tương ứng của người kinh doanh làm tiền đề, ông Matsushita dùng kinh nghiệm kinh doanh thực tế của mình để diễn giải đạo lý này.

Ông cho rằng người kinh doanh không thể dựa vào việc tăng giá bừa bãi, dựa vào lừa dối, bịp bợm để giành lợi nhuận mà chỉ có thể dựa vào việc cải tiến kỹ thuật hao tâm tổn sức nhiều hơn, trước tiên bảo đảm chất lượng, hạ thấp giá thành để giành được lợi nhuận. Khoản lợi nhuận này giành được trong tình huống người kinh doanh trước tiên phải bỏ ra phần lớn tâm sức, cho nên được xem là một loại thù lao. Cầm khoản thù lao này, không mảy may đi ngược lại ý niệm kinh doanh mưu phúc lợi cho nhân loại, do đó hoàn toàn phù hợp với đạo đức.

Lợi nhuận và thù lao bạn giành được vì phục vụ khách hàng, lợi nhuận nhiều hay ít tỷ lệ thuận với công sức bạn bỏ ra.

Ông Matsushita nói: «Sản phẩm vật chất cung ứng của xí nghiệp hoặc sự cố gắng bao hàm trong việc phục vụ và phục vụ càng nhiều, thì cống hiến sẽ càng lớn đối với người có nhu cầu và xã hội, do đó lợi nhuận làm thù lao của nó cũng càng nhiều, có thể nói đây là một nguyên tắc. Trong xã hội, mặc dù không loại trừ kẻ mưu cầu lãi lớn, nhưng đây luôn là trường hợp ngoại lệ».

Phục vụ càng nhiều, lợi nhuận kiếm được càng nhiều, đây là một mặt; một mặt khác, lợi nhuận kiếm được càng nhiều có thể đóng góp cho xã hội cũng càng lớn. Từ phân tích của ông Matsushita có thể biết, xã hội vô cũng cần những xí nghiệp biết kiếm tiền. Chỉ có kiếm được tiền nhiều, thuế thu mới có thể được nhiều, xã hội mới có thể có khá năng làm sự nghiệp phúc lợi nhiều hơn, nâng cao được mức sống của nhân dân.

Tóm lại, trong cách nhìn nhận của ông Matsushita, hai việc phúc lợi cho loài người và thu được lợi nhuận hợp lý là thống nhất. Ý niệm kinh doanh mưu phúc lợi cho nhân loại bảo đảm thu được lợi nhuận chỉ có thể tiến hành với phương thức hợp lý, hợp pháp, chỉ có thu được rất nhiều lợi nhuận mới có điều kiện hoàn thành sứ mệnh thiêng liêng mưu phúc lợi cho nhân loại.

* Quan hệ của tiêu thụ và phục vụ

Tiêu thụ và phục vụ vừa là một vấn đề cụ thể giữ vững ý niệm kinh doanh, cũng vừa là một biểu hiện của vấn đề quan hệ của phương hướng kinh doanh và lợi nhuận, nó trực tiếp biểu hiện thành quan hệ mâu thuẫn của người kinh doanh và khách hàng.

Sản phẩm chỉ có tiêu thụ ra được, mới có thể thực hiện lợi nhuận, tiêu thu được càng nhiều, lợi nhuận được thực hiện cũng càng nhiều.

Phục vụ không giống tiêu thụ, phục vụ là phải chi ra tiền của. Phục vụ càng nhiều, tiền tài chi ra càng nhiều.

Xét từ trực quan, tiêu thụ thể hiện lợi ích lợi nhuận của người kinh doanh. Phục vụ lại thể hiện mặt mưu hạnh phúc cho người tiêu dùng.

Có nhiều nhà máy, khi bán hàng thái độ tốt hết mức, nhưng hàng bán ra rồi thì không quan tâm tới nữa, không có trách nhiệm đối với những vấn đề sự cố của sản phẩm, với họ tiêu thụ và phục vụ tồn tại đối lập nhau.

Ông Matsushita thì rất chú ý đem hai việc đó thống nhất lại. Nhằm vào một số công ty chỉ coi trọng tiêu thụ xem nhẹ phục vụ, hoặc khi cung cấp phục vụ rất bủn xỉn, ông Matsushita nêu lên, phục vụ càng quan trọng hơn tiêu thụ.

Có nhiều nhà kinh doanh không hiểu phép biện chứng của việc bán nhanh, chỉ là nhìn bản thân việc tiêu thụ một cách cô lập, chỉ biết biết dùng bản thân việc tiêu thụ để thúc đẩy tiêu thụ, việc này kỳ thực chỉ là giải quyết vấn đề vỏ bề ngoài của tiêu thụ.

Loại người nông cạn này dễ dàng biến tiêu thụ thành việc bán rao, nôn nóng để khách hàng mua, để tiêu thụ nhanh liền đem càng nhiều công sức vào việc quảng cáo.

Ông Matsushita không phản đối làm quảng cáo, nhưng nhiều lần nhấn mạnh, việc trước tiên nên chú trọng là chất lượng của sản phẩm và phục vụ sau khi bán hàng, không có hai việc này, thì quảng cáo chỉ có thể có hiệu quả nhất thời, không thể có thành công lâu dài. Hạ giá cũng là một thủ đoạn bán hàng nhanh trong xã hội hiện nay, đích thực cũng giúp cho không ít người giải tỏa những loại hàng bán ế ẩm.

Nhưng, ông Matsushita cho rằng, xét về căn bản, giảm giá vẫn không phải là thủ đoạn hay nhất của việc tiêu thụ nhanh. Thủ đoạn hay nhất chỉ có thể là thành tâm thành ý phục vụ người tiêu dùng.

Tóm lại, trong các thủ đoạn tiêu thụ nhanh, ngoài chất lượng của sản phẩm ra, phục vụ là việc quan trọng nhất.

Các mặt bao hàm trong phục vụ rất nhiều. Về chất lượng hàng hóa phải nắm thật chặt thật nghiêm, đương nhiên là một mức phục vụ quan trọng, ngoài ra còn có nhiều mặt khác như:

1) Phục vụ thông tin trước khi bán.

2) Khi bán hàng, tạo ra bầu không khí dễ chịu cho khách hàng

3) Phục vụ bổ sung thiếu sót

4) Phục vụ sau khi bán hàng

Tóm lại, chỉ cần có một tấm lòng chân thành mưu phúc lợi cho xã hội, luôn có thể nhìn ra việc, bất cứ lúc nào bất cứ ở đâu đều có việc đáng làm. Cung cấp phục vụ nhiều hơn mặc dù có thể chi phí nhiều hơn, nhưng lại có thể bán chạy hàng rất lớn. Cái được của việc bán chạy hàng so với chi phí của việc phục vụ, tất nhiên có thể lớn không thể tính toán nổi, cho nên tiêu thụ và phục vụ chẳng những không một mất một còn, trái lại xúc tiến lẫn nhau, hai bên hợp với nhau càng tốt đẹp.

Đối với hai chữ «phục vụ», còn có thể hiểu sâu sắc thêm:

Việc phục vụ tốt sở dĩ có thể bán chạy hàng, là bởi vì phục vụ vừa đúng có thể bày tỏ với khách hàng nhất tấm lòng chân thành của người kinh doanh đối với người tiêu dùng, làm cho người tiêu dùng hoàn toàn cảm động.

Ông Matsushita nói: «Trong khai thác và phát triển doanh nghiệp, việc khó khăn nhiều nhất có thể là tiêu thụ. Trong sản xuất chế tạo, dễ dàng có phát hiện mới hoặc phát minh, nhưng về tiêu thụ, lại khó có sách lược hay đặc biệt xuất hiện. Vậy thì trong thế giới tiêu thụ, ít có kế sách hay, bí quyết có thể phát huy đặc sắc làm cho tiêu thụ thành công là gì? Tôi cho rằng là dựa vào sự thành tâm thành ý của hai bên. Điều quan trọng nhất là làm thế nào khiến khách hàng cảm thấy hào hứng, dùng phương pháp nào tiếp đãi mới có thể khiến khách hàng cảm thấy thỏa mãn. Nếu như trong lòng có thành ý như thế thì thái độ của người đó tự nhiên sẽ khiến người mua hàng cảm động, khả năng tiêu thụ cũng mới có thể theo đó tăng lên».

Nếu như thông qua phục vụ khiến cho khách hàng cảm thấy lòng thành của bạn, từ đó họ bị cảm động, thì dù cho khi bạn tiếp khách hàng có chỗ nào đó không chu đáo, cũng có thể sẽ được họ lượng thứ. Công ty Matsushita đã từng vì một lần sơ xuất đem một mặt hàng chi tiết của nó hơi có vấn đề bán cho khách hàng, để bày tỏ kháng nghị, khách hàng tự mình đi đến công ty. Nhưng sau khi ông ta vào công ty, tận mắt nhìn thấy từng nhân viên hết sức chuyên chú làm việc, không chút cẩu thả về chất lượng, tức khắc cơn bực tan biến hết.

Giá như người bán hàng nào cũng có thái độ nhận lỗi khi khách hàng đến đổi hàng hoặc trả lại hàng thì khách hàng đâu có thể tính toán đến lỗi của người bán hàng nữa!

Tóm lại, phục vụ và tiêu thụ là thống nhất. Tiêu thụ đòi hỏi phục vụ tốt, phục vụ tốt mới có thể xúc tiến tiêu thụ. Chỉ tiêu thụ, coi nhẹ phục vụ thì chắc chắn là hủy diệt tiêu thụ.

Cách giải quyết mâu thuẫn nói trên đã nói lên, trong hoạt động kinh doanh của ông Matsushita, giữ vững mục đích kinh doanh và bán hàng kiếm tiền không có đối lập nhau. Giữ vững ý niệm kinh doanh mưu phúc lợi cho nhân loại là phương hướng lớn. Bán hàng kiếm tiền là thủ đoạn thực hiện ý niệm này. Giữ vững phương hướng lớn này, có thể thúc đẩy cải thiện phương pháp, bán nhiều hàng kiếm nhiều tiền.

Ngược lại phương pháp cải thiện, hàng bán được nhiều, tiền kiếm được nhiều, càng có thể không ngừng thúc đẩy việc thực hiện ý niệm kinh doanh.

19. Động tác nhỏ của Motorola

Nhắc đến máy BP, nhiều người lập tức nghĩ ngay đến Motorola, từ đó ta thấy thị trường của hãng chiếm tỷ lệ tương đối cao.

Từ ngày 1 tháng 3 năm 1999 trở đi, chi phí bưu điện nhà nước điều chỉnh giá ở mức độ lớn, làm cho tỷ lệ mua máy điện thoại di động tăng lên chưa từng có.

Theo thống kê của ngành bưu điện: hiện tại Trung Quốc đã có 25 triệu hộ sử dụng máy điện thoại di động, là nước đứng thứ 4 sử dụng điện thoại di động trên thế giới – máy điện thoại di động, năm năm trước người ta gọi nó là «đại đại ca», là những người có tài khoản lớn mới có thể dùng nổi.

Còn hiện nay, tầng lớp làm công ăn lương bình thường, cũng đều dùng nó tương đối phổ biến. Mà trong thị trường điện thoại di động ở Trung Quốc, chiếm địa vị hàng đầu về lượng tiêu thụ chính là Motorola của Mỹ.

Từ quý II năm 1995, công ty Motorola hợp tác với báo chí và đài truyền hình mấy thành phố trọng điểm của Trung Quốc, tiến hành một loạt hoạt động đưa tin Motorola «tìm gọi văn hóa».

Hiện nay, hoạt động đã kết thúc, hãy quay đầu nhìn lại hiệu quả của nó, chúng ta có thể thấy, về kinh doanh Motorola đã cân bằng giữa «hiệu quả cao» và «kinh tế» ra sao.

Trung Quốc là một nước có nền văn hóa, việc gì hễ dính dáng đến văn hóa thì đẳng cấp của nó sẽ lên cao, ăn uống nâng cấp đến «văn hóa ẩm thực» sẽ không đơn thuần là vấn đề thỏa mãn ham muốn ăn uống.

Tương tự, máy BP liên hệ với cái gọi là «tìm gọi văn hóa», cũng sẽ không đơn thuần là vấn đề bán máy và mua máy.

Như thế thì, «tìm gọi văn hóa» là gì? Chúng ta có thể xem thử một loạt các thông tin. «Gốc tích và những chuyện vui của máy tìm gọi», «Cách suy nghĩ trong quá trình nghiên cứu chế tạo, khai thác máy tìm gọi», «Lợi dụng đầy đủ các công năng của máy tìm gọi», «Những chỗ tốt xấu của từng loại máy chữ Hán và máy chữ số», «Sử dụng khéo léo và đeo máy tìm gọi» v.v...

Đương nhiên, đây không thể nói là toàn bộ của «tìm gọi văn hóa», nhưng nó ít nhất giảm bớt mùi vị của việc mua bán, chào hàng và quảng cáo, mà còn đem máy tìm gọi kết hợp với nhiều mặt của đời sống xã hội lại với nhau, việc này đã có chút mùi vị văn hóa rồi.

Nhưng vấn đề cũng theo đó xuất hiện, làm như thế có đáng không?

Quả thật làm như thế không thể có hiệu quả bán chạy hàng nhanh chóng được, nhưng nó đồng thời với việc đề xướng xử dụng máy BP, đã nâng cao loại hàng của mình nhiều hơn, rút ngắn khoảng cách với người tiêu dùng, khiến mọi người hễ nghĩ đến mấy BP thì liền nghĩ đến Motorola. Đây chẳng phải là rất khôn ngoan hay sao?

Khi hàng điện khí Nhật Bản vừa mới tiến quân vào thị trường Trung Quốc, lời kết thúc quảng cáo trên truyền hình của hãng Hitachi có câu «Muốn xem truyền hình xin chớ quên lắp dây anten», khi đó chắc chắn làm cho chúng ta cảm thấy mới mẻ; về sau Coca-Cola đem hình vẽ «không nên vứt rác bừa bãi!» in lên trên hộp đồ uống, lại làm cho chúng ta học thêm được một cách nữa. Cách làm của Motorola có thể nói là hiệu quả cũng giống như họ.

Việc này hầu như ta đã nêu lên một vấn đề khác, các nhà máy của Trung Quốc, ngoài việc cung cấp sách thuyết minh sản phẩm, phải chăng còn nên cung cấp thêm một điều gì khác nữa?

Như thế xem ra, mang nhãn «văn hóa» là một cách làm tương đối khôn khéo, nhưng làm thế nào đem cách này làm được rất tinh tế? Chúng ta có thể thử xem một số chọn lựa của Motorola:

Đến các thành phố: Nam Kinh, Nam Xương, Tây An, Hạ Môn, Thẩm Dương, Thiên Tân... dễ dàng nhận ra, những thành phố này tuy không giàu có và đông đúc như Bắc Kinh, Thượng Hải, Quảng Châu, Thâm Quyến, nhưng họ giàu sức sống hơn, điều quan trọng là, những thành phố này có tiềm lực thị trường của máy BP rất lớn.

Chọn lựa đối với môi giới, giới thiệu thông tin trên báo hàng ngày và báo buổi chiều của địa phương, đài truyền thanh và truyền hình địa phương. Không chọn các loại báo chí phát hành toàn quốc, bởi vì cái gọi là thị trường đều là chỉ thị trường khu vực, sự liên hệ của báo địa phương và người tiêu dùng địa phương càng chặt chẽ.

Chọn hình thức tuyên truyền: thông tin có hệ thống, có thưởng đáp ứng nhanh. Không làm quảng cáo quy mô lớn, bởi vì tuyên truyền là một loại văn hóa, chớ để lộ mục đích thương mại.

Kinh doanh có rất nhiều mức độ, kinh doanh trên tầng bậc văn hóa là kinh doanh ở mức độ cao nhất. Đạt đến mức độ này, có lẽ do tu luyện bản thân đạt được, có lẽ là bị hoàn cảnh thúc ép, nhưng bất kể nói như thế nào, kinh doanh trên tầng bậc văn hóa đều phải là hàng mục lớn của chúng ta, thể hiện chúng ta coi trọng văn hóa trên hết.

Thông qua ví dụ nói trên có thể thấy, quảng cáo không phải là vạn năng, quảng cáo lập thể đơn thuần công kích không phải là cái gì cũng làm được, quảng cáo kiểu rải thảm bùng nổ không nhất định thu được hiệu quả mong muốn. Do đó, cần phải động não nhiều hơn, tiến hành điều tra đối với các tình huống, mới có thể mong giành được thắng lợi.

20. Coi chừng cạm bẫy phía trước

Làm doanh nghiệp không thể tách khỏi quảng cáo.

Khi sử dụng con dao quảng cáo, chúng ta thông thường chỉ có ba cách: Cách thứ nhất nói câu mong ích lợi chung; cách thứ hai nói câu mong tình cảm; cách thứ ba nói câu mong lý tình.

Mọi cách bắt chước trong quảng cáo «võ thuật» đều là do ba cách này tạo nên. Đối với hình tượng doanh nghiệp, tốt nhất dùng cách thứ nhất, cũng chính là bày tỏ trước công chúng, sự tồn tại của doanh nghiệp là có ích đối với nhân loại. Do đó hãng Philippe suốt ngày đều hô: «Để chúng tôi làm tốt hơn!».

Trước đây không lâu có một bài viết «Nhãn hàng tự sát», người tự sát được giới thiệu là Công ty cổ phần SHAN SHAN Triết Giang, công cụ tự sát là thuốc lá.

Xí nghiệp SHAN SHAN rất nổi tiếng, tốn 2 triệu NDT mời chuyên gia Đài Loan đưa CI vào, nhưng cho đến nay một khoản tiền công khai lớn nhất của xí nghiệp Trung Quốc đưa CI vào, hiệu quả của nó đã thấy trước mọi khả năng. «SHAN SHAN» trong nghành may mặt Trung Quốc nhanh chóng trở thành nhãn hàng nổi tiếng, làm cho người ta vui vẻ và yên tâm.

Từ xưa đến nay, Trung Quốc là nước lớn về tơ lụa, nước lớn về hàng dệt, nước lớn về quần áo may sẵn, nhưng trên quốc tế chưa bao giờ có nhãn hàng nào có tiếng vang, bất kể hàng năm hàng tơ lụa, hàng may mặc của Trung Quốc lượng xuất khẩu tăng bao nhiêu, thu nhập ngoại tệ tăng trưởng bao nhiêu vẫn không có sự «tăng trưởng» của thương hiệu mặt hàng, các xí nghiệp của Trung Quốc quá lắm cũng chỉ là người sản xuất nguyên vật liệu, là «đốc công» gia công hàng đưa đến, là những người làm công cho ông chủ nước ngoài.

Đến nay hình tượng nhãn hàng thương hiệu của SHAN SHAN cuối cùng đã được dựng lên, lại vẫn phải tự sát, khiến người ta đành khoanh tay!

Nghe nói «SHAN SHAN» muốn đi theo con đường «kinh doanh cả quần áo và thuốc lá», sản xuất thuốc lá thơm nhãn SHAN SHAN, cho rằng việc này chẳng những có thể nâng cao độ nổi tiếng của SHAN SHAN, mà còn có thể kiếm lời.

Giám đốc Công ty Thuốc lá Ninh Ba thậm chí còn cho rằng là một kinh nghiệm tiên tiến, các ngành nghề khác cũng có thể noi gương. Nếu quả thật là như thế, thì ngược lại người ta thật sự phải hét to lên một tiếng: «Đứng lại, phía trước là cạm bẫy!».

Để biết nhãn hàng rốt cuộc có thể đi được bao xa, hoặc nói đường nhãn hàng kéo dài bao nhiêu là thích hợp nhất, cần một học vấn rất sâu xa, bởi vì nhiều người đi trước đã từng phải trả giá nặng nề vì nó.

Một xí nghiệp ở Mỹ sản xuất giấy vệ sinh, kinh doanh rất thành công, nhưng người quyết định sách lược quyết định kéo dài thời gian của nhãn giấy vệ sinh này đi được chưa xa, chỉ thay một chữ giấy vệ sinh thành khăn giấy, kết quả đã thất bại. Nguyên nhân là giấy vệ sinh dùng ở phần dưới thân thể, còn khăn giấy dùng ở phần trên thân thể, một thứ là sản phẩm «cấp thấp», một thứ là sản phẩm «cấp cao», sử dụng cùng một nhãn hàng, người tiêu dùng không tài nào thừa nhận được.

Có lẽ, những người quyết định sách lược của SHAN SHAN nhìn thấy kinh nghiệm thành công của Marlboro, trên thị trường không những có thuốc lá Marlboro, còn có quần áo bò cao cấp Marlboro. Người khác có thể làm, vì sao chúng ta không thể làm?

Không ngờ rằng, hàng quần áo bò Marlboro không thuộc xí nghiệp sản xuất thuốc lá Marlboro, mà là một xí nghiệp may mặc Italia, tập đoàn Philip Morris đã bán nhãn hiệu quần áo Marlboro từ lâu rồi.

Chỗ khoe của quần áo Marlboro không phải là thuốc lá, mà là vẻ lẳng lơ của «cowboy».

Nghe nói ý niệm CI của Công ty cổ phần SHAN SHAN là «bảo vệ môi trường và làm xanh hóa», đây là ý niệm kinh doanh màu xanh rất hiện đại, đây là con đường đi theo «kinh doanh cả quần áo và thuốc lá», vừa khéo lại làm lật đổ ý niệm của mình, chất nicotin trong thuốc lá đã đặt sẵn cạm bẫy từ trước.

Chắc rằng «cạm bẫy nicotin» không phải là ông chuyên gia Đại Loan thiết kế, với tư cách là chuyên gia CI, ông không thể mắc loại sai lầm ngớ ngẩn này. Hình tượng xí nghiệp, hình tượng nhãn hàng và hình tượng sản phẩm của SHAN SHAN, cả ba là một thể thống nhất, làm tổn thương một cái trong đó sẽ liên lụy đến tất cả, có thể nói hình tượng nhãn hàng của SHAN SHAN là nhãn hiệu xí nghiệp, đã vẻ vang cùng vẻ vang, đã tổn thất đều tổn thất tất cả.

Có người xem CI là một cây đao, mà quảng cáo chính là vấn đề làm thế nào sử dụng cây đao này.

Nếu như động cơ SHAN SHAN đưa thuốc lá ra giống như lời của giám đốc Công ty thuốc lá Ninh Ba nói, «Một bao thuốc lá có thể làm cho 20 người nghiện thuốc biết nhãn hàng của SHAN SHAN, còn một bộ complet SHAN SHAN sẽ không có hiệu quả truyền bá như thế», thế thì người ta dám bảo đảm rằng quảng cáo, cây đao này đã chém nhầm hướng.

Muốn kiếm được khoản tiền lớn, thì chớ nên vội muốn thành công và có lợi ngay, chớ nên tham tiện lợi nhỏ trước mắt, chớ nên bị hiện tượng bề ngoài lòe loẹt che mắt.

Nhiều sự việc người khác có thể kiếm tiền, thậm chí kiếm được khoản tiền lớn, nhưng bạn đi làm thì không những chẳng kiếm ra tiền mà còn có thể bị lỗ vốn.

Bởi vì những người làm các việc này, dưới con mắt người thường và xã hội chỉ là kết quả còn mưu chước và bí quyết của họ thì đã dấu kín quyết không thể dễ dàng tiết lộ ra được.

Sự nghiệp mới thoạt nhìn xem ra tiến đồ rất to lớn nhưng hãy cẩn thận, chưa biết chừng khi bạn tiến về phía trước, bạn sẽ phải đối diện với cạm bẫy.

21. Không nhìn thấy thỏ không thả diều hâu

Muốn kiếm tiền, các nhà thương mại đều có thể tìm mọi cách để ra khẩu hiệu thế này, thế kia. Những khẩu hiệu này không một câu nào là không nói: «Phục vụ cho khách hàng», «Suy nghĩ cho khách hàng». Trước nay không ai nói: «Tôi muốn lừa khách hàng», «Tôi muốn đem tất cả tiền trong túi khách hàng dốc vào túi của tôi».

Các khẩu hiệu như «Thỏa mãn nhu cầu của khách hàng» và «Khách hàng ưu tiên nhất» là những tín điều nêu lên để quảng cáo của các nhà kinh doanh xí nghiệp hiện nay, khách hàng mà xí nghiệp quan tâm chỉ vẻn vẹn là khách hàng và những người tiêu dùng mình tiếp xúc trực tiếp, rất ít chú ý đến «những khách hàng của khách hàng», tức nhu cầu và nguyện vọng của những khách hàng cuối cùng.

Nguyên nhân xuất hiện vấn đề này là ở chỗ tồn tại nhận thức hời hợt đối với khái niệm khách hàng và coi nhẹ tác dụng ảnh hưởng dây chuyền của khách hàng.

Lâu nay, xí nghiệp luôn cho rằng khách hàng là cá nhân hoặc tổ chức được mình cung cấp hàng hóa và phục vụ nên trả tiền cho mình. Theo cách giải thích này, đương nhiên chỉ có khách hàng trực tiếp mới là khách hàng của xí nghiệp, nhưng trong thực thế những cá nhân và tổ chức không trực tiếp trả tiền cho mình mà trả tiền cho khách hàng của mình cũng là khách hàng của mình, của xí nghiệp. Chúng ta có thể gọi họ là khách hàng gián tiếp.

Những khách hàng gián tiếp này sở dĩ là khách hàng của xí nghiệp, là bởi vì giữa các khách hàng với nhau tồn tại một tác dụng ảnh hưởng dây chuyền. Tác dụng ảnh hưởng dây chuyền giữa những người tiêu dùng ở tầng thứ khác nhau bắt nguồn từ phát sinh nhu cầu và tính giống nhau của nhu cầu. Bất kể nhu cầu nào đều phát sinh từ tính nảy sinh nhu cầu của những người tiêu dùng cuối cùng.

Xét từ tính nảy sinh nhu cầu, hành vi mua hàng của mỗi một khách hàng (họ buôn) đều bị chi phối bởi hành vi mua hàng của người tiêu dùng ở cấp dưới. Giữa những người tiêu dùng ở các tầng thứ khác nhau tồn tại hiệu dụng chung liên hệ chặt chẽ, không thể phân tách được với tính cùng nguồn nhu cầu của họ.

Trên cùng một chuỗi nhu cầu, lợi ích thị trường là tương đối cố định, phân phối đối với lợi ích cố định (hoạt động giao dịch) sẽ liên kết người tiêu dùng ở các tầng thứ khác nhau lại.

Rất rõ ràng là, coi trọng khách hàng cuối cùng (tức người tiêu dùng) là một khâu quan trọng của doanh tiêu xí nghiệp sâu hơn và nâng cao hiệu quả doanh tiêu, là một điểm nhìn mới của việc quản lý doanh tiêu xí nghiệp hiện đại.

Dây chuyền hiệu dụng giữa người tiêu dùng ở tầng thứ khác nhau làm cho nó hình thành một chuỗi hiệu dụng, xí nghiệp nằm ở vị trí nhất định trên chuỗi hiệu dụng này tăng cường việc quản lý khách hàng cuối cùng, trên thực tế chính là xác định hợp lý tác dụng của xí nghiệp trên chuỗi hiệu dụng này.

Xét về chiến lược, cần phải chú trọng những vấn đề của ba phương điện dưới đây:

1) Xác định hợp lý khoảng cách với khách hàng cuối cùng.

Tức là xí nghiệp có coi trọng khách hàng cuối cùng và nhu cầu của họ hay không, làm cho hiện tại giữ được khoảng cách với khách hàng cuối cùng bao xa. Khoảng cách quá lớn với khách hàng cuối cùng sẽ mang lại rất nhiều vấn đề.

Khi cách xa khách hàng cuối cùng, do người chủ hàng không nhìn thấy rõ biến đổi nhu cầu dẫn đến xử lý không kịp thời, khiến xí nghiệp lỡ mất rất nhiều cơ hội.

Ngoài ra, cách xa khách hàng cuối cùng dễ bị cảm giác ảo bề ngoài của thị trường dẫn dắt khiến không thể nắm được chính xác quy luật bản chất của thị trường.

Ví như, chúng ta thường nhìn thấy tình huống thị trường đã bão hòa, mà có xí nghiệp vẫn sai lầm cho rằng thị trường vẫn đang tăng trưởng. Nguyên nhân của cú hỏng này là bị nhu cầu tăng trưởng của một mặt nào đó trên chuỗi hiệu dụng dẫn dắt sai. Nếu như có thể tiếp xúc với khách hàng cuối cùng (người tiêu dùng) thì không thể xuất hiện loại sai lầm này.

8/2/2021

Tư Mã Sơn Nhân - Nguyễn An biên soạn

Theo https://vnthuquan.org/