Âm Dương kinh 4 00000000

Âm Dương kinh 4

2) Phán đoán hợp lý tính thu nhập của chuỗi hiệu dụng
Rất nhiều xí nghiệp thường từ tổng thể hoặc giá trị bình quân phán đoán tính thu nhập của doanh nghiệp.
Ví dụ, thường nói tính thu nhập của máy thu hình màu, hoặc tính thu nhập bình quân của ngành máy thu hình màu, cách phán đoán này rất dễ sinh ra hiểu sai. Xét từ gốc độ của chuỗi hiệu dụng, các xí nghiệp theo yêu cầu phân công sản phẩm phân bố đến các vị trí khác nhau của chuỗi hiệu dụng, chuỗi hiệu dụng này sẽ tương tự như «dây chuyền thực phẩm» đem các xí nghiệp có liên quan liên hệ lại với nhau, nằm ở vị trí khác nhau của chuỗi hiệu dụng này, tính thu nhập của nó cũng sẽ không hoàn toàn giống nhau.
Có xí nghiệp ở miền trên của chuỗi hiệu dụng có thu nhập cao, có xí nghiệp ở miền giữa hoặc miền dưới có thu nhập cao. Trên một chuỗi hiệu dụng cố định, xí nghiệp của mình nếu như thu nhập giành được nhiều, thì có nghĩa là thu nhập của các người tiêu dùng ở miền dưới giành được ít, cứ thế mãi có thể sẽ phát sinh cọ sát với hộ tiêu dùng, từ việc giữ và tăng tiến quan hệ với các xí nghiệp khác và hộ tiêu dùng để xét, giành được «phần thu nhập hợp lý» chính là lý tưởng.
Mục đích phân tích chuỗi hiệu dụng chính là không nên đem các hộ tiêu dùng bồi dưỡng thành đối thủ cạnh tranh.
3) Phán đoán hợp lý quyền chủ đạo của chuỗi hiệu dụng
Chuỗi hiệu dụng theo quan hệ người tiêu dùng từ trên xuống dưới hợp thành, tồn tại một vấn đề của quyền chủ động.
Quyền chủ động là chỉ sức ảnh hưởng lớn nhất đời với chuỗi hiệu dụng, nó có thể phân bố tại vị trí khác nhau của chuỗi hiệu dụng.
Ví như nói, có chuỗi hiệu dụng chịu cung ứng vật liệu ảnh hưởng lớn nhất, có chuỗi hiệu dụng chịu chi phối lớn nhất của xí nghiệp lưu thông tiếp cận khách hàng cuối cùng v.v...
Trong thị trường dầu mỏ mấy chục năm trở lại đây luôn luôn chịu ảnh hưởng rất lớn của trữ lượng mỏ, trong ngành dầu mỏ, quyền chủ đạo của nó bị các xí nghiệp tinh luyện dầu mỏ cỡ lớn quốc tế khống chế. Sự thay đổi quyền chủ đạo có liên quan với các nhân tố bên ngoài, ví như có một số quốc gia quản lý thể chế lưu thông tương đối nghiêm, xí nghiệp lưu thông sẽ nắm quyền chủ đạo; sau khi thả lỏng chế độ quản lý lưu thông, hàng loạt những con đường lưu thông mới xuất hiện, quyền chủ đạo của xí nghiệp lưu thông sẽ mất.
Phân tích quyền chủ đạo của chuỗi hiệu dụng có thể giúp xí nghiệp nhận thức được hộ tiêu dùng mấu chốt.
Để tiếp cận hữu hiệu hơn với người tiêu dùng cuối cùng, điều mấu chốt là phải phân tích một cách đầy đủ tình hình của người tiêu dùng cuối cùng. Chúng tôi cho rằng việc phân tích người tiêu dùng cuối cùng không thể coi nhẹ theo mấy nội dung sau đây:
1) Tinh trang tài chinh của người tiêu dùng cuối cùng
Như trên đã nói, tính thu nhập của các khâu khác nhau của chuỗi hiệu dụng có khác nhau, do đó tình hình tài chính của người tiêu dùng tầng thứ khác nhau cũng sẽ có thể có khác nhau. Rất nhiều xí nghiệp tương đối coi trọng phân tích tài chính của khách hàng trực tiếp, coi thường phân tích tài chính của «khách hàng của khách hàng», như thế rất dễ dàng sa vào nguy cơ nợ nần.
2) Khách hàng quan trọng đối với khách hàng
Bản thân khách hàng trực tiếp cũng có rất nhiều khách hàng, trong đó tất nhiên tồn tại khách hàng chủ yếu và khách hàng thứ yếu. Phân tích đối với khách hàng chủ yếu cần chú ý: mục tiêu thị trường của khách hàng chủ yếu, tức đối thủ giao dịch nhiều ít; độ rộng về địa lý của khách hàng chủ yếu, tức mức độ tập trung về địa lý của khách hàng; sự biến đổi thị trường và nghành nghề của khách hàng chủ yếu.
3) Phương hướng chiến lược và thứ tự ưu tiên của khách hàng gián tiếp
Chủ yếu là phân tích phương hướng đầu tư của khách hàng gián tiếp, tự hỏi mình đã lợi dụng được sản phẩm hoặc phục vụ khách hàng gián tiếp hay chưa? Trong việc khách hàng gián tiếp chuyển đổi sang sản phẩm mới và thị trường mới, kỹ thuật của xí nghiệp mình có thể gây được tác dụng gì?
4) Vai trò của thị trường và sức mạnh cạnh tranh của khách hàng gián tiếp
Cần nhìn nhận khách hàng gián tiếp là người định hướng thị trường hay là người sáng tạo mới? Hoặc là theo đuổi xí nghiệp khác? Khách hàng gián tiếp chấp hành sách lược khác biệt như thế nào trên thị trường? Cần cải cách kỹ thuật hay là tích cực khai thác thị trường, hoặc thông qua hạ thấp giá thành thực thi chiến lược giá cả.
5) Việc chọn mua của khách hàng gián tiếp và chiến lược tồn kho
Khách hàng gián tiếp thực hành chiến lược chọn mua như thế nào? Là chọn mua của một xí nghiệp hay là chọn mua từ nhiều xí nghiệp? Phương pháp họ chọn đối tượng mua là gi? Lấy cái gì làm tiêu chuẩn cơ bản của chiến lược? Phân tích chiến lược chọn mua cần chú ý cơ chế quyền lực của quyết định chọn xí nghiệp để mua của khách hàng, chọn mua toàn bộ và chọn từng phần có yêu cầu khác nhau đối với việc lập kế hoạch doanh tiêu. Cần phân tích chiến lược tồn kho của khách hàng gián tiếp, bởi vì việc này có quan hệ trực tiếp với hành vi lựa chọn hàng.
Đối với khách hàng cuối cùng (điểm cuối của bán lẻ) tiến hành phân tích như trên, mặc dù có thể thu được số liệu có ích, nhưng vẫn còn chưa đủ đối với việc thật sự nắm bắt được khách hàng. Công việc sau khi thu thập thông tin là tiến hành phân loại thích đáng đối với khách hàng cuối cùng.
Trước tiên, phải phân biệt khách hàng cuối cùng hiện thực, đó là những khách hàng bằng phương thức nào đó tiếp nhận sản phẩm hoặc phục vụ của xí nghiệp mình.
Phân tích đối với khách hàng cuối cùng phải tập trung vào ba phương diện:
a) Thông tin thống kê nhân khẩu, như độ tuổi, giới tính, trình độ học vấn, thu nhập.
b) Thông tin về địa lý, như thành thị, ngoại ô, nông thôn.
c) Kinh nghiệm, như kinh nghiệm non kém, kinh nghiệm trung bình, người thành thạo lão luyện.
Phân tích ba phương diện trên có thể thu nhận được những thông tin quan trọng, lấy thông tin về thống kê nhân khẩu để nói, thu nhận được các thông tin như tăng khách hàng nữ giới, già hóa tuổi tác và sự biến đổi gia đình, có thể sửa chữa sách lược doanh tiêu.
Lại lấy tư liệu kinh nghiệm để xem, như khách tiêu dùng không đủ kinh nghiệm về các ngành máy vi tính, xe ô tô, đồ điện gia đình tăng lên, có nghĩa là xí nghiệp cần phải tăng cường công tác phục vụ hướng dẫn khách hàng và xuất bản các tài liệu kỹ thuật.
Sau đó, cần phân biệt khách hàng cuối cùng tiềm tại. Khách hàng cuối cùng tiềm tại là chỉ những khách hàng còn chưa tiếp nhận sản phẩm hoặc phục vụ của xí nghiệp mình.
Xuất hiện khách hàng tiềm tại thường là do chỉ chú ý khách hàng trực tiếp đưa đến. Lại lấy xí nghiệp sản xuất tấm mạch điện hợp thành của máy vi tính để nói, nếu chỉ chú ý những người lắp ráp máy thu hình, như thế thì khách hàng cuối cùng tiềm tại sẽ có thể phát sinh rất nhiều, bởi vì tấm mạch điện hợp thành không chỉ có ngành lắp ráp truyền hình màu cần, ngành chế tạo sản xuất sản phẩm thông tin cũng cần như thế.
Do đó, phân tích khách hàng cuối cùng tiềm tại có thể giúp xí nghiệp thực hiện được càng nhiều cơ hội thị trường.
Sau khi nắm bắt được số lượng khách hàng hiện thực và khách hàng tiềm tại, kiến nghị xí nghiệp thông qua các biện pháp dưới đây cung cấp cho khách hàng cuối cùng sự giúp đỡ có hiệu quả:
1) Với lãnh đạo của xí nghiệp định kỳ triệu tập hội nghị nghiên cứu thảo luận chiến lược
Chọn hướng chiến lược tìm hiểu khách hàng gián tiếp, cần phải thường xuyên liên hệ với nhà kinh doanh của khách hàng gián tiếp, giữ được thông tin thông suốt. Mục đích triệu tập định kỳ hội thảo chiến lược giữa hai bên không phải ở chỗ chào hàng sản phẩm, mà là giữ được sự thống nhất về mặt nhận thức với khách hàng gián tiếp, điều tra rõ tài chính và chiến lược thị trường của khách hàng, xem xét các vấn đề tồn tại từ đó tìm phương pháp giải quyết vấn đề.
2) Học tập tri thức liên quan với khách hàng cuối cùng
Rất nhiều xí nghiệp sở dĩ cách xa khách hàng cuối cùng, là vì những tổn tại khác biệt về nghề nghiệp hoặc kỹ thuật, thiếu tìm hiểu đối với đặc điểm nghề nghiệp và yêu cầu kỹ thuật của khách hàng cuối cùng, tri thức chuẩn bị không đủ. Do đó, muốn giữ được việc đi lại lâu dài với khách hàng gián tiếp, cần phải mở rộng tầm nhìn nghiệp vụ, học tập những tri thức khác ngoài ngành nghề của mình.
3) Thu được ý kiến của khách hàng
Tư liệu thu nhận được từ trong hội thảo chiến lược là một khía cạnh, sau đó nên thu nhận được nhiều tư liệu từ những con đường khác. Ví như cần thu nhận được tư liệu của khách hàng gián tiếp từ nơi khách hàng trực tiếp. Để bảo đảm tính khách quan của tư liệu, có thể lợi dụng cố vấn kinh doanh, công ty điều tra nghiên cứu, cơ quan vạch sách lược và cả các tài liệu xuất bản, báo cáo và văn kiện của các loại công ty để nhận được tư liệu.
4) Lập phương án tuyên truyền doanh tiêu thích đáng
Tuyên truyền doanh tiêu của rất nhiều xí nghiệp chỉ nhắm vào khách hàng trực tiếp, trên thực tế triển khai tuyên truyền đối với khách hàng gián tiếp cũng là cần thiết.
Phát sinh khơi thông trực tiếp với «khách hàng của khách hàng» sẽ có ích đối với tiến hành chào hàng với khách hàng trực tiếp, bởi vì thái độ của khách hàng bên dưới càng quan trọng hơn so với thái độ của xí nghiệp cung ứng.
Quảng cáo của công ty Inter Mỹ thường làm nổi bật «Nhà máy Chế tạo máy tính X đã sử dụng tấm lõi của chúng tôi», trên thực tế đây là làm tuyên truyền đối với khách hàng gián tiếp. Nếu như khách hàng cuối cùng tiếp nhận tấm lõi của công ty Inter sẽ buộc nhà máy chế tạo máy tính phải đặt hàng tấm lõi của công ty Inter nhiều hơn.
Thông qua việc phân tích đối với các vấn đề trên và nêu lên phương án giải quyết, chúng ta có thể nhìn thấy việc coi trọng đối với khách hàng gián tiếp là quan trọng biết nhường nào.
Điểm bán lẻ cuối cùng của việc doanh tiêu là điểm cơ bản nhất tấn công vào thị trường. Một số công ty nào đó do quy mô mở rộng nhanh và tỷ lệ chiếm thị trường tăng lên mạnh mẽ, do sức mạnh tài chính tăng cường nên tỏ ra tiền nhiều khí thế mạnh, dẫn đến trong quyết sách xuất hiện sai sót không thể tránh khỏi, cho rằng có tiền là có tất cả. Tiền có thể thay đổi tất cả và giữ được tất cả. Không ngờ rằng sự lớn mạnh tạm thời này đang che mắt những người đưa ra quyết sách, nhất là những người có tầm nhìn ngắn, do đó cũng sẽ báo trước sự suy thoái của nó. Do công ty, xí nghiệp tiền nhiều khí thế mạnh, do đó càng dễ dàng có những bài viết lớn trên quảng cáo, nhưng hiện thực mách bảo chúng ta rằng, quảng cáo thật ra không phải là quan trọng duy nhất, điều tra thị trường tương tự cũng quan trọng không kém.
Nếu như chúng ta thiếu sự tiến công quảng cáo đối với cửa hàng bán lẻ, hiệu thuốc, bệnh viện, thương trường và điều tra thị trường cần thiết, sẽ có khả năng là «người mù cưỡi ngựa đui, nửa đêm vào vực thẳm».
Có lúc, một vùng nào đó, một ngành nào đó đã nằm trong trạng thái bão hòa, mà lúc này rất nhiều quảng cáo cứ vẫn ầm ầm nã vào, rõ ràng là một hành vi vô hiệu, tạo thành tiền quảng cáo đã mất một số lượng lớn rót không tỷ lệ với sản xuất. Để mất không tiền, dù đối với tập đoàn hùng mạnh mấy cũng không phải là một hành vi được hoan nghênh, còn rót một lượng lớn vào nơi nhìn không thấy sản xuất thì chẳng những có thể tạo nên lãng phí tiền của, mà còn khiến xí nghiệp rơi vào trạng thái mù mờ không ra sao cả.
Trong lịch sử kinh tế, bất kể là thời kỳ đầu hay là hiện tại của hành vi thương mại, sai sót của việc đánh giá thị trường bao giờ cũng dẫn đến hậu quả tai hại, đánh giá thị trường đúng đắn là điều kiện cơ bản của xí nghiệp thành công, bằng không thì hậu quả không thể tưởng tượng được.
22. Người Đài Loan tinh khôn
Trong 30 năm gần đây kinh tế Đài Loan phát triển với tốc độ nhanh, đã nhanh chóng bước vào hàng những vùng phát đạt, trở thành vùng giàu nhất trong bốn con rồng nhỏ của châu Á.
Việc này một mặt là do sau Đại chiến thế giới II họ đã nắm bắt được cơ hội, mặt khác cũng không tách rời năng lực kinh doanh kiệt xuất của các nhà doanh nghiệp Đài Loan.
Họ thường thông qua một số dịch vụ mang đặc sắc dân tộc Trung Hoa, ngược lại «có dụng ý riêng», khiến một số khách buôn tự cho mình là thông minh cũng từng bước, từng bước lọt vào vòng của họ, tới cuối cùng mới có thể tỉnh ngộ, thì thời cơ có lợi đã bị lỡ từ lâu.
Một lần, một thương nhân người Mỹ thích phân tích tinh thần và tâm lý người Đài Loan, vì nhu cầu buôn bán đến Đài Loan đàm phán một mối buôn bán lớn.
Khi máy bay hạ cánh xuống sân bay, ông đã được hai viên chức Đài Loan đón rất lễ phép và thay ông làm xong mọi thủ tục.
Sau khi hàn huyên vài lời đơn giản, người Đài Loan nhiệt tình hỏi: «Thưa ông, ông có biết nói tiếng Hàn không?».
«Ồ, không biết, nhưng tôi mang theo một quyển từ điển Hán ngữ, hy vọng có thể học được nhanh chóng», người Mỹ trả lời.
«Chắc ngài không phải quay về đúng hạn. Lúc đó chúng tôi sẽ sắp xếp đưa ngài đi ra sân bay», người Đài Loan tỏ ra rất chu đáo.
Người Mỹ rất cảm động đối với sự quan tâm chu đáo của thương nhân Đài Loan, vội vàng rút vé máy bay khứ hồi ra, đồng thời nhiều lần nói rõ thời gian ông ta phải rời Đài Loan về nước.
Lúc ấy, người Đài Loan thông minh biết được người Mỹ này chỉ có thể dừng lại ở Đài Loan 14 ngày, chỉ cần làm cho thời gian 14 ngày này nắm chắc trong tay mình, họ sẽ chiếm được vị trí chủ động.
Trước tiên, người Đài Loan xếp sắp vị khách nước ngoài này đi du lịch suốt một tuần lễ, từ núi A Lý đến đầm Nhật Nguyệt chơi thỏa thích một lượt.
Đồng thời tìm một danh ca đến hát bài hát «Cô gái núi A Lý» cho ông ta nghe.
Cô gái núi A Lý đẹp như nước
Chàng trai núi A Lý khỏe như nước.
..........
Bài hát trong sáng này làm cho người khách Mỹ đầu óc lâng lâng, lia lịa giơ ngón tay cái ra nói: OK! OK! Đồng thời ca ngợi Trung Quốc đích thực là một đất nước của lễ nghi, nhiệt tình hiếu khách.
Người Đài Loan khéo léo chiều theo ham thích của người Mỹ, còn đặc biệt dẫn ông tham gia một lớp bồi dưỡng ngắn ngày dùng Hán ngữ giảng về «thiền cơ», tuyên bố như thế có thể làm cho nhà buôn Mỹ tìm hiểu tốt hơn phong tục của Đài Loan và sẽ giúp ích lớn đối với sự nghiệp trong tương lai.
Vào các buổi tối, người Đài Loan đều có thể đưa người Mỹ đến kịch viện xem Kinh kịch – quốc túy của Trung Quốc, thường là đã xem thì phải mất mấy giờ, làm cho người Mỹ chán đến buồn ngủ, kêu khổ luôn mồm, nhưng lại đành phải cảm ơn lia lịa.
Khi ông khách Mỹ tỏ ra sốt ruột muốn đàm phán công việc người Đài Loan lại nói quấy quá: «Thời gian còn nhiều, không vội, không vội».
Thời gian đã trôi đi như thế.
Ngày thứ 12, đàm phán mới bắt đầu trong một trạng thái uể oải, buổi chiều hôm đó họ lại sắp xếp khách đi đánh golf.
Ngày thứ 13, đàm phán tiếp tục, nhưng để tham dự buổi tiễn nhiệt liệt và trọng thể bắt buộc đàm phán phải kết thúc sớm.
Buổi tối, người Mỹ đã nóng ruột như kiến nằm trên chảo, nhưng đứng trước sự khách sáo và vẻ mặt tươi cười của người Đài Loan, người Mỹ đành phải gượng cười, nghe theo sự sắp đặt tỉ mỉ chu đáo của người Đài Loan, dồn hết cả thời gian buổi tối vào việc vui chơi.
Sáng ngày thứ 14, đàm phán lại bắt đầu trong bầu không khí lưu luyến tiễn đưa, cuộc đàm phán lẽ ra phải hoàn thành ổn thỏa tốt đẹp trong thời gian dài nay dồn ép vào nửa ngày sự vội vã và gấp gáp của nó là đương nhiên.
Khi đàm phán vào điểm quan trọng thì xe con đã vang lên tiếng còi báo, thời gian ra sân bay đã đến. Chủ và khách đành phải vội vàng cuộn bản dự thảo hiệp định lại, cùng chui vào chiếc xe con vội chạy kịp ra sân bay, trên đường đi lại một lần nữa thương lượng những việc cụ thể cần hợp tác, khi ông khách My sắp bước vào sân bay, hai bên đã ký trên bản hiệp định.
Bắt tay tạm biệt, người Mỹ cuối cùng đã hoàn thành trách nhiệm trong chuyến công vụ này, phút chốc thấy yên lòng.
Song sau đó không lâu, khi thực hiện hiệp định nhà buôn Mỹ mới phát hiện ra chỗ nào cũng thấy khó chịu, phía mình chỗ nào cũng bị thiệt, lúc này mới tỉnh ngộ ra: vốn là người Đài Loan đã có chuẩn bị trước đối với việc này, chẳng qua là tất cả mọi âm mưu và kế sách của họ đều ẩn chứa trong vẻ mặt tươi cười mãi mãi không đổi kia.
23. Chớ vội vàng, hãy từ từ
Mọi người đều biết «thương trường như chiến trường».
Trong thương trường, không lúc nào không tiến hành một cuộc cạnh tranh kịch liệt không khói súng. Mỗi người cạnh tranh đều tìm trăm phương ngàn kế làm cho mình giành được địa vị có lợi. Nhưng làm thế nào để đạt được mục đích này? Một số ví dụ dưới đây chắc có thể cho mọi người những gợi ý nhất định. Hãy xem họ nắm cơ hội của thương chiến khôn khéo như thế nào để đưa ra quyết sách đúng đắn làm cho xí nghiệp đi tới thành công.
Dùng tình cảm tác động người khác, dùng tình cảm để giành được người khác.
Công ty Cartepi Mỹ quy định: Phàm những khách hàng mua hàng hóa của công ty mình, nếu phát hiện chất lượng có vấn đề, bảo đảm trong 48 giờ sẽ cử người đến nhà giải quyết.
Có khi để đem một mặt hàng giá chỉ mấy đôla đưa đến tận tay khách hàng ở vùng biên cương xa xôi, thậm chí không tiếc dùng máy bay trực thăng chi phí cao đến mấy ngàn đôla. Theo họ, thị trường thực ra cũng là tình trường, ai chung tình với khách hàng, giành được ấn tượng tốt của khách hàng, người đó sẽ có thị trường, trong cạnh tranh càng thắng người khác một nước.
Không phải là có một không hai, công ty Raysi Anh cũng rất coi trọng «giá trị tình cảm», khéo dùng «tình cảm cảm động lòng người», «lấy tình cảm giành người».
Họ nhằm đúng nhu cầu tâm lý của người tiêu dùng, chiều theo ý thích mọi người, đem loại chất tẩy sạch nhãn hiệu Habbie sản xuất trong những năm 50 đã từng vang bóng một thời qua cải tiến, tăng thêm chức năng sát trùng đã thỏa mãn nhu cau về tâm tư» của người Anh mong muốn không bị vi trùng làm hại. Từ đó, khiến nó chiếm lại được thị trường trong 99% các bà nội trợ Anh, lại một lần nữa được hưởng tiếng thơm.
* Biến chỗ yếu của người khác thành chỗ mạnh của mình.
Nghe nói, mức bán hàng năm của thị trường kẹo xốp Nhật Bản khoảng 74 tỷ Yên, trong đó phân ngạch đại bộ phận thị trường do «ROTOKU» lũng đoạn, các xí nghiệp khác muốn chen chân vào đâu có dễ dàng, nhưng «Ezaki» đối với việc đó lại không cho là đáng ngại.
Họ thông qua điều tra thị trường cặn kẻ, phát hiện thị trường tiềm tại của kẹo xốp đối với người lớn rất lớn, mà nhu cầu tiêu dùng đang hiện rõ đa dạng hóa, còn bá chủ «ROTOKU» nhiều năm nay lại chỉ sản xuất kẹo xốp mùi hoa quả dạng thỏi thanh, đồng thời đặt trọng điểm vào đối tượng trẻ con, loại màu và khách hàng mục tiêu của nó đều tương đối đơn điệu, còn xa mới có thể thích ứng được nhu cầu khác nhau của những người tiêu dùng trong xã hội. Hơn nữa giá bán của sản phẩm của họ là 110 Yên, khi mua khách hàng phải móc thêm 10 Yên tiền kim loại, thường cảm thấy bất tiện.
Họ nhằm đúng chỗ yếu của đối thủ cạnh tranh, chọn biện pháp thích hợp, làm việc có mục tiêu rõ ràng, đưa ra loại kẹo xốp có đủ mọi loại công năng và đem định giá thành 2 loại là 50 Yên và 100 Yên, tránh được phiền phức phải tìm tiền lẻ. Sản phẩm Ezaki vừa ra đời, rất nhiều người tranh nhau mua, phân ngạch thị trường cũng do đó tăng mạnh từ 0 25%, mức tiêu thụ năm đó đã giành được 15 tỷ Yên, lập được kỷ lục bán hàng lịch sử.
* Mượn tên tiêu thụ, hay hết chỗ nói
Hơn 20 năm nay, thị trường do mỹ phẩm của người da đen Mỹ Công ty hàng mỹ phẩm Fray độc chiếm.
Công ty Johnson khi đó vừa mới sáng lập chưa lâu, vì nó chưa đủ lông đủ cánh, thế cô lực mỏng không có cách nào kình địch với công ty Fray được, hàng Mỹ phẩm nổ tung ra trên thị trường không ai hỏi đến. Thế là Công ty Johnson nhanh trí nghĩ kế, «mượn tên kinh tiêu». Trong quảng cáo sản phẩm của họ đã tuyên truyền như sau: «Sau khi bạn dùng đồ mỹ phẩm, sản phẩm của Công ty Fray, lại bôi thêm một lần kem bột của Johnson, sẽ có thể nhận được hiệu quả không ngờ tới».
Kế này, vừa nhìn hầu như là đi quảng cáo cho hàng mỹ phẩm của Công ty Fray. Kỳ thực là người có mắt tinh đời vừa nhìn đã biết, đó là «ý không ngờ ở trong lời», trên thực tế là tiếng tăm hàng mỹ phẩm của Công ty Fray được hưởng trong xã hội da đen và hiệu ứng nhãn hiệu nổi tiếng tự nó sinh ra để nâng cao giá trị sản phẩm của mình, quảng cáo cho sản phẩm của mình.
Chẳng phải thế sao? Sản phẩm của Công ty Johnson đã có thể so sánh với sản phẩm nổi tiếng của Công ty Fray, thế thì sản phẩm này ắt hẳn so với nhãn hàng nổi tiếng chẳng khác là bao? Đó là một trong những điều kỳ diệu của nó.
Hai là, kế này kể ra có phần tạo nên ảo giác của Công ty Fray, khiến cho Công ty Fray buông lơi đề phòng đối với đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn này của họ, không thể gọi là không tuyệt vời.
* «Bán hạn chế khách hàng», bản lĩnh cao hơn một nấc
Các loại đồ trang sức bằng vàng và chuỗi ngọc trai do Công ty Vàng đá quý Hillansi Mỹ, vì độ thuần khiết cao, kiểu mốt mới, công nghệ tinh xảo nên rất được các tầng lớp trên của xã hội như quan sang, hiển đạt và khách trong, ngoài nước hâm mộ, trên thị trường bán rất chạy.
Nhưng, công ty này lại không giống các xưởng bình thường «đẩy thuyền xuôi dòng», áp dụng phương châm sản xuất loạt lớn, doanh tiêu hàng loạt đối với sản phẩm bán chạy này, mà là «chạy thuyền ngược dòng», chọn phương pháp «kinh tiêu hạn chế khách hàng», khống chế lượng bán sản phẩm này ra một hạn mức nhất định, để một phần người tiêu dùng trong một thời gian nhất định không mua được sản phẩm này, làm cho thị trường luôn giữ một trạng thái «khát khao» đối với loại sản phẩm của họ.
Kết quả là «kinh tiêu hạn chế khách hàng» đã tỏ ra có hiệu quả kỳ diệu, sản phẩm của họ ra đời đã cung không đủ cầu.
* Thả dây dài, câu cá to
Ngành may mặc Thái Lan những năm gần đây sở dĩ phát triển rất nhanh, một kinh nghiệm trong đó chính là theo đuổi chiến lược cạnh tranh «thả dây dài, câu cá to».
Mới đầu, hàng may mặc Thái Lan đưa vào thị trường Âu – Mỹ, bị những người buôn chuyến xoi mói đủ trò, yêu cầu của người tiêu dùng thì rất khắc khe, không những bi ép giá, hơn thế còn phải giao hàng trước. Mặc dù lợi nhuận của nhà máy sản xuất rất ít ỏi, thậm chí không kiếm được tiền, vì «dành cho trước » nên có chỗ phải bù lỗ ít, nhưng để khai thác thị trường quốc tế, họ vẫn tiếp nhận, vui vẻ để làm.
Kết quả là, «muốn lấy thì trước hết phải cho» để đổi lại «bù lỗ ít, kiếm được lợi lớn». Bởi vì hành động «muốn lấy thì trước phải cho» này đã mở mang đuoc mức độ nổi tiếng của ngành may mặc Thái Lan trên thị trường quốc tế, nâng cao được trình độ kỹ thuật may quần áo của họ, đã thúc đẩy lượng tiêu thụ tăng lên rất lớn, tổng kim ngạch quần áo may sẵn xuất khẩu hàng năm đạt tới 300 tỷ USD, đã thu được khoản ngoại hối 1,5 tỷ USD.
* «Dùng đồ chơi xấu xí để hốt tiền» nguồn tiền tài càng phong phú.
Chủ tịch Hội đồng quản trị Công ty Eiselum Mỹ là Buneil một lần đi dạo ở ngoại ô, ngẫu nhiên trông thấy mấy đứa trẻ đang chơi nghịch một con sâu đất đầy mình bẩn thỉu, hình thể rất xấu, tự nhiên «tức cảnh sinh tình» liên tưởng đến đồ chơi «rặt một màu sạch» trên thị trường đồ chơi của Mỹ lúc đó, đều vẫn dùng một kiểu dáng tiêu chuẩn cố định, chỉ theo đuổi hình tượng của nó đẹp, sản phẩm của nó chỉ có tính chung, không có cá tình, không tránh khỏi làm cho trẻ con cảm thấy nhạt nhẽo mà sinh chán.
Thế là, ông đã từ trong đó nhận được gợi ý, định hướng tư duy ngược lại với tư duy hướng thuận của người bình thường bằng một tư duy nghịch hướng, quyết tâm «dùng hình thức xấu để kiếm tiền», tức là dùng đồ chơi xấu và đơn giản khiến nhi đồng phải móc túi tiền để mua. Ông đã tức khắc tổ chức người nghiên cứu chế thử một loạt đồ chơi với hiệu chữ «xấu», ví dụ trên một chuỗi các quả cầu in nhiều «quả cầu điên» có bộ mặt xấu xí thô thiển, làm những «chàng trai xấu xí thô lỗ» bằng cao su mọc tóc vàng khô, da xanh xao, một đôi mắt quái đản, hễ chớp mắt là phát tiếng kêu kỳ lạ v.v... Đồng thời cho rằng bộ «đồ chơi xấu xí thô thiển» của công ty này đưa ra, nhất định có con đường tiêu thụ lớn, quả đúng như dự đoán trước. Sản phẩm này vừa đưa ra thị trường, các cháu nhi đồng đã tranh mua. «Dùng các đồ chơi xấu xí để hốt tiền» làm cho công ty phát tài to.
* «Thấy kẽ hở thì xoáy sâu vào», tìm đường sống trong kẽ hẹp.
Công ty «Amasaki» Nhật Bản là một công ty nhỏ chỉ có hơn 30 người sản xuất áo mưa.
Chủ tịch Hội đồng quản trị của công ty này là Takigawa một lần khi đọc tài liệu tổng điều tra nhân khẩu năm đó, phát hiện ở Nhật Bản mỗi năm sinh khoảng 20 vạn trẻ em, tự nhiên lộ rõ niềm vui, trong lòng nghĩ: cứ cho là mỗi trẻ em mỗi năm ít nhất dùng 2 chiếc tã lót do họ sản xuất, thì mỗi năm đã phải dùng tới 5 triệu chiếc. Từ đó liền nghĩ đến, cả thế giới mỗi năm muốn sinh ra bao nhiêu đứa trẻ thì cần dùng bấy nhiêu tã lót, tiềm năng của nó trên thị trường lớn biết bao nhiêu! Còn tã lót, sản phẩm nhỏ không thể nhìn thấy này, thường các xí nghiệp lớn không thèm nhòm ngó tới, giá như công ty của mình nhanh trí đưa ra quyết định chuyển sang sản xuất tã lót há chẳng nắm chắc phần thắng ư?
Quả nhiên ông đoán trúng, hàng tã lót vừa ra đời đã được những người cha mẹ đón nhận nhiệt tình, và nhanh chóng lan ra khắp thế giới, tiêu thụ chiếm 1/3 thế giới, cũng từ đó ông được người đời gọi là «vua tã lót».
Giỏi nắm bắt những bài viết về thông tin thị trường, thông qua thông tin nhìn thấy những điều chứa đựng trong thông tin và làm tốt bài viết đã nêu, vẫn có thể xem là một kế cao giành thắng trên thương trường ở nước ngoài.
* «Lãi dầy bán ít», làm ít kết quả nhiều
Hiện nay có không ít nhà buôn đều tin và làm theo ý tưởng buôn bán «Lãi ít bán nhiều». Nhưng «vua thực phẩm» Mỹ, Gino Paulos lại làm ngược lại với đạo lý này. Công ty Trùng Khánh kinh doanh thực phẩm phương Đông của ông, vẫn giữ bán hàng cao cấp, giá cao, áp dụng sách lược doanh tiêu «Lãi dầy bán ít».
Sản phẩm chủ yếu của nó là mì xào Trung Quốc khi đưa ra đã ghi giá so với loại mì xào bình thường cao hơn 2 lần, đồng thời không ngừng cải tiến gia vị, phối liệu, bao gói cho người ta có cảm giác mới lạ.
Kết quả là, cách làm này ngược lại đã tăng lợi nhuận của xí nghiệp, nâng cao được uy tín của thương phẩm, khiến công ty trong một thời gian tương đối ngắn đã phát triển thành một xí nghiệp lớn có vốn liếng hàng trăm triệu USD.
Chỗ khôn khéo của phương pháp «lãi dầy bán ít» của Gino Paulos chính là ở chỗ ông đã am hiểu sâu sắc tâm lý mua của người tiêu dùng. Nói chung người tiêu dùng đều mang tâm lý nghịch phản «tiền nào của ấy», «hàng tốt không bán rẻ, bán rẻ không có hàng tốt». Sự công bằng này là đã nắm chắc được «hiệu ứng tâm lý giá cả» của người tiêu dùng, vận dụng tâm lý chiến của nó, dùng cách bán hàng cao cấp, giá cao, «lãi dầy bán ít» để giành được thị trường, giành được khách hàng.
* Chuyển vận đen thành cơn may, biến xấu thành tốt
Ngày 27 tháng 4 năm 1988, một chiếc máy bay Boeing – 737 Mỹ xảy ra sự cố ngoài ý muốn, nhưng may mắn là, ngoài một nữ tiếp viên hàng không bị nạn ra, 89 hành khách còn lại đều bình an vô sự.
Thế là, công ty Boeing nhân cơ hội đó đưa ra hàng loạt bài báo tuyên bố sự cố là do đã bay hơn 20 năm, cất cánh và hạ cánh đã hơn vạn lần, đã vượt quá khá xa hệ số bảo hiểm. Mà lần này lại có thể khiến các hành khách không một ai thương vong, có thể thấy chất lượng sản phẩm của công ty Boeing rất cao, kế này ngược lại làm cho lượng tiêu thụ máy bay của công ty này đã tăng lên theo đường thẳng.
Từ đó dễ dàng nhìn thấy, nắm chắc thời cơ có lợi, mượn đề tài để phát huy, dùng chính diện để tuyên truyền làm cho hiệu ứng âm do sự cố tạo nên chuyển hóa thành hiệu ứng dương, biến việc xấu thành việc tốt, cũng là một kế sách hay hạ đối thủ giành thắng trong thương trường.
24. Vì sao người Đức có thể kiếm được nhiều tiền?
Xí nghiệp ở Đức xưa nay vẫn cố gắng làm cho nhân viên ít, tố chất tốt, hiệu suất công việc cao. Sau khi công nhân viên chức bước vào xí nghiệp, đều lập hồ sơ nhân sự, từ giám đốc, kỹ sư đến nhân viên kỹ thuật đều phải tiến hành kiểm tra định kỳ, người có năng lực nâng lương thăng chức, người tầm thường thì được khuyên rút khỏi chức, người vi phạm kỷ luật và pháp luật bị khai trừ.
Thực hành theo việc định người, định cương vị. So với việc cất nhắc tốc độ nhanh của Mỹ, công nhân viên chức trong xí nghiệp Đức thăng cấp bậc tương đối chậm.
Người Đức thường cho rằng, người 35 tuổi trở lên mới có tư cách đảm nhận việc quản lý. Khi thăng cấp nhân viên quản lý xí nghiệp, các xí nghiệp Đức nhấn mạnh kỹ thuật là tiêu chuẩn hàng đầu. Xí nghiệp Đức từng có quy định, viên chức các cấp làm việc ở các xí nghiệp lớn, nhất thiết trước tiên phải được đào tạo kỹ thuật truyền thống có kỹ năng cơ bản vững chắc trong trường đại học hoặc trường dạy nghề.
Yêu câu đối với người quản lý xí nghiệp, cần phải là người tốt nghiệp chuyên ngành kỹ thuật. Sau khi tham gia công tác, xí nghiệp thường gửi họ đến các bộ phận nghiên cứu làm việc vài năm, sau đó lại đến bộ môn công tác thực tế học tập tri thức và kinh nghiệm quản lý.
Cho nên, việc thăng cấp của họ tương đối chậm, dù là người giỏi giang hơn nổi bật trong họ với nhau, cũng không thể được hưởng chiếu cố đãi ngộ, thông thường phải đến 40 tuổi, thậm chí 50 tuổi mới có thể đứng ra đảm nhận chức tổng giám đốc.
Như thế sẽ bảo đảm những người quản lý cấp cao của xí nghiệp đều là người được giáo dục qua đại học và có học vị, về cơ bản là do chuyên gia quản lý xí nghiệp đào tạo tại chỗ. Cách làm này của người Đức có 3 ưu điểm sau đây:
1) Viên chức có thể giữ trung thành với xí nghiệp.
2) Giữa các tầng lớp lãnh đạo dễ điều hòa.
3) Có thể không ngừng nâng cao trình độ kỹ thuật của công nhân viên chức.
Sự phát triển kinh tế nước Đức mấy chục năm sau chiến tranh đã nói lên rằng, công nhân viên chức có trình độ văn hóa cao mà năng lực kỹ thuật chuyên nghiệp mạnh có thể giành lấy ưu thế của xí nghiệp trong cạnh tranh.
Ở Đức, các xí nghiệp đã đặt việc đào tạo chức nghiệp lên tầm nhận thức chiến lược, cho rằng «đào tạo chức nghiệp là trụ cột của phát triển xí nghiệp», là «cơ sở của một dân tộc có tồn tại hay không».
Dưới sự chỉ đạo của quan niệm này, việc đào tạo chức nghiệp của Đức triển khai tương đối phổ cập, và đưa vào đó tài lực, vật lực rất lớn.
Theo điều tra điển hình của Viện nghiên cứu kinh tế Liên bang Đức cũ năm 1988 tiến hành đối với 1.505 xí nghiệp đã chứng tỏ, chi phí của các xí nghiệp ở Liên bang Đức cũ năm 1988 dùng vào việc đào tạo công nhân viên chức là 27 tỷ Mác Tây Đức cũ, vượt qua đầu tư của chính phủ Liên bang cùng năm đối với các trường đại học và cao đẳng (khoảng 25,9 tỷ Mác Tây Đức cũ), chi phí đào tạo lại tính theo bình quân của mỗi công nhân viên chức là 1.766 Mác Tây Đức cũ, đứng hàng đầu thế giới. Khoản đầu tư này đã được đền đáp lại.
Nước Đức sở dĩ có thể giữ vững được vị trí thắng trong cạnh tranh kịch liệt của thị trường thế giới, việc này liên quan trực tiếp với nó có rất nhiều người lao động được đào tạo có trình độ tố chất cao, mà việc nâng cao tố chất của người lao động lại đưa vào việc đào tạo chức nghiệp.
25. Tiền vốn là máu
Trên một trình độ nào đó để nói, sức mạnh vạn năng của đồng tiền là không thể coi thường.
Nhà máy gang thép An Sơn đã từng nổi tiếng thế giới với «Hiến pháp An Cương», là một xí nghiệp quốc doanh cỡ rất lớn có gần 50 vạn công nhân viên là 80 năm lịch sử, đã từng nạp thuế cho nhà nước hơn 60 tỷ NDT, có thành tựu vẻ vang.
Nhưng sự tấn công của kinh tế thị trường, làm cho cơ chế quản lý vốn của Gang thép An Sơn đứng trước thách thức nghiêm trọng. Một mặt, sản phẩm tồn kho tăng lên, thu hồi vốn rất khó khăn, các nơi trong cả nước khất nợ tiền vay của Gang thép An Sơn cao tới 5 tỷ NDT; mặt khác việc điều chỉnh kết cấu sản phẩm đòi hỏi phải tiến hành cải tạo kỹ thuật, mà cải cách kỹ thuật lại thiếu tiền vốn, vay tiền của ngân hàng thì một là không có một khoản lớn như thế, hai là dù có thể cho vay, nhưng phải trả tiền lãi quá cao lớn, xí nghiệp không gánh vác nổi, đã rơi vào «trận đồ bất quái».
Tháng 1 và 2 năm 1995 lỗ 200 triệu NDT. Cục diện lỗ này kéo dài suốt 8 tháng liền.
Qua phân tích, cái gốc của «trận đồ bất quái» làm Gang thép An Sơn lúng túng khó xử là tiền vốn. Tiền vốn là máu của xí nghiệp. Trước kia, do coi nhẹ việc quản lý tài vụ và quản lý tiền vốn, nên Gang thép An Sơn một mặt tiền vốn căng thẳng nghiêm trọng, mặt khác hiện tượng «chạy thoát, bốc hơi, dò lọt» vốn nghiêm trọng, vốn phân tán, các hạng mục ghi trên sổ nợ có đến 800 mục, hiệu suất sử dụng vốn thấp, các đơn vị chỉ giành vốn bất kể giá thành, đầu tư lúng túng, lên các hạng mục rối rắm, tiền vốn có hạn không dùng vào chỗ sắc bén nhất, có hạng mục cải tạo kỹ thuật không đạt được hiệu quả dự định trước, một bộ phận tiền vốn tương đối lớn đi vào «điểm chết», không thể kiểm kê được.
Vì vậy, Gang thép An Sơn đã định ra cơ chế quản lý tài vụ. Lấy quản lý vàng làm trọng tâm và quản lý xí nghiệp lấy quản lý tài vụ làm trọng tâm.
Họ đưa vào cơ chế thị trường đối với tiền vốn, thực hiện việc khống chế tổng hạn ngạch tiền vốn, thống nhất tiêu thụ hàng hóa, chênh lệch lãi suất, sử dụng có thưởng, hạn ngạch do chiếm dụng vốn tính theo lãi suất cơ bản, chiếm dụng vốn vượt quá định mức tính lãi suất theo thời kỳ quá hạn và tỷ lệ tăng, áp dụng biện pháp phạt lãi hoặc thu hồi vốn với việc chiếm vốn dồn vào cùng một thời gian, dùng vốn làm việc khác, chiếm dụng vốn trái quy định.
Gang thép An Sơn đồng thời với việc tăng cường quản lý tài vụ và quản lý tiền vốn, còn nắm chắc khâu then chốt là giá thành. Công ty tiến hành xác định toàn diện giá thành mục tiêu theo các loại hình khác nhau đối với các đơn vị. Giá thành mục tiêu của đơn vị sản xuất chính, nhất loạt áp dụng trình độ định mức hao phí tiên tiến trong lịch sử của công ty, và áp dụng phương pháp «Lệ suy», tức bắt đầu từ giá thị trường có thể chấp nhận, từ phía sau đẩy về phía trước, nghiệm tính giá thành mục tiêu cho mỗi quá trình gia công, sau đó phân giải theo từng nguyên công, thực hiện đến mỗi một công nhân viên chức hình thành cục diện «gánh nặng của xí nghiệp mỗi người đều cáng đáng, bản thân từng người đều phải có chi tiêu».
Ví dụ như xưởng gang lấy giá thành quặng làm cơ số, cộng thêm tiêu hào về các mục như thông gió, điện, nước ôxy, than cốc, giá thành sức lao động gia công, tính ra giá thành nội bộ đưa cho xưởng luyện thép, xưởng luyện thép lại dùng phương pháp tương tự tính ra giá mô phỏng thị trường của mỗi tấn thép lại đưa tiếp cho quá trình gia công sau...
Cuối năm 1995, sau khi cơ chế nội bộ này vận hành, toàn công ty đã xoay chuyển tình thế hạ giá thành được 320 triệu NDT. Thông qua quản lý giá thành nghiêm ngặt, ép chi phí rất mạnh, hạ thấp giá thành, khiến cho việc cải tạo bị thu vào thấp, sản xuất ra cao. Một hạng mục kỹ thuật của xưởng luyện thép số 3, vốn dự tính là 900 triệu NDT, qua tính toán chi li ép xuống đến 760 triệu NDT, hơn nữa đã bảo đảm được chất lượng.
Gang thép An Sơn lấy việc làm cho các ông chủ tài giỏi làm mục tiêu cải cách, bắt buộc các đơn vị tách ra phải trăm phương ngàn kế tìm được điểm tăng trưởng kinh tế mới, tiến hành kinh doanh đa nguyên hóa.
Sau khi thực hiện phân chia nhỏ bếp ăn, cán bộ và công nhân viên có một sức ép và cảm giác thực bách của việc phát triển, từ đó tiến hành cải cách chuyển đổi và xây dựng cơ chế tương ứng. Ở đây, nguy cơ chính là chuyển đổi cơ chế, sức ép chính là tiềm lực.
Vui mừng trước những thành quả đạt được, Gang thép An Sơn coi trọng sự tăng trường sản xuất. Trải qua hàng loạt cơ chế vận hành và tái tạo cải cách phương thức quản lý, đến tháng 8 năm 1995, cuối cùng đã chặn lại được thế lỗ vốn, sau khi nạp lãi và thuế cho nhà nước lợi nhuận đạt được 330 triệu NDT.
Tiền vốn là máu của xí nghiệp, giá thành là trái tim của xí nghiệp. Gang thép An Sơn tiến hành cải cách trong điều kiện khó khăn: tiền vốn hết sức căng thẳng, sản phẩm tiêu thụ không chạy, lịch sử cải tạo kỹ thuật mắc nợ quá nhiều, gánh nặng xã hội rất nặng nề. Họ đã từ việc nắm chắc tiền vốn, tác động vào khâu then chốt là giá thành, lấy việc chuyển lỗ thành lãi làm đột phá khâu, xây dựng nên hệ thống hạch toán, hệ thống tài vụ, hệ thống kiểm tra đã tạo tiền đề cho việc thực hiện chuyển biến thể chế kinh tế và phương thức tăng trưởng kinh tế.
26. Xếp sắp tiền vốn mua nhà phải có sách lược tốt
Tiền vốn đối với xí nghiệp là vô cùng quan trọng, đối với dân chúng bình thường càng vô cùng quan trọng.
Cùng với công cuộc cải cách mở cửa ở Trung Quốc ngày càng phát triển, mọi người nhận thức đối với tiền so với trước kia càng sâu sắc, mạnh mẽ hơn. Việc mua xe ô tô riêng và cơn sốt mua nhà ở những năm gần đây đã nói lên một cách đầy đủ đời sống của nhân dân Trung Quốc ngày càng nâng cao, đồng thời cũng thông qua tiêu thụ đã thúc đẩy kinh tế quốc dân phát triển mạnh mẽ.
Mua sắm nhà cửa đối với dân cư bình thường có thể là khoản chi tiêu lớn nhất trong tất cả các khoản chi tiêu, số tiền nó cần phải có nhiều tới vài chục vạn NDT, đối với bất cứ một gia đình nào mà nói, đều là một khoản chi lớn.
Do vậy, có một kế hoạch quản lý tiền vốn mua nhà được trù tính trước, thực tế là một việc rất cần thiết.
Hiện nay đang phát triển việc bán nhà chung cư làm sẵn rất nhiều, phương thức thanh toán tiền phổ biến nhất có ba loai: một là tiền nhà thanh toán một lần; hai là tiền nhà trả góp trong thời gian thi công; ba là ngân hàng thanh toán có thế chấp.
Đối với người mua nhà, nên căn cứ thực lực tiền vốn của mình và tính chất ổn định của nguồn thu nhập, kết hợp với mức ưu đãi của các phương thức thanh toán khác nhau, chọn ra phương thức thanh toán lý tưởng nhất. Cần nhớ, nhất thiết phải định ra kế hoạch, theo khả năng kinh tế của mình để tránh sau khi mua nhà cuộc sống trở nên bị động.
Bước thứ nhất của việc định kế hoạch là xác định tình hình thực lực vốn liếng hiện có và tính chất công tác của bản thân mình. Nếu như người mua nhà có thực lực kinh tế tương đối tốt, lại không cần đầu tư vốn vào làm các việc khác, thì nên chọn phương thức thanh toán một lần. Là vì phương thức thanh toán này, nói chung có ưu đãi chiết khấu tương đối lớn (xem thời gian thi công để đợi), hai là không cần trả lại tiền vay như thanh toán theo thế chấp. Nhưng phương thức trả một lần chiếm dụng vốn lớn, tính linh hoạt của tiền vốn kém, đối với người mua nhà mà con đường đầu tư tương đối rộng thì không nên. Còn thanh toán góp theo thời gian thi công và thanh toán theo thế chấp, do tỷ lệ trả tiền lần đầu tương đối thấp, chu kỳ thanh toán tương đối dài, tính linh hoạt của vốn lớn hơn, đối với người mua nhà không muốn số tiền hiện có của mình bị chi ra quá nhiều, thì đây là phương thức tương đối hợp lý.
Cho nên bước thứ nhất của kế hoạch là căn cứ tình hình vốn liếng và tính chất công tác của mình để xác định phương thức thanh toán loại nào.
Bước thứ hai của kế hoạch là căn cứ phương thức thanh toán đã xác định, xếp sắp các điều khoản thanh toán cụ thể trong phương thức này. Thanh toán một lần cần chú ý là tỷ lệ và mức ưu đãi chiết khấu của khoản thanh toán sau cùng.
Thông thường thanh toán theo phương thức một lần, lần đầu phải trả 90% - 95% của toàn bộ số tiền mua nhà, phần còn lại 10% - 5% khi giao nhà sẽ thanh toán một lần nữa. Còn chiết khấu ưu đãi thường là căn cứ thời gian khách mua nhà đến lúc giao nhà dài ngắn sẽ chiết khấu theo mức lãi gửi tiết kiệm ngân hàng không kỳ hạn. Cho nên hiện tại bán nhà, thanh toán tiền một lần chỉ có chiết khấu rất ít, thậm chí không có chiết khấu. Cho nên đối với người mua nhà mà nói, nếu như thanh toán tiền một lần giành được ưu đãi không tốt, đã không có ý nghĩa mấy nữa.
Đối với việc thanh toán theo thời kỳ thi công cũng thuộc về việc phải tự chuẩn bị đầy đủ tất cả số tiền mua nhà, nói chung đều phải chi ra trong thời gian thi công theo tháng hoặc theo quý. Phương thức này đối với người mua nhà mà xét cũng là vận dụng vốn tương đối linh hoạt, đặc biệt là ở thời kỳ mà cơn sót của thị trường nhà đất lên cao, đối với nhà trả góp trong một năm rưỡi hoặc 2 năm, người bỏ vốn buôn nhà hy vọng sau khi ký hợp đồng trả tiền nhà xong mấy tháng sau giá nhà đột nhiên tăng lên nhanh sẽ đem bán đi để thu lợi, mà mình thì đầu tư vào không nhiều.
Đối với người mua nhà thông thường, nếu như cân nhắc thấy thanh toán tiền theo thời kỳ thi công và trả tiền một lần ưu đãi chiết khấu khác nhau không nhiều, lại không muốn trả lãi vay tiền theo phương thức thanh toán có thế chấp, thì trả tiền theo thời kỳ thi công vẫn là tương đối thích hợp, vì mức độ phiêu lưu của nó tương đối nhỏ, trong tay mình lại có tiền để ứng ra, xét đến cùng như vậy là thiết thực.
Thanh toán theo thế chấp thuộc về chi phí tín dụng, thực tế là vay tiền của ngân hàng để mua nhà ở.
Những năm gần đây, mua nhà trả tiền theo thế chấp đã trở thành xu thế chính. Năm 1998, việc bán nhà ở thương phẩm (tức làm nhà để bán) ở Bắc Kinh, đối với việc mua nhà cá nhân. Số người chọn phương thức trả tiền theo thế chấp chiếm 80% trở lên. Chọn mua nhà theo phương thức trả tiền thế chấp, một là căn cứ thực lực vốn liếng của mình và nhu cầu vận dụng tiền vốn xác định tỷ lệ trả tiền lần đầu, tức xác định tỷ lệ vay tiền. Hiện nay, tỷ lệ vay tiền ngân hàng mua nhà ở cá nhân cao nhất có thể đến 80% tổng số tiền mua nhà, nhưng cần xem xét đến tiền vay đòi hỏi phải trả tiền của khoản vay, cho nên, nên căn cứ tình hình thực tế xác định tỷ lệ trả lần đầu.
Ngoài ra, phải xác định thời gian trả nợ dài ngắn. Lãi suất của tiền vay thay đổi theo thời gian trả nợ dài ngắn khác nhau. Thời gian trả nợ dài nhất ngân hàng hiện nay quy định là 20 năm, trong đó thời gian trả từ 1 đến 5 năm có 3 mức lãi suất tính theo năm khác nhau từ 6,12% - 6,67%, thời gian trả từ 6 đến 10 năm, lãi suất năm là 7,2 %; thời gian trả từ 11 đến 20 năm, lãi suất năm là 7,56 %. Người mua nhà khi xác định thời gian trả hết nợ nên chọn niên hạn dài nhất trong cùng mức lãi suất, như vậy khi đến đúng tháng trả nợ sức ép sẽ rất nhẹ, còn khi điều kiện cho phép có thể hoàn trả sớm trước, lãi cũng không bị tổn thất, bởi vì khi ngân hàng đối với khoản trả nợ sớm trước, phần đã trả vẫn chấp hành theo lãi suất cũ, phần còn lại chưa trả thì theo thời hạn khi trả sớm trước thi hành theo lãi suất quy định của niên hạn đó.
27. Tiền không tốt ư?
«Những việc chỉ cần chúng ta có thể tưởng tượng ra và vững tin, chúng ta sẽ nhất định có thể thực hiện được nó.»
Đây là một câu danh ngôn của Napoléon Hill được gọi là người thầy khích lệ ý chí thành công vĩ đại nhất của nước Mỹ, cũng là của thế giới.
Napoléon Hill không phải vị hoàng đế thống soái quân đội Pháp, mà là một ông vua không «vương miện».Ông cũng có cái tên gọi là Napoléon, mà ảnh hưởng của ông đối với thế giới không ở dưới vị hoàng đế kia.
Triết học thành công do ông sáng lập và 17 nguyên tắc thành công cùng với nhiệt tình mãi mãi bừng bừng như lửa của ông đã cổ vũ hàng tỷ người, bởi vì ông đã được tôn là «người sáng tạo của nhà triệu phú».
Ảnh hưởng của ông đã vượt khá xa phạm trù của thành công học.
Khi Đại chiến thế giới I bùng nổ, Tổng thống Mỹ Woodrow Wilson đã dùng bí quyết khích lệ ý chí của ông để huấn luyện và cổ vũ binh sĩ, trù liệu ít quân phí. Việc này làm cho tên tuổi của Napoléon Hill có liên hệ với lịch sử của một quốc gia.
Về chuyện truyền kỳ của Napoléon Hill còn có rất nhiều «Giáo trình làm giàu thành công của Napoléon Hill» là bản của Hội quỹ Napoléon Hill chuyên môn trao bản quyền, trong đó bao gồm cả «Truyện Napoléon Hill», mà một đời của ông trên thực tế là thực tiễn của ý niệm vĩ đại của mình.
Bộ giáo trình này có 3 tập, một bộ phận do Napoléon Hill tự tay viết, một bộ phận do Hội quỹ biên soạn làm giáo trình khích lệ ý chí thành công của cơ quan từ thiện Hill, trên thực tế bao gồm toàn bộ tinh hoa của triết học thành công của ông.
«Con đường thành công» bao gồm «Chìa khóa thành công – Mười bảy nguyên tắc thành công của Napoléon Hill» và «Phép thành công tích cực của Napoléon Hill», giáo trình khích lệ ý chí thành công.
«Con đường làm giàu» bao gồm «Phương pháp thực tiễn suy nghĩ làm giàu của Napoléon Hill», «Thuật thuyết phục của thành công và làm giàu», «Phương pháp làm giàu trong một năm của Napoléon Hill», giáo trình khích lệ ý chí thành công.
«Của cải của một đời» bao gồm «Suy nghĩ và làm giàu» và «Truyện Napoléon Hill».
Ai không muốn thành công và không muốn làm giàu?
Carnegie đánh giá «Thành công học» của Napoléon Hill là một môn «triết học kinh tế», cho rằng «nó không chỉ là một phương pháp giúp người nghèo thoát khỏi nghèo khó, thực hiện kinh tế dư dật, càng là một học vấn lớn giúp người ta xây dựng nhân cách toàn thiện, hưởng thụ đời người sung túc».
Cái tên Napoléon Hill này ở Mỹ không một ai không biết, ông đã xây dựng một cách sáng tạo môn thành công học hoàn toàn mới, là bậc thầy khích lệ ý chí tinh thần vĩ đại nhất trên thế giới.
Năm 1883, Dr. Napoléon Hill sinh ra trong một gia đình nghèo. Ấp ủ khát vọng thành công, trải qua một lần phấn đấu, từ thị trấn nhỏ của Virginia xa xôi ra đi.
Ông luôn luôn tìm mọi cơ hội, nâng cao và bồi bổ thêm cho mình, đã từng thử trải qua các nghề nghiệp khác nhau như kinh doanh mỏ than, làm luật sư, cuối cùng trở thành một người viết bài về tin tức thương mại.
Ông đã tốn thời gian hơn 20 năm tổng kết bí quyết thành công, đồng thời đến thăm hầu khắp các nhân sĩ thành công thuộc các tầng lớp xã hội, bao gồm Andrew Carnegie, Thomas Edison, Woodrow Wilson, Henry Ford và William Howard Taft, thú nhận những kiến giải có giá trị từ trong sự từng trải cá nhân của họ.
Mười bảy nguyên tắc thành công của ông đã cổ vũ hàng tỷ người, khiến họ từ một người nghèo rớt mùng tơi trở thành triệu phú, từ lớp người không tên tuổi trở thành bậc danh lưu trong xã hội.
Ngày nay, Hội quỹ Napoléon Hill đang dốc sức thực hiện mộng tưởng của ông: Thông qua một cơ quan từ thiện đem triết học thành công cá nhân của ông truyền thụ cho mọi người.
Bạn cũng có thể thực hiện sự cố chấp của mình. Của cái là một vật cố chấp vĩ đại! Bạn có khả năng sẽ hỏi: Tiền bạc và sự cố chấp vĩ đại làm sao có thể coi ngang nhau? Câu trả lời của chúng tôi là: «Tiền không tốt ư?».
Rất nhiều người nói: «Tiền là nguồn gốc của mọi điều ác». Trong kinh thánh nói: «Thích tiền là nguồn gốc của mọi điều ác», chỉ sai khác một chữ, ý nghĩa đã khác nhau rất nhiều.
Nhiều người có thái độ tiêu cực, không cho là đúng đối với nội dung sách «Suy nghĩ và làm giàu».
Tác giả cho rằng: «Có nhiều người trong đó, chỉ cần thay đổi thái độ, trong một năm ngắn ngủi, có thể kiếm được của cải vượt qua cả của cải họ vốn phải một đời mới kiếm được».
Trong xã hội, tiền là môi giới giao dịch. Tiền là sức mạnh, có thể dùng cả trong việc thiện và việc ác. Sách «Suy nghĩ và làm giàu» cổ vũ nhiều người, dùng thái đó tích cực theo đuổi tiền tài.
Sự tích của các danh nhân như Henry Ford, John D. Rockefeller, Thomas Edison và Carnegie trong sách, đã cổ vũ nhiều người.
Hội quỹ của những người này thành lập đã vượt qua mấy tỷ đô-la Mỹ, số tiền quyên góp hàng năm với mục đích từ thiện, tôn giáo và giáo dục, vượt quá 2 triệu USD.
Tiền không tốt ư?
Lòng nhân ái lớn của những người này sẽ đời đời bất diệt!
Andrew Carnegie sinh trưởng trong một gia đình di dân Scotland nghèo, về sau trở thành người giàu có nhất toàn nước Mỹ, từ «Truyện Carnegie» có thể nhìn thấy những sự tích một đời của ông.
Ông một đời vững tin một ý niệm: «Sự vật trong cuộc sống cần có, đều nên cố gắng theo đuổi!». Ý niệm giản đơn này trở thành một sự cố chấp.
Carnegie khi sống, số tiền tặng trực tiếp, quyên góp của hội quỹ và ủy thác đã đạt tới 500 triệu USD. Ông đã bỏ ra mấy triệu USD xây dựng thư viên tặng cho những người tìm hiểu tri thức.
Một người giá như có thể đem tài sản vô hình chia xẻ với những người mình yêu mến, thế giới sẽ càng thêm tươi đẹp. Giống như Carnegie đem ý niệm mang lại niềm vui, sức khỏe thân thể và tinh thần và của cải chia xẻ với mọi người.
Mac Bannaton từ một viên chức nhỏ lương tuần lễ 20 USD, trở thành người giàu có nhất toàn Mỹ, tài sản của ông vượt quá 10 triệu USD. Một sự kiện rất nhỏ đã đưa đến bước ngoặt về sự nghiệp của ông.
Khi Bannaton 25 tuổi, trên xe lửa đã nhường chỗ cho một ông già xa lạ, ông cảm thấy đó là việc đương nhiên. Ông già đó là John Oston, Tổng giám đốc công ty dầu mỏ North Dakota.
Oston đã cho Bannaton một cơ hội cộng tác, Bannaton đã tiếp nhận, về sau trở thành «người phát hiện dầu mỏ nhiều nhất từ khi có lịch sử đến nay».
Cách nhìn đối với tiền của Bannaton là: «Tôi chỉ là tạm thời giữ tiền, tôi phải dùng số tiền này làm cho xã hội tốt hơn».
Khi mừng sinh nhật 85 tuổi, ông nói: «Mọi người hỏi tôi, đã đến độ tuổi này, làm thế nào giữ được sức sống. Bí quyết của tôi là, hãy làm cho mình bận rộn, thời gian sẽ qua đi một cách vô tình. Hãy nghĩ nhiều điều tốt đẹp đến mọi người xung quanh, hãy nghĩ nhiều đến bạn bè, cố gắng không nên nghĩ đến địch thủ. Tôi cảm thấy tuổi tác không có liên quan đến năm tháng, mà là một loại tâm trạng».
Trong lòng có chút cố chấp và có thể sống được càng lâu hơn. Giống như Herbert Hoover và tướng Wood, họ cống hiến nhiều thời gian và tiền bạc cho câu lạc bộ thiếu niên Mỹ, đẩy mạnh và phát triển hoạt động công ích, nhận được sự tôn sùng và kính yêu của người đời.
Có lẽ bạn sẽ không có tiền của như Carnegie hoặc Bannaton, lại không thể ảnh hưởng đến sự cố chấp của bạn.
Evan Rewdolph một đời dốc sức giúp đỡ thiếu niên vùng nghèo khó, dùng để cảm ơn câu lạc bộ thiếu niên đã từng cứu vớt ông.
Ông sinh trưởng tại một vùng nghèo khổ phía bắc Chicago, cùng lang thang với một đám ngư dân, họ phần nhiều đều là những thiếu niên «có vấn đề».
Có một hôm, một đám nhân viên làm công tác xã hội của câu lạc bộ thiếu niên đến một ngôi nhà thờ bỏ hoàng của vùng này, họ tụ họp tại đây.
«Trong lũ chúng tôi, chỉ có tôi và anh tôi đi nhà thờ» Evan noi, «sau đó, ngoài tôi và anh tôi ra, họ đều đi vào nhà tù. Nếu như chúng tôi không tham gia vào câu lạc bộ thiếu niên khu Lincoln, cũng có thể sẽ giống họ».
Evan cảm ơn câu lạc bộ thiếu niên đã làm tất cả mọi việc vì hai anh em họ, ông hiến dâng một đời mình, giúp đỡ những thiếu niên lưu lạc. Do lòng nhiệt thành của ông, một số lớn tiền quyên tuôn đến ủng hộ câu lạc bộ thiếu niên Chicago, thu hút nhiều người có ảnh hưởng chung sức làm việc nghĩa.
Chương năm
ÂM DƯƠNG KINH DÙNG TRONG SỰ NGHIỆP VÀ CẠNH TRANH
Bên âm bên dương, hai tay đều dùng.
Hướng dương mong giống nhau,
Hướng âm mong khác nhau.
Từ xưa đến nay, trên khắp toàn cầu không có một ai không dùng quyền mưu mà giành được thành công. Nhất là những nhân vật lỗi lạc đã từng gây ảnh hưởng sâu sắc đến lịch sử nhân loại.
Trong cuộc đời của mỗi danh nhân, chúng ta thông qua các sự kiện lịch sử, nhất là thông qua nhật ký của họ, sẽ thấy những nhân vật này về bản chất họ là người bình thường chúng ta đều giống nhau, chỉ khác họ có thể vận dụng mưu lược một cách khéo léo, tài giỏi hơn người mà trở thành vĩ nhân hoặc anh hùng.
Những năm tháng chiến tranh, trong cuộc đọ sức một mất một còn, cần phải dùng mưu lược. Những năm tháng hòa bình, ngày nay mọi người đều mưu cầu sự sinh tồn, phát triển và phát đạt, càng cần phải có trí tuệ, vận dụng mưu lược, việc này là chân lý, ai cũng hiểu.
Một đời người chẳng qua cũng chỉ mấy chục năm. Mấu chốt là phải xem bạn làm thế nào để thiết kế, xếp sắp danh phận cho mình.
Friedrich Nietzche từng nói: «Anh hùng và kẻ hèn nhát đều do tự mình làm nên». Điều này nói lên rằng: Mọi việc của thiên hạ hoàn toàn ở mưu trí của con người, chính là xem mình vạch ra kế hoạch một đời cho mình như thế nào.
Khi bạn bước vào những năm cuối của đời người, đôi mắt với ánh tà dương, sinh mệnh sắp nguy, nếu bạn cảm thấy một đời rất đáng tiếc, như thế thì nguồn gốc của những điều đáng tiếc này, chính là ở chỗ bạn chỉ xem mình là «một kẻ theo đuôi» trôi theo dòng nước, bảo sao hay vậy, mà không vận dụng trí tuệ, để sáng tạo ra kỳ tích riêng mình.
Triết học của Nietzsche là xem thường những kẻ không có bản ngã, không có chủ kiến, không có tinh thần sáng tạo. Ông hô hào mọi người tôn sùng giác ngộ cá tính, tôn sùng lý tưởng cao xa, tôn sùng tinh thần sáng tạo, tôn sùng «siêu nhân» vượt thời đại.
Hãy để chúng ta đứng trước cạnh tranh ngày càng kịch liệt có ý thức bồi dưỡng mình, vận dụng tốt «Âm Dương kinh», từ đó hoàn thành sự nghiệp của chúng ta!
Hãy để chúng ta thử làm một siêu nhân!
1. Cách giải quyết nhanh chóng và cách kéo dài dây dưa
Tục ngữ nói: «Ra tay trước là mạnh».
Trong cạnh tranh xã hội gay gắt, người nhận thức tiếp thụ trước chiếm địa vị chủ đạo, người ra tay trước, nói chung so với người ra tay sau bao giờ cũng nhận được thuận lợi lớn hơn.
Đó là vì, người ra tay trước nắm được thông tin nhanh, đầu óc phản ứng nhanh nhạy, hành động quyết đoán. Từ đó nhanh chóng chiếm được địa vị có lợi, nắm được quyền chủ động.
Ví dụ: Năm 1997 là một năm quan trọng trong đời sống chính trị của nhân dân Trung Quốc. Trong năm này, Hồng Kông sẽ trở về với Trung Quốc.

Về việc Hồng Kông trở về, bất kể là Trung Quốc, hay là Anh, Mỹ và cả các nước trên thế giới đều cho rằng: Hồng Kông trở về là một sự kiện lớn của thế kỷ XX. Các giới truyền thông lớn, ngay từ đầu năm đã giới thiệu và đưa tin một cách toàn diện. Con cháu của Viêm đế và Hoàng đế (ý nói người Trung Hoa) trên toàn thế giới đều rất quan tâm đến vấn đề Hồng Kông trở về.
Thương gia đã lợi dụng làn sống chính trị như thế nào để phát triển mình?
Lục Vĩnh Dân của Hồng Kông, trước năm 1997 chỉ là một người buôn bán vặt sửa chữa đồ điện gia đình ở trong ngôi nhà bình dân, do các đồ vật hàng ngày anh tiếp xúc đều là máy thu thanh, máy thu hình và loại radio đeo theo bên mình để nghe... cho nên, dịp tết âm lịch anh đã cảm thấy: Hồng Kông trở về sẽ trở thành tiêu điểm và điểm nóng để người Hoa toàn thế giới quan tâm, mình phải nắm bắt cơ hội này để kiếm tiền.
Thế là, anh đã tìm đọc hàng loạt tài liệu, tự mình thiết kế một máy thu thanh nhãn hiệu «Gấu mèo mong ngóng» và tiến hành đăng ký sản xuất.
Tiếp đó, anh đã dùng nhà cửa và tất cả tài sản của mình đem đặt cọc để vay tiền ngân hàng, xây dựng xưởng máy thu thanh «Gấu mèo mong ngóng». Vì sao phải dùng «Gấu mèo mong ngóng»?
Đó là vì Đại hội thể thao châu Á lần thứ 11 khai mạc tại Bắc Kinh, «Gấu mèo mong ngóng» là con vật tốt lành của Đại hội thể thao châu Á, gấu mèo lại là vật quý hàng đầu của quốc gia Trung Quốc. Mọi người ở các nước trên thế giới hễ nhìn thấy «Gấu mèo mong ngóng» chính là ý mong muốn tổ quốc thống nhất, Hồng Kông trở về.
Tết qua, máy thu thanh «Gấu mèo mong ngóng» của Lục Vĩnh Dân lấy việc đón tiếp Hồng Kông trở về với Trung Quốc làm chủ đề, dẫn đầu giành các cửa hàng thương trường lớn ở Hồng Kông, làm cho mọi người từ nhiệt tình chính trị chuyển thành nhiệt tình tiêu thụ.
Máy thu thanh «Gấu mèo mong ngóng» thuộc cỡ bỏ túi, có thể mang bên mình, đi đến đâu nghe đến đó, việc đó sẽ tạo thuận tiện cho các nhân viên công tác suốt ngày bận rộn ở bên ngoài.
Đồng thời cũng cung cấp phương tiện thu thanh cho những người già hàng ngày rèn luyện thân thể, đi bộ, đánh quyền – những người này càng quan tâm đến vấn đề Hồng Kông trở về hơn lớp trẻ.
Một thời gian, máy thu thanh «Gấu mèo mong ngóng» trở thành hàng bán chạy nhất ở thị trường Hồng Kông.
Lục Vĩnh Dân lại nắm chắc cơ hội thừa thắng tiến lên, mở rộng sản xuất, đem sản phẩm của mình nhanh nhất tuồn sang các vùng rộng lớn khác như Mỹ, Canada, Đài Loan, Xinhgapo, Malaixia, Áo v.v...
Từ tháng 5 trở đi, việc loan tin Hồng Kông trở về Trung Quốc đã bước vào cao trào, mà máy thu thanh «Gấu mèo mong ngóng» của anh cũng từ các thành phố duyên hải như Thâm Quyến, Quảng Châu, Trung Sơn nhanh chóng tiến vào đại lục.
Đến cuối tháng 6, ở các thành phố lớn và vừa trong nội địa Trung Quốc như Thượng Hải, Vũ Hán, Bắc Kinh, Thiên Tân, Thẩm Dương, Trùng Khánh, mọi người đã sử dụng rộng rãi máy thu thanh bỏ túi «Gấu mèo mong ngóng».
Do Lục Vĩnh Dân hành động nhanh chóng, từ đó làm cho tình hình chính trị xã hội quay sang phục vụ cho kinh doanh thương nghiệp của mình. Trong một năm ngắn ngủi, anh đã trở thành tỷ phú của Hồng Kông.
Hơn thế, để đáp tạ lòng ưu ái của đông đảo người tiêu dùng, anh tặng khoản tiền 5 triệu USD xây dựng tại Hồng Kông «Ngôi nhà Hồng Kông trở về» để kỷ niệm.
Đồng thời, anh còn góp vốn cho 4 trường Hy vọng ở thành phố Trung Sơn của đại lục, xây một thư viện cỡ lớn cho đại học Trung Sơn, tặng tiền hàng triệu NDT cho «Ủy ban hoạt động cấp cứu gấu mèo lớn» của Trung Quốc.
Tháng 3 năm 1998, tại Đại lễ đường nhân dân, Chủ tịch Ủy ban chính trị hiệp thương toàn quốc Lý Thủy Hoàn, khi tiếp anh, đã hết sức ca ngợi tinh thần yêu nước trong giáo dục của anh và thay mặt «Ủy ban hoạt động cấp cứu gấu mèo lớn» cám ơn anh.
Còn anh lại nói một cách khiêm tốn rằng: «Tiền của tôi là do con cháu vua Viêm, vua Hoàng toàn thế giới cho tôi, đem ra làm một ít việc để xây dựng tổ quốc là hoàn toàn nên làm, không phải cám ơn».
Trong việc vận dụng mưu lược, ra tay trước cũng có chỗ hay của nó. Nhưng tuyệt đối không thể mắc sai lầm của giáo điều, cần vận dụng phép biện chứng, cân nhắc tình thế.
Có những lúc, ra tay trước chưa hẳn hoàn toàn có thể giành thắng, mà áp dụng cách kéo dài dây dưa, ngược lại có thể giành được thành công.
Ví như: Cổ Hy Lạp có hai quốc gia thành bang lớn mạnh nhất là A-ten (Athenae) và Sparta, họ tranh giành nhau bá quyền lâu dài trên bán đảo Peloponnesos.
Năm 478 trước công nguyên, Hội đồng trưởng lão Sparta phái sứ giả đến các thành thị trên bán đảo, đề nghị mọi người khi phục hồi các thành phố đã từng bị đế quốc Ba-Tư tàn phá trong cuộc xâm lược, không nên xây tường thành để bày tỏ rằng mọi người từ nay về sau chung sống hòa bình với nhau. Dụng ý của họ rất rõ ràng, Sparta có bộ binh lớn mạnh nhất nên những thành phố không có tường thành bảo hộ chẳng khác gì chiến binh không có áo giáp trên thực tế sẽ có thể rơi vào địa vị hoàn toàn phụ thuộc Sparta, A-ten cũng nằm trong số phận đó.
A-ten một mặt không muốn làm ảnh hưởng không tốt đến quan hệ với Sparta, mặt khác lại không thể tiếp nhận kiến nghị của Sparta, vì như vậy thì có thể bị Sparta khống chế.
Thế là A-ten đã phái nhà ngoại giao nổi tiếng Themistocles đến Sparta đàm phán. Trước khi Themistocles xuất phát đã kiến nghị Ủy ban mười tướng quân của A-ten nhanh chóng xây tường thành. Sau khi đến Sparta, ông liền giả vờ bị ốm tìm cách thoái thác gặp các ủy viên Viện 5 người của Sparta.
Khi bắt đầu đàm phán, ông lại mượn cớ mình và các bạn đồng nghiệp của đoàn đại biểu ngoại giao không có chứng thư toàn quyền thủ tục đầy đủ, làm cho cuộc đàm phán đến nửa chừng thi đình lại.
Người Sparta nghe được tin A-ten đang xây tường thành nên chất vấn Themistocles, ông giả vờ không biết, kiến nghị Sparta cử người đi A-ten quan sát.
Đồng thời, ông lại ngấm ngầm sai người về A-ten, yêu cầu trong nước tìm cách quấy rầy sứ giả của Sparta, cho tới khi nào ông trở về nước mới thôi.
Đến khi tường thành A-ten xây đến độ cao có thể phòng ngự được, Themistocles mới đề nghị người Sparta cho phép ông về A-ten.
Người Sparta vì sứ đoàn ngoại giao của mình còn ở A-ten, đành phải thả Themistocles về.
2. Nghiêm khắc và khoan dung
Mỗi người đều có cá tình của mình.
Tục ngữ nói: Rừng lớn, chim nào cũng có.
Bất kể là nam hay nữ, để giành được sự tôn kính của xã hội và người khác đối với mình, phương pháp nên chọn là thà cố gắng nghiêm túc, mà không nên quá hoạt bát.
Vì bạn hoạt bát thường sẽ để cho người ta có cảm giác bạn không thận trọng, hoặc quá tùy tiện, quá lông bông.
Nếu bạn là một chàng trai, thì có thể bị người ta cho là: nói liến thoắng không ngọt, làm việc không vững chắc, tính hấp tấp làm không nên việc lớn. Từ đó coi khinh năng lực của bạn, không cử bạn làm công việc quan trọng, làm cho tài năng của bạn không được phát huy, lý tưởng của bạn không được thực hiện.
Nếu bạn là một học giả, ăn nói buông thả không câu nệ lời nói tiếng cười, sẽ có thể bị cho là: Người này quá ngạo mạn ngông cuồng, trong mắt không coi ai ra gì, làm học vấn không vững chắc, «lấy lông gà làm thẻ lệnh», từ đó coi nhẹ những nhận xét của bạn, đánh giá thấp học thức của bạn, thậm chí tước đoạt quyền phát ngôn của bạn.
Nếu bạn là một phu nhân thì có thể bị nhận xét; thái độ sống không nghiêm túc, thậm chí có thể đoán mò đến cả những mặt khiến bạn không thể chấp nhận được.
Nói chung, những người có thể hoàn thành việc lớn, phần nhiều đều cho người ta ấn tượng nghiêm túc cẩn trọng, ý chí vững vàng như thép, khiến người khác kính nể. Giống như người tiền phong vĩ đại của cách mạng Trung Quốc là Tôn Trung Sơn, giống như Tổng thống Mỹ đầu tiên Washington, giống như nguyên soái Montgomery của Anh...
Trong cá tính của người, cần phải có mặt uy nghiêm, cái đó có thể làm cho bạn trong cạnh tranh khiến đối thủ sợ bạn, không coi thường bạn, từ đó đối đãi với bạn nghiêm túc.
Khổng Tử từng nói: «Nhân trọng tắc nghiêm», «Trọng» nói ở đây chính là ý thận trọng. Con người chỉ có thận trọng, mới có uy nghiêm, mới có uy tín, mới có thể trở thành người lãnh đạo, mới có thể động viên được «thiên quân vạn mã», để thực hiện sự nghiệp vĩ đại của mình.
Ngoài ra, người có uy nghiêm, dù là một người dân bình thường, người khác cũng không dám bắt nạt, xem thường họ một cách dễ dàng.
Tục ngữ nói: «Ăn quả thị chuyên nhặt quả mềm để nắn». Không muốn bị người khác ức hiếp, mà muốn giữ được tự tôn trong cuộc sống, thì nên làm việc thận trọng, nghiêm túc đến nơi đến chốn, có căn cứ, từ đó dựng lên và giữ được uy tín.
Tự tôn là cơ sở của lòng tự tin.
Người có lòng tự tôn, sẽ tin mình có thể làm nên sự nghiệp. Do vậy, mỗi người trong cạnh tranh, để giữ được tính độc lập của mình, giành được phát triển sự nghiệp, về rèn luyện nhân cách, thường xuyên có thái độ nghiêm túc với người khác là rất cần thiết.
Ví dụ: Thống soái quân sự và nhà chính trị nổi tiếng của đế quốc cổ La-Mã Julius Caesar trong thời kỳ chấp chính thi hành chính sách khoan dung, ngay cả người địch thủ chính trị của ông cũng hết lời ca tụng đối với phẩm chất lương thiện, ôn hòa, trung thực và sẵn sàng giúp người khác của ông.
Trong thư viết cho bạn Caesar nói, chính sách tàn khốc không những gây nên lòng căm giận trong lòng mọi người, mà còn không thể làm cho thắng lợi giữ được dài lâu.
Do đó, ông muốn dùng phương thức dẫn đến thắng lợi mới, tức dùng «nhân từ và khoan dung để tăng cường địa vị của mình».
Trong cuộc nội chiến La-Mã, sau khi đánh chiếm Kofenny, ông liền thả luôn 50 người bị bắt gồm các nguyên lão, quan chấp chính, quan tài vụ, quan bảo dân; trong chiến dịch Fasaro, Caesar kêu gọi binh sĩ của mình khoan hồng công dân La-Mã và cho phép mỗi một binh sĩ được bảo toàn sinh mệnh của một tên địch.
Đối với nhân vật có quyền thế trong các địch thủ chính trị nổi tiếng và quý tộc cũ, vẫn có thể giành cho sự tín nhiệm và uỷ nhiệm như trọng dụng các địch thủ cũ: Cicero và Domicius.
3. Ra oai và quan sát
Là một người lãnh đạo hoặc làm một người muốn làm lãnh đạo phải điều hành người dưới quyền như thế nào?
Thường xuyên ra oai với cấp dưới là rất cần thiết.
Bạn phải làm cho cấp dưới hiểu rõ: Tôi là ông chủ của anh, tôi là cấp trên của anh, tôi là người thủ trưởng của anh, từ đó khiến cấp dưới không dám có ý định làm loạn, tiến hành hoạt động lật đổ quay lưng lại với bạn, không đến nỗi gây cháy ở sân sau của bạn.
Chỉ cần là con người, đều có thể có dã tâm. Cái gọi là «dục vọng không bờ bến» chính là đạo lý này.
Là cấp trên thì nên thường nói khích bác cấp dưới, để kìm chế dã tâm của họ, làm cho họ có tác dụng đối với bạn, thận trọng làm tốt công việc thuộc chức trách của mình, mà không dám vượt quyền.
Bạn với tư cách là cấp trên, chỉ biết oán trách năng lực của cấp dưới không giỏi thì căn bản bạn sẽ không xứng làm cấp trên.
Một trong những trách nhiệm của cấp trên, chính là phải lãnh đạo, đôn đốc cấp dưới phát huy tiềm năng tốt nhất, hoàn thành một cách thành công hết nhiệm vụ này đến nhiệm vụ khác. Cho nên, cách làm đúng đắn là đôn đốc cấp dưới góp sức cho bạn, bắt ép họ siêng nặng hơn, chủ động hơn.
Ví dụ như giao một văn bản, xin hãy nói rõ nhu cầu của bạn: «Hãy đánh máy cho tôi 3 bản, phải giao lại cho tôi trước khi tan tầm, thêm nữa hãy kiểm tra lại rõ ràng không có chữ sai sót, vì tôi phải gửi đi ngay».
Nếu như cấp dưới không làm tốt, phải nghiêm túc một chút bảo họ: «Sai lầm này không thể tái phạm».
Giao hết nhiệm vụ này đến nhiệm vụ khác liên tiếp, thì không nên đắn đo hết lần này đến lần khác, để tránh họ không biết cách làm thế nào, cũng không nên để họ có thời gian rảnh rỗi quá nhiều, có thể nói với họ: «Hôm nay sẽ có 4 nhiệm vụ quan trọng, buổi sáng chuẩn bị trước cho tôi các tài liệu văn bản chiều sẽ dùng đến, trước 11 giờ giao lại cho tôi, sau đó thay tôi viết hai lá thư gửi cho công ty Phát Đạt. Ăn bữa trưa xong, tôi sẽ giao anh các nhiệm vụ khác».
Có nghĩa là, bạn đã xếp sắp công việc cả ngày cho anh ta trước, không lãng phí một phút thời gian.
Ông chủ càng coi trọng đối với bạn, nhưng có một việc lại làm cho ông chủ của bạn không vui lắm, đó chính là các người dưới quyền lại đều là những tín đồ «làm việc theo chương trình», không phát huy được năng lực của mình, không làm nhiều thêm một chút.
Vấn đề này làm cho bạn luôn luôn đau đầu, mắt trông thấy công việc dồn đống lại, bạn tự nhiên cáu tiết lên.
Nhưng, nếu bạn lại chỉ dựa vào mình, lao tâm lao lực vào công việc là vô ích.
Bạn cần bỏ ra một chút thời gian đi xuống, sống chung với cấp dưới, làm cho họ hiểu nhiệm vụ bạn phụ trách có bao nhiêu và tính chất quan trọng của nó, nói với họ: «Ông chủ và tôi đều coi trọng mức độ đầu tư của nhân viên vào công việc mà còn thưởng phạt rõ ràng». Việc này để kích thích họ chủ động tự giác làm việc vượt thời gian.
Nhưng phương pháp giải quyết đến tận gốc vẫn là giải quyết vấn đề thiếu người, nếu tình huống chỉ là tạm thời, có thể mời thêm một số nhân viên kiêm chức để giải quyết khó khăn tạm thời, cũng cho cấp dưới một cảm giác «công bằng».
Ông chủ điều động một người từ một bộ phận khác đến giúp việc. Nhưng vị đồng nghiệp này hầu như vẫn còn rất lưu luyến với chức cũ, đối với công việc mới lại chưa quen thuộc lắm, mọi người có chút khó xử.
Nếu xử lý không thích đáng, e rằng sẽ tạo nên không ít phiền phức từ nay về sau, muốn mọi người hợp tác vui vẻ với nhau, đối phương lại có thể thật sự giúp bạn một tay mới là mục tiêu của bạn.
Đồng nghiệp đã lưu luyến chức cũ, bạn không tài nào trong chốc lát làm cho anh ta thay đổi được ngay. Không có quá khứ, đâu có tương lai? Việc cần lo trước mắt là làm cho anh ta hiểu rõ việc hai người hợp tác sẽ có kết quả tốt đẹp.
Bạn nói với anh ta: «Biểu hiện công tác trước đây của anh, tôi luôn rất thích, có dịp hợp tác với nhau, tôi thật sự vui mừng, cũng có lòng tin!» lại nói thêm «Sự giúp đỡ của anh đối với tôi rất quan trọng». «Tốt quá, từ nay trở đi, tôi khỏi phải tác chiến đơn độc một mình, có người phối hợp giúp đỡ thật tuyệt!». Làm cho anh ta biết tính chất quan trọng của mình và sự hoan nghênh cũng như lòng tin của bạn đối với anh ta.
Nhân viên hành chính mới, phải cần một khoảng thời gian để thích ứng, nếu như có thể hiểu những bí quyết sau đây thì bảo đảm bạn có thể đi nhanh hơn một bước so với người khác.
Lúng ta lúng túng là thường gặp nhất, cũng là tồi tệ nhất, hãy lập tức đem nhiệm vụ bạn phụ trách kê thành một bản, sau đó đếm từng việc phân công dần cho cấp dưới thực hiện.
Đồng thời hãy tính toán một chút, những nhiệm vụ mới giao cho các người cấp dưới phải tốn bao nhiêu thời gian của họ? Bạn phải bảo đảm công tác của bộ môn, không thể gián đoạn hoặc bị trở ngại, nhớ rằng đừng để có người phải gánh lượng công tác quá lớn, người này nhẹ người kia nặng. Như thế tức là bạn sắp xếp công việc thiếu khoa học, còn nếu khi phân phối lại công việc, tốt nhất làm cho mỗi một người cấp dưới đều có thể tiếp nhận nhiệm vụ và trách nhiệm mới mẻ hoặc càng có tính thách thức càng tốt.
Mặc dù bạn được trọng dụng, cũng nên để cho họ cảm thấy có đất dụng võ. Trước khi gặp mặt với ông chủ lần đầu, xin hãy làm tốt kế hoạch của bạn trước như điều động người làm, phân phối công việc, phát triển thành tựu lớn v.v... chờ nghe xong ý hướng của ông chủ, bạn mới có thể bày tỏ ý kiến của mình một cách khiêm tốn.
Cấp dưới trình lên một vấn đề khó, phải cân nhắc bạn phải chăng nói với đối phương: «Để xuống, để tôi xem sẽ giải quyết ra sao! Tôi sẽ suy nghĩ một chút xem sao!».
Nhưng làm như vậy, một là không thể khảo nghiệm được cấp dưới, hai là làm cho thời gian và tinh lực dư lại của bạn càng ít hơn để xử lý nhiệm vụ thuộc về hành chính.
Nhiệm vụ của người lãnh đạo phân phối công tác và chỉ huy cấp dưới làm việc có hiệu quả, nhưng không nên từng việc từng việc phải tự mình bỏ sức ra làm, mà nên đem vấn đề khó đó giao lại cho cấp dưới! Bạn có thể nói: «Thôi được, để bây giờ chúng ta cùng xem vấn đề tại đâu, một người thì kế ít hai người thì kế nhiều, nhưng tôi vẫn mong rằng cuối cùng anh sẽ đi giải quyết nó».
Nếu như vấn đề đích thực là chịu bó tay, dặn cấp dưới: «Ờ, chúng ta đã nghiên cứu mọi vấn đề mà hầu như tìm không ra đáp án, nhưng phải nên tiếp cận hơn để có thể sau một tuần nữa anh cho tôi biết đáp ăn được không?».
Như thế là đã nhấn mạnh bạn đã chìa tay ra giúp đỡ, nhưng trách nhiệm vẫn thuộc về đối phương.
Những người cấp dưới dần dần tập thành thói xấu đi muộn về sớm. Với tư cách là người chủ quản, bạn đã có ý uốn nắn từ lâu, nhưng cảm thấy không biết ra tay từ đâu.
Trước tiên, người cấp dưới khi làm việc chưa thể phát huy đầy đủ năng lực của họ, dù nói nhiệm vụ bạn đảm nhận sự hoàn thành mỹ mãn vẫn có khoảng cách, gián tiếp tạo thành nguy cơ thành tích của bạn.
Hơn nữa, không có ông chủ nào thích công nhân viên chức «ăn bơ làm biếng», cho nên càng chỉnh đốn sớm càng tốt.
Có thể tìm một cơ hội họp ngoài giờ làm việc, mượn danh nghĩa của ông chủ để nhắc nhở họ, như thế có thể hoàn toàn tránh được xung đột.
Bất kể dùng phương pháp nào, đều phải làm cho người dưới quyền hiểu được: ông chủ phải là ông chủ, cấp dưới phải là cấp dưới.
Nhưng, có những lúc là người lãnh đạo cũng có thể dùng việc quan sát theo dõi đến tận nơi.
Nhà đại tỷ phú Đài Loan – Thái Vạn Lâm đã tiếp nhận Tập đoàn xí nghiệp quan hệ «Lâm Viên» từ năm 1979.
Trong công tác cụ thể, ông đã tiến hành hàng loạt cách làm hoàn toàn phù hợp với lý luận quản lý Mỹ: «Một người lãnh đạo đắc lực phải giỏi chú ý cả hai đầu: Khái niệm trù tượng của tầng lớp cao nhất và hành động cụ thể của tầng lớp bình thường nhất».
Với tư cách là Tổng giám đốc, ông không thể có một chút chần chừ do dự, việc đầu tiên phải làm là nắm tốt nhân viên cao cấp trước, đây là tầng lớp chủ lực, cốt cán của xí nghiệp, không phát huy được tính năng động chủ quan của họ thì không thể dắt dẫn các nhân viên khác hết lòng hết sức thực hiện được nhiệm vụ.
Thái Vạn Lâm có một cầu thang điện chuyên dùng riêng, bất kể lúc nào, ông đều có thể lên cầu thang điện từ văn phòng làm việc của ông đặt trên tầng thứ 28 Đại lầu Quốc Thái đi đến các văn phòng của nhân viên trong công ty.
Một là muốn tìm hiểu tình hình nghiệp vụ ở đó.
Hai là muốn xem xét công việc của các nhân viên.
Cách làm này của ông là một ức chế rất lớn đối với những nhân viên làm việc không tự giác.
Do vậy, mỗi khi ông xuất hiện, các nhân viên liền tỏ ra chăm chỉ, khẩn trương, sợ có hành vi nào xao nhãng bổn phận bị tổng giám đốc phát hiện. Có khi mặc dù lượng công việc không lớn, hoặc là đã xử lý xong xuôi, rất muốn đi dạo hoặc đi đánh golf một chút, cũng không dám.
Bởi vì không ai biết được tổng giám đốc khi nào có thể đột nhiên xuất hiện trước mặt bạn.
Chính bản thân Thái Vạn Lâm hàng ngày đều đến sớm về muộn, làm việc hơn 10 tiếng đồng hồ, không từ gian khổ, thế thì người dưới quyền của ông ta ai dám không làm tốt công việc được chăng? Nào là việc đến muộn, về sớm, giữa chừng bỏ đi chơi, chuồn, hoặc là bỏ công ra nhưng làm hời hợt v.v... đều là những việc không nên có. Do vậy, các công nhân viên hàng ngày làm việc đều rất khẩn trương, đều đang vì hoàn thành nhiệm vụ mà bận rộn không ngừng!
Thái Vạn Lâm nói: «Tôi không làm việc chỉ huy từ xa, tôi thích từng việc tự mình hỏi, tự mình trải qua».
Trên bàn làm việc của ông không những có điện thoại tự động ghi âm, có điện thoại di động, cũng có «Dageda», còn có cả hệ thống giám sát truyền hình (camera) màn ảnh rộng, không ra khỏi chỗ làm việc diện tích khoảng 500 phút vuông, đã có thể tìm hiểu được tất cả mọi cái mà ông cần tìm hiểu.
Mặc dù vậy, ông vẫn kiên trì đi đến chỗ công nhân viên để nắm những cái trong thế giới nội tâm của họ. Chỉ có thế ông mới có thể chọn được biện pháp lãnh đạo thích hợp, câu chuyện mới có thể đi vào lòng người được.
Cho nên, việc đi đến khắp mọi chỗ đã thành thói quen nghề nghiệp của ông. «Về phương diện này, tôi có khả năng có chút «bá đạo», nhưng nếu tôi bỏ mặc buông trôi, không những xí nghiệp khó bảo đảm sinh tồn, e rằng, các bạn cũng phải gặp tai họa». Cuộc trò chuyện của Tổng giám đốc Thái Vạn Lâm khiến cho công nhân viên người người tâm phục khẩu phục.
«Không có khuôn khổ nề nếp, thì không thể trở thành người đứng đắn dược», Thái Vạn Lâm không những dùng điều đó để giáo dục công nhân viên của công ty, càng dùng nó để giáo dục con cái của mình. Ông hiểu sâu sắc rằng nếu muốn làm cho các con trở thành người không tầm thường, người có triển vọng, thì cần phải ghi nhớ «bồi dưỡng giáo dục quan trọng hơn dòng dõi gia thế», bằng không thì khó có thể trở thành người hữu dụng.
Ba người con trái của ông đều đảm nhiệm chức Phó chủ tịch Hội đồng quản trị Xí nghiệp quan hệ ở Quốc Thái. Thái Vạn Lâm kiểm soát rất nghiêm, càng không cho phép buổi tối ra khỏi nhà để xã giao. Ai buổi tối đi ra ngoài, ông sẽ đem chiếc ghế ra ngồi ngay tại cửa cho đến lúc con trở về mới đi ngủ. Một lần, hai lần, các con nhìn thấy cha nghiêm khắc như thế, nhưng lại rất yêu mến họ, nên rất cảm động, do đó họ càng có khuôn khổ nề nếp hơn.
Có một lần, một người con trai say rượu về muộn, ngay tại chỗ ông bạt tai người con một cái, tiếng bạt tai đó đến người ngoài đều nghe thấy rất rõ. Nhưng người con trai không những không dùng tay che đỡ, mà cũng không hề oán giận cha, đồng thời tỏ ra nhất định nghe lời cha, hứa làm người một cách thành thật, ăn năn hối lỗi, lần sau không thể mắc lại lỗi này nữa.
«Tử bất giáo, phụ chi quá» (Đẻ con mà không dạy dỗ, đó là lỗi của người cha). Thái Vạn Lâm không chỉ là đang làm hết trách nhiệm của người cha, điều chủ yếu hơn là biểu hiện phẩm đức cao thượng và chí khí rộng lớn của ông!
Người lãnh đạo quan sát đến từng nơi tỉ mỉ, đôi lúc thậm chí so với cách công khai ra oai còn có tác dụng hơn.
Ví dụ: Năm 114 Quốc vương XriLanca Kachiapa lên ngôi. Ông không quên nỗi đau khổ của lê dân, đã nghĩ ra một kế lưỡng toàn vừa có thể tìm hiểu được chân tình của dân chúng lại vừa có thể khảo sát được các quan viên trong triều phải chăng đã làm việc xứng đáng với chức vụ.
Một đêm, Kachiapa mặc một bộ quần áo dân thường, một mình đi ra khỏi vương cung. Khi ông đi đến đầu một ngõ nhỏ bỗng nghe thấy có tiếng phụ nữ khóc. Quốc vương lần theo tiếng khóc tìm đến nhà của người phụ nữ này, nhưng chỉ làm một dấu hiệu trên cổng của nhà này rồi đi về vương cung.
Sáng hôm sau, ông liền sai người đến mời người chủ nhà có đánh dấu trên cổng vào triều.
Buổi thiết triều hôm đó ông đã hỏi các quan văn võ: «Hiện nay chính cục như thế nào? Các ái khanh hãy cho ta biết». Các đại thần đều đồng thanh nói: «Thánh thượng anh minh, chính cục quốc gia ổn định chưa từng có, núi sông bền vững, trường tồn vĩnh viễn, xin bệ hạ không cần lo nhiều».
Quốc vương lại hỏi: «Đời sống dân chúng ra sao? Phải chăng có người phải chịu oan khuất? Phải chăng có người đang bị bệnh tật giày vò?».
Các đại thần kia lại trả lời: «Người người sắp xếp đâu vào đấy, dân chúng an cư lạc nghiệp; mọi nhà cơm no áo ấm, tỏ lòng cảm ơn sâu sắc công lao của Thánh thượng. Xin bệ hạ yên tâm».
Quốc vương Kachiapa bảo thị vệ dẫn người chủ nhà kia lên triều đình. Là một bà lão đầu tóc bạc phơ. Quốc vương hỏi bà: «Bà cụ già, tối hôm qua, quả nhân ra ngoài đi thăm thú nghe thấy bà khóc rất thương tâm, không biết có chuyện gì?».
Bà lão vừa khóc vừa trả lời: «Lão phụ khóc thống thiết là nghĩ đến hai đứa con trai của lão. Khi tiên vương còn tại thế, người Xuli đã bắt đi 1 vạn 2 ngàn đồng bào ta, trong đó có hai đứa con trai của lão. Hiện nay, lão đã gần đất xa trời, không biết liệu có thể nhìn thấy mặt con trai của lão lấy một lần được không?».
Quốc vương Kachiapa đã khiển trách nghiêm khắc những viên quan chỉ biết ca ngợi công đức, a dua nịnh hót, ngay tại chỗ đã bãi miễn mấy viên quan không làm tròn chức trách nhất.
4. Mua chuộc để khống chế và bỏ qua tội lỗi xưa
Cuối thế kỷ thứ V, sau khi đế quốc Tây La Mã diệt vong, đế quốc Byzantine (tức đế quốc Đông La Mã) nằm ở phía đông trong vòng vây của các «man tộc».
«Man tộc» là chỉ những dân tộc không phải là người Hy Lạp và người La Mã. Các «man tộc» này kinh tế lạc hậu, nhưng lại có sức chiến đấu dũng mãnh. Họ thường tổ chức cướp đoạt quanh vùng.
Đứng trước sự uy hiếp của các «man tộc» này, đế quốc Byzantine một mặt áp dụng chính sách vỗ về, thuê mướn một bộ phận người «man tộc» bảo vệ biên cương của Đế quốc, ban thưởng cho các thủ lĩnh «man tộc» quan hàm, huân chương, đất đai, tiền của; còn đem gả các tiểu thư quý tộc cho các thủ lĩnh «man tộc», khuyến khích con cái của họ đến nhận chức tại cung đình, đồng thời dùng họ làm con tin khống chế các thủ lĩnh man tộc; cho chỗ lánh nạn đối với những kẻ thất bại trong cuộc tranh chấp gia tộc ở các man tộc chư hầu.
Mặt khác, để không làm cho các man tộc lớn mạnh hình thành cục diện khó điều khiển, họ còn sử dụng kế ly gián, gây xích mích để giữa các man tộc tàn sát lẫn nhau, lúc thì xúi bẩy người Hunggari đối phó với người Bungari, lúc thì kích động người Avarx đối phó người Hung nô.
Để bắt người Vandal khuất phục, ho lôi kéo người Đông Goth về phía mình, về sau lại được sự trợ giúp của người Franc đánh tan người Đông Goth (Ostrogoth).
Nếu như gặp kẻ địch lớn mạnh, vừa không thể tiến hành mua chuộc được, lại không thể dựa vào vũ lực của mình và người khác để khuất phục, người Byzantine liền áp dụng sách lược bao vây chính trị và kinh tế.
Như ở thời kỳ Justinianus (năm 527-565), Byzantine đã xúi giục một số quốc gia bao vây địch thủ của nó là Ba Tư.
Các việc như «đóng cửa, ngừng hoạt động, sáp nhập và chuyển nhượng» và thu mua lẫn nhau của các xí nghiệp, trong cạnh tranh xã hội đều thuộc các hiện tượng bình thường. Cái có tác dụng ở đây chính là thị trường.
Nhưng sau khi thu mua các tài sản và xí nghiệp về, làm thế nào có thể đồng thời mua chuộc được lòng người của xí nghiệp đó, việc này cần phải có trí tuệ.
Một số ông chủ thiếu tinh thần nhân đạo sau khi thu mua về, đem hàng loạt nhân viên của nhà máy cũ thải hồi khiến họ bị thất nghiệp.
Còn một số những ông chủ tài khỏi khác, đã xử lý phân ngành, phân loại một cách có ý thức đối với các nhân viên của xí nghiệp vừa thu mua về.
Một là, để những người cốt cán đó, phát huy tinh thần sáng tạo lớn hơn so với trước.
Hai là, làm cho những nhân viên bị áp bức, bị bài xích trong xí nghiệp cũ, mở mày mở mặt, phát huy tài năng, sáng tạo thành tích.
Ba là, đối với những công nhân viên không đạt yêu cầu liền tiến hành bồi dưỡng huấn luyện cương vị công tác và ngành nghề, nâng cao kỹ thuật lãnh đạo giúp họ hiểu được muốn không mất cơm ăn áo mặc thì phải làm việc cố gắng gấp bội.
Đương nhiên sáp nhập và thu mùa thông thường, đều có nhân tố người thích hợp thì sinh tồn, kẻ thắng thì làm vua. Những công nhân viên mới gia nhập công ty của bạn, trước kia phần nhiều đều là đối thủ của bạn, thậm chí còn muốn quật ngã bạn, từng sinh ra thù oán với bạn.
Thường thường từng có tình huống: trước kia làm nhiều điều xấu nhất đối với bạn, uy hiếp rất lớn đối với bạn, làm cho bạn đã từng phải đau đầu nhiều, nhưng chưa chừng từ nay về sau có khả năng họ sẽ là trợ thủ đắc lực nhất của bạn.
Bởi vì năng lượng của họ khi phản đối bạn là đã hiện ra.
Muốn sử dụng tốt những người này, phải xem họ là của cải của mình. Chỉ cần quay mũi súng thống nhất đối với bên ngoài, thế thì sức sát thương của họ sẽ nhất định mạnh hơn rất nhiều so với người khác.
Ví như: Trong lịch sử nước Anh, Charles Quốc vương chỉ tự theo ý mình (lên ngôi năm 1189) đã từng phát động cuộc bạo loạn phản đối cha mình là Henry II, đã từng chạm trán với dũng sĩ trung thực của cha là Marshall trong ngõ hẻm, hai bên đã đấu chọi với nhau bằng lưỡi lê.
Charles trong tình huống vật lộn bất lợi đã hô to: «Hãy tha thứ cái mạng sống này của tôi!».
Marshall liền quay mũi súng về phía con ngựa của Charles, đâm nó một nhát chết tươi, nói một cách khinh bỉ: «Không cần phải dùng tao giết mày, ma quỷ sẽ giết chết mày».
Charles bị sỉ nhục đến như thế, nhưng sau khi lên ngôi lại không nghĩ đến thù xưa.
Khi nhắc đến đoạn chuyện xưa này, Charles vẫn có thể giữ được vẻ mặt trang trọng, không bộc lộ tình cảm hận thù.
Đúng lúc Marshall và các bạn bè của ông đang lo tai họa lớn giáng xuống đầu, Charles lại tuyên bố bảo lưu tất cả chức vụ và vinh dự của Marshall, đồng thời cử ông sang Scotland làm đại diện chính vụ.
5. Người không nên xem là thần thánh
Nếu như bạn là một người lãnh đạo, ngoài việc có thể điều khiển những người dưới quyền ra, việc quan trọng hơn là phải phát huy được tác dụng của họ, kích dậy tính sáng tạo của họ.
Hãy nhớ rằng: Bạn cần phải xem người cấp dưới là những cái đầu – để mỗi một cái đầu này cùng với bạn suy nghĩ vấn đề, sáng tạo tiền đồ. Nhất thiết chớ nên xem những người dưới quyền là tứ chi – chỉ sử dụng chân tay của họ, mà không chú ý hoặc không sử dụng tư tưởng của họ.
Ví dụ: Henry IV của Pháp ở ngôi từ năm 1589 đến 1610, để giữ gìn uy tín của cá nhân, ông không lấy ý chí cá nhân thay thế pháp luật.
Một lần ông triệu tập các quan tòa và khuyên răn họ: «Bây giờ ta muốn làm một quốc vương xứng với tên của nó, ta lấy thân phận của Quốc vương để nói chuyện. Ta yêu cầu phải vâng theo. Đúng thế, quan tư pháp là cánh tay phải của ta, nhưng nếu cánh tay phải mắc bệnh hoại thư, cánh tay trái sẽ phải chặt đứt nó đi».
Ông còn nói với các bầy tôi của ông: «Ta là Quốc vương của các khanh, là đầu não của các khanh. Vương quốc của ta là thân thể, vinh dự của các khanh chính là gánh vác nhiệm vụ của tứ chi, phục tùng thân thể, mà còn bổ sung thêm máu thịt, xương và tất cả mọi thứ khác có liên quan».
6. Không nên làm đế vương
Viên Thế Khải sau khi chiếm đoạt quyền lãnh đạo Cách mạng Tân Hợi, còn tiến thêm bước nữa là từ Tổng thống làm Hoàng đế, đây là việc vô cùng ngu xuẩn.
Người con trai thứ hai của ông đã viết một bài thơ khuyên cha mình không nên làm như thế. Viên Thế Khải sau khi xem xong, thì tức giận vô cùng:
Trong bài thơ đó có hai câu:
Cự lân cao xứ đa phong vũ,
Mạc đáo quỳnh lâu tối thượng tầng.
Dịch ý:
Vội vàng mê chốn cao sang có nhiều sóng gió,
Đừng đến chỗ cao nhất ở nơi nguy nga tráng lệ.
Đây là vì trong «Kinh Dịch» của Trung Quốc, mỗi quẻ (quái) đến một hào cuối cùng, hào dương gọi là «thượng cửu», hào âm gọi là «thượng lục», hào thứ nhất của mỗi quẻ gọi là sơ, hào thứ sáu cuối cùng gọi là «thượng».
Cửu ngũ (tức hào dương năm) của quẻ Càn, nếu nói ở quê ngoại là hào giữa, người ta chọn ở giữa nó là đúng, sự vật chọn ở giữa nó thì được, đến điểm đỉnh thì không đúng, không có chỗ cất đầu lên cũng không đúng.
Cho nên Kinh Dịch bảo chúng ta chọn vị trí chính giữa. Đoán mệnh xem có gặp vận may hay không, thì phải xem có được thời đỏ không, có được ở giữa nó không, nếu như được vị trí ở giữa nó thì đâu đâu cũng đúng, không được ở vào vị trí ở giữa thì mọi chỗ mọi nơi đều không đúng.
Đến hào «thượng cửu» (tức là dương thứ 6) chính là «cang long hữu hối», cang cũng có nghĩa là cao, cao đến cực điểm, cao mà không có «vị», quý (sang trọng) mà không có dân.
Triết học của Trung Quốc, Hoàng đế tự xưng là «Cô gia», «Quả nhân», vị trí đã đến chỗ cao nhất, sẽ rất cô độc (độc tôn), những lời nghe được đều là những lời hay, nghe mãi cũng phát chán, những người tuổi cao khi nói chuyện cũng thường hay nói: «Hiện nay, những người có thể nói chuyện được đã chẳng có mấy người nữa!». Tôi nói đây là «cang long hữu hối đó!» (Rồng bay đến chỗ cao nhất, cảm thấy tịch mịch tiến thoái lưỡng nan, nên hối hận). Cho nên tuổi tác của con người đến vị trí cao đó, đi đến đâu cũng được gọi là cụ già, đi đến đâu cũng được mời ngồi ở trên, đây chính là đến chỗ «cang long hữu hối». Hối ở đây không hẳn chỉ hối hận mà còn có nghia xúi quẩy nữa.
Nói cách là, mọi việc không nên làm đến chỗ cùng đường, làm đến đỉnh, sẽ có hối hận, không tránh khỏi đau khổ, phiền não sẽ ập đến.
Trong lịch sử thấy Đường Huyền tông tốt biết bao nhiêu, đến lúc nhường lại ngôi cho con trai ông, chính là lúc tình cảnh trở nên rất bi thảm.
Thắng lợi của cuộc chiến tranh giành độc lập của Mỹ đã làm cho danh dự của lục quân vang dội, lúc đó lục quân tưởng nhớ Washington, người được nhân dân Mỹ ca ngợi là cứu tinh, như bậc thần thánh.
Tháng 5 năm 1782, thượng tá Nicholas đã viết cho Washington một lá thư dài 17 trang. Trong thư ông đã đưa ra đủ mọi thói hư tật xấu tồn tại trong xã hội Mỹ, đồng thời đem nó đổ lỗi cho chế độ cộng hòa.
Tiếp theo, ngòi bút của ông lại chuyển sang nói, người dẫn dắt mọi người đi tới thắng lợi trong chiến tranh, cũng như vậy nên lãnh đạo mọi người thuận lợi tiến về phía trước trên con đường hòa bình.
Bởi vì hiện nay có người đem chính thể quân chủ lẫn lộn với «bạo chính», khiến người ta khó phân biết hai cái, cho nên có thể trước tiên giành cho người đứng đầu chính thể quân chủ với một hàm tước ôn hòa, đợi điều kiện chín muồi, tức có thể gọi nó là «Quốc vương».
Rõ ràng đây là một lá thư dâng lên muốn khuyên Washington không làm «Quốc vương». Washington đã suy đoán ra mùi vị khiến người ta phát buồn nôn từ trong từng chữ từng câu của lá thư, trong lòng ông xáo trộn rất không bình tĩnh.
Ngày 22 tháng 5, ông đã đáp thư cho Nicholas, lời lẽ nghiêm khắc đã từ chối lời thỉnh cầu của ông ta.
Trong thư ông nói: «Tôi đã mang theo tâm trạng bất ngờ và kinh ngạc, chuyên tâm đọc những ý kiến của ông muốn tôi suy nghĩ kỹ. Xin ông hãy tin tưởng, bất cứ mọi biến cố nào xảy ra trong chiến tranh, đều không có như ông nói với tôi. Về cách suy nghĩ này tồn tại trong quân đội càng khiến tôi cảm thấy đau khổ».
Ông lại nói: «Tôi cực kỳ căm ghét và nghiêm khắc quở trách... Điều làm cho tôi không hiểu nổi là, rốt cuộc tôi có những hành động đồng tình nào để khích lệ ông đưa ra những lời thỉnh cầu này với tôi? Tôi cho rằng lời thỉnh cầu này đang thai nghén, khả năng làm cho nước ta phải gánh chịu tai nạn lớn nhất».
Ông còn nói: «Nếu như tôi không phải là người thiếu óc sáng tạo tự biết mình, thì ông không thể tìm được một người so với tôi càng đồng ý kế hoạch của ông. Nếu như ông còn quan tâm đối với cha ông của ông, đối với bạn thân ông và con cháu của ông, hoặc còn tôn trọng đối với tôi, thì ông nên đem những cách suy nghĩ này gạt bỏ hết sạch khỏi lòng ông. Từ nay về sau, bất kể đối với bản thân ông hay là với bất cứ ai khác cũng đừng nên nêu lên những ý kiến có tính chất tương tự nữa».
7. Thu nạp nhân vật hạng nhất
Muốn sáng tạo sự nghiệp lớn, thì phải biết cách vận dụng trí tuệ của người khác, lấy tài năng của họ dùng cho mình.
Công ty Harton – Mỹ là một công ty lớn có tài sản 1,5 tỷ USD. Trong cạnh tranh, ông Harton đã giới thiệu với các giới bên ngoài rằng: «Tôi tin tưởng người cạnh tranh sẽ lấy tất cả tài sản, nhà xưởng, máy móc của tôi đi hết, chỉ cần họ không moi nốt các nhân tài của tôi mang theo, sau ba năm tôi có thể phục hồi lại được tất cả những gì đã mất».
Điều này đã nói lên tính quan trọng của việc dùng người.
Có nhiều người bản thân họ vốn không có bao nhiêu tài học và trí tuệ, nhưng họ giỏi vận dụng tài học và trí tuệ của người khác, từ đó làm cho sự nghiệp của mình thành công.
Theo «Báo Trung Quốc cải cách» thống kê: Từ khi Trung Quốc cải cách mở cửa đến nay, các xí nghiệp nông dân đời đầu tiên trưởng thành lên từ nông thôn, hơn một nửa số người trình độ văn hóa đều từ trung học cơ sở trở xuống. Nhất là vùng Ôn Châu, những ông chủ mỏ xí nghiệp gia đình, đa số chẳng có trình độ văn hóa gì, còn các nhân viên kỹ thuật họ mời làm chuyên gia, lại đều có lúc học chuyên ngành từ đại học trở lên.
Ở khu công nghiêp Xà Khẩu – Thâm Quyến, các ông chủ trông rất cù mì, cục mịch, còn những người làm công, giám đốc, nhân viên kinh doanh quản lý, chủ nhiệm các bộ môn, nhân viên phụ trách các quá trình gia công đều là tiến sĩ, thạc sĩ.
Người lãnh đạo có thể đem ý chí của mình biến thành hành động tập thể của người dưới quyền, bản thân việc đó đã thể hiện trí tuệ của người lãnh đạo – dùng người là trí tuệ lớn nhất. Ví như Lưu Bằng của lịch sử Trung Quốc chính là như thế.
Đương nhiên, dùng người cần có rất nhiều kinh nghiệm, nhưng trong đó có một điều là: cần phải tôn trong người cấp dưới.
Được gọi là vị thủ tướng nổi tiếng trong lịch sử nước Anh Benjamin Disraeli là mot nhà hùng biện xuất chúng. Ông lần được bầu làm nghị sĩ quốc hội, khi diễn thuyết trong Quốc hội, bị cả hội trường chê cười, nhung ông cũng không cảm thấy thất vọng chút nào.
Mấy ngày sau, ông lại diễn thuyết khô khan nhạt nhẽo một lần nữa. Disraeli có lối sĩ diện hão huyền mà lại trẻ con rất đắc ý với tài hùng biện của mình, nhưng lại gặp phải sự phẫn nộ và chê cười của đa số nghị sĩ. Bởi vì ông làm tổn thương lòng tự trọng của họ.
Từ đó ông đã bớt đi thái độ tự phụ cho mình là nhất đời, cố gắng giữ gìn lòng tự tôn của người khác, nên đến lần thứ hai khi diễn thuyết hùng hồn lên trên bục giảng, liền dành được tiếng hoan hô của cả hội trường.
Từ đó về sau, địa vị của ông trong chính giới ngày càng được củng cố hơn.
Các nhân vật lớn luôn có thể làm cho người nghe cảm thấy hào khí của mình. Bà Roca Merre là người biết nói chuyện nổi tiếng nước Pháp, khi bà nói chuyện với người khác, bất kể như thế nào luôn làm cho đối phương cảm thấy hài lòng.
Đó là nguyên nhân duy trì mối quan hệ hữu hảo với người khác, nên lưu tâm giữ được lòng tự tôn của họ.
Vua đường sắt nước Mỹ Halimond, được hầu hết viên chức xem ông ta như Bồ tát, cho rằng ông là nhân vật vĩ đại, đó là lý do vì tài năng của ông hết sức xuất sắc.
Đương nhiên, điều quan trọng hơn là ông có thể giỏi dùng người, có kinh nghiệm xử thế phong phú, ông có thể nhận biết một cách rõ ràng mà chuẩn xác ai là người thuộc nhân vật có tài cán, đồng thời cất nhắc họ lên.
Như vậy, những người hiền tài trong cấp dưới của ông đều có thể được khích lệ. Chỗ mạnh của Halimond đích thực chính là ở chỗ này.
Tóm lại, làm một người sáng lập sự nghiệp, cố gắng không nên đem mình đặt ở phía trước, mà phải thường đem sự nghiệp đặt ở trước cá nhân để cân nhắc.
Tổng thống Wilson đã từng tụ tập được nhiều nhà tham mưu và cố vấn có năng lực, nhưng có thể làm lay động tổng thống chỉ có một người là thượng tá Hens. Các tham mưu và cố vấn khác tuy có ý kiến rất hay đưa ra, nhưng đều không được áp dụng. Những ý kiến của thượng tá Hens nêu lên, Wilson hầu như đều tiếp nhận.
Vậy thượng tá Hens vì sao lại giành được tín nhiệm của Wilson?
Về điều này chính thượng tá Hens đã nói như sau: «Từ khi tôi tiếp cận với Tổng thống đến nay, phương pháp tốt nhất để biết Tổng thống xếp sắp một kế hoạch là phải gây được hứng thú của ông, mà còn phải xem ông chính là kế hoạch của mình mới được».
Có một lần, tôi đến Nhà Trắng thảo luận với Tổng thống một chính sách, Tổng thống hình như không tán thành đề án của tôi làm. Thế là tôi có ý nói sang chuyện khác, không tranh luận với Tổng thống nữa. Ai ngờ cách vài hôm, Tổng thống lại đem đề án của tôi nói ra hoàn toàn giống như mình đã quyết định.
Thượng tá Hens không những ám thị Tổng thống như thế, mà còn là một ngọn đèn soi sáng Tổng thống.
Ví dụ: Mùa xuân năm 1914 để ngăn chặn Đại chiến thế giới không nổ ra, Wilson đã đem kế hoạch vĩ đại của thượng tá Hens phê vào 4 chữ: «Cẩn thận chấp hành».
Nhưng đến năm sau, thượng tá Hens trong thư từ Paris viết cho Tổng thống đã đem kế hoạch của năm ngoái hoàn toàn xem là kế hoạch bản thân Wilson quyết định để nói.
Còn khi ông hội đàm với ngoại trưởng Pháp, không những đem kế hoạch này xem là tiên kiến và dũng khí của Tổng thống Wilson để trình bày, mà còn tiến hành thuyết minh và giải thích tỉ mỉ nữa.
Ngôi sao trí tuệ số một trong các nhà chính trị Mỹ, thượng tá Hens, đối với Tổng thống Wilson có lòng tự tin cực mạnh, đã có sức ảnh hưởng lớn như thế, điều đó là do ông có tâm đắc đối với phương pháp vận dụng ám thị.
Trên thế giới này có rất nhiều người không muốn đem sở thích của mình nói với người khác một cách thẳng thắn. Nếu có người bảo anh ta sử dụng một loại công cụ nào đó, có thể làm tăng hiệu suất công tác, có lẽ anh ta nhất thời không thể tiếp thu ý kiến của bạn.
Ngược lại, nếu như bạn ám thị cho anh ta áp dụng loại công cụ nào đó đích thực có thể tăng hiệu suất công tác, anh ta nhất định sẽ tự động nêu lên kiến giải của mình. Đặc biệt là những vấn đề thuộc loại cải thiện chế độ có liên quan, và cải tiến phương pháp sản xuất, cần phải xem tình hình của đối phương ra sao từ đó quyết định phương pháp ứng phó, đó mới là thượng sách.
Nếu như bạn muốn làm cho người khác tiếp nhận kế hoạch của bạn và đưa ra thực hành, thì hãy làm cho đối phương cảm thấy kế hoạch này là tự họ nghĩ ra, càng thượng sách hơn là đem thành tích đó cũng quy về cho đối phương.
Moncey là người có ảnh hưởng lớn trong giới tạp chí Mỹ, ông cũng là một nhân vật phấn đấu lên từ trong gian khổ của cảnh nghèo xơ nghèo xác. Đối với phương pháp làm rung động lòng người, ông có rất nhiều kinh nghiệm.
Từ sau khi tai bên phải của ông Leeder là đồng nghiệp của ông bị hỏng, bất cứ ở chỗ nào ông đều không ngồi về phía bên phải của đồng nghiệp này.
Ở văn phòng của mình, ở nhà riêng, ở trong xe, trên đường đi, trong phòng ăn, ông trước sau đều không quên ngồi về phía tai trái dễ nghe thấy của Leeder.
Moncey cũng giống như nhiều người thành công khác, dù là đối với công việc của người dưới quyền cũng rất chú ý. Chính vì ông làm như vậy, cho nên có thể ngồi trên cương vị lãnh đạo mà vẫn được sự tôn trọng của tất cả mọi người xung quanh.
Nhà đại chính trị người Anh – Pekomsfielt đã viết về phương pháp làm cho người khác thỏa mãn như sau: «Nếu các bạn muốn không làm cho người ta chán ghét mà làm cho người ta yêu mến, thì không thể quên làm thỏa mãn lòng ham chuộng hảo huyền của họ. Bạn cảm thấy buồn cười đối với bộ dáng kỳ quặc của người khác, thế là đã làm nhục người đó. Nếu như trong lòng bạn tồn tại ý niệm làm cho người ta thích thú mà không gây cho người ta chán ghét, thì bạn nhất định sẽ giành được rất nhiều bạn bè».
Lewis chủ hàng kinh doanh thực phẩm ở New York cũng cho rằng làm cho khách hàng cảm thấy thỏa lòng vừa ý là nhiệm vụ hàng đầu của nhân viên bán hàng. Dù là việc hết sức nhỏ, cũng phải chịu khó làm vừa lòng khách hàng.
Ví như, khi trẻ em được cha mẹ yêu thích cho thay các bà nội trợ thanh toán tiền hàng, nếu như có tiền lẻ trả lại, thì phải dùng giấy gói số tiền lẻ đó lại rồi mới giao cho các em. Làm như thế, trên đường đi về sẽ không có nguy cơ bị rơi mất.
Nhân viên bán hàng biết làm việc tỉ mỉ như thế thì khách hàng của cửa hàng này nhất định sẽ ngày càng nhiều.
Một thanh niên phục vụ trong sở giao dịch của vua thép Gay khó khăn lắm mới được bổ nhiệm làm giám đốc cửa hàng chi nhánh, nhưng trước một ngày nhận nhiệm vụ, anh ta lại mặc bộ quần áo không đúng khuôn phép, do đó đã mất chức vụ ấy.
Đó là vì anh ta đi ngược lại mong muốn của Gay, theo vua thép, một người giám đốc làm sao có thể chỉ một việc như ăn mặc cũng không quan tâm được?
Giáo sư Naim chủ nhiệm khoa Thương mại đại học Harvard nói: «Nếu như người chủ không thích những người thắt cavat đỏ, thì bạn phải ghi nhớ rõ trong lòng. Việc này tưởng là rất nhỏ, nhưng kỳ thực là việc vô cũng quan trọng».
Do đó, trên vấn đề rất nhỏ, cũng phải ghi nhớ và chú ý đến mong muốn và khuynh hướng của người khác, đồng thời dem khuynh hướng này biểu hiện ra, hoặc là làm thỏa mãn mong muốn của họ, như vậy chắc chắn có thể giành được tình thân thiện và tín nhiệm của người đó.
Cấp trên làm tốt quan hệ với cấp dưới, có thể phát huy được tác dụng của cấp dưới, đây là điều không nói cũng hiểu. Nhưng vẫn phải thu nạp nhân tài hàng đầu.
Đây không phải nói là người dưới quyền bạn càng nhiều, thì sự nghiệp của bạn sẽ càng có thể phát đạt, mà là nói: «Nhân tài có càng nhiều, sự nghiệp của bạn mới có thể phát đạt».
Có lúc, bạn có thể có một vài nhân tài đỉnh cao, thậm chí có thể vượt qua tình huống có «thiên binh vạn mã». Tiền Học Sâm (Qián Xúe Sen) khi từ Mỹ về Trung Quốc, giỏi khoa học Mỹ đều cho rằng: năng lực của Tiền Học Sâm ít nhất phải lớn hơn năng lực của hai sư đoàn lục quân mấy vạn người.
Đại chiến thế giới II sau khi bùng nổ, để giữ vững sự cường thịnh của đất nước, biện pháp hữu hiệu nhất mà nước Mỹ áp dụng là: Không tiếc tiền của mời các nhà khoa học, các nhà nghệ thuật, các chuyên gia và học giả của các nghành hàng đầu thế giới từ các nước châu Âu, nhất là từ nước Đức sang Mỹ.
Những người này cách xa chiến trường châu Âu, sống trong hoàn cảnh tương đối hòa bình, sẽ phát huy hết tài hoa của họ, làm cho nước Mỹ không những đã giành được thắng lợi trong cuộc Đại chiến thế giới II, mà còn từ sau chiến tranh đến nay giữ địa vị dẫn đầu thế giới.
Hai trăm năm trước, Tổng thống khai quốc Mỹ Washington đã từ số «không» bắt đầu xây dựng chính phủ liên bang đầu tiên ở Mỹ.
Tổ chức nội các của ông được xây dựng qua sự suy tính kỹ càng. Mục tiêu của ông là phải đem các nhân vật «hàng đầu» nước Mỹ thu nạp vào chính phủ. Khi tổ chức các nhóm chính phủ, ông xác định chọn những người «ngay thẳng và công bằng», đồng thời lại chú ý chiếu cố quan hệ của các mặt, để giữ được sự cân bằng cần thiết.
Trong lá thư trả lời việc cầu xin chức vụ cho phu nhân tướng Wood bị thương trong chiến tranh giành độc lập, ông nói: «Tôi phải tìm tòi những cá tính và nguyện vọng của từng cá nhân để quyết định mỗi vụ cụ thể trong chức trách của chúng tôi; tôi cần phải căn cứ tình hình tường tận nhất có thể tìm hiểu được, đồng thời kinh qua phán đoán chung đối với nhân cách và điều kiện cụ thể của từng người, sau đó giới thiệu những người tôi cho là xuất sắc nhất đến các bộ môn». «Bất kể kết quả ra sao, ngoài lợi ích công chúng ta, tôi không có suy nghĩ khác».
Cháu của ông mong muốn người bác làm tổng thống có thể kiếm cho anh ta chức quan cảnh sát một vùng, Washington đã nghiêm khắc từ chối, ông khuyên răn anh ta: «Người khổng lồ trăm mắt đang nhìn chằm chằm vào bác, dành ưu tiên cho bạn bè hoặc người thân sẽ bị người ta nhìn là sai trái và không có một việc nào có thể thoát được».
Trong nội các, Washington đã tập trung những người mà ông nói là ngay thẳng, công bằng và có tài cán như ngoại trưởng Jefferson, Bộ trưởng lục quân Knox, Bộ trưởng Tài chánh Hamilton, Chánh án tối cao Jay, Tổng cảnh sát trưởng Randolph.
Một nhà lịch sử đem cách dùng người của Washington so sánh với Napoléon, nói: «Các nguyên soái của Napoléon đã chứng minh một cách xuất sắc thiên tài (dùng người) của ông, Washington cũng có tài năng lựa chọn như thế. Các tướng quân mà ông tin cậy là những tướng lĩnh kiệt xuất, các nhà chính trị cùng bàn công việc với ông đều thuộc về những người nổi bật trong lịch sử».
8. Giữ khoảng cách nhất định
Về mỹ học, có một luận đề nổi tiếng: Khoảng cách sinh vẻ đẹp.
Bạn muốn làm một người lãnh đạo, hoặc muốn làm một người lãnh đạo tốt, sẽ cần phải vừa gần gũi, lại vừa giữ khoảng cách nhất định với những người dưới quyền.
Washington, Jefferson và Hamilton là «cỗ xe ba ngựa kéo» trong chính phủ khóa I nước Mỹ. Washington là Tổng thống, Jefferson là ngoại trưởng, Hamilton là Bộ trưởng Tài chính.
Jefferson và Hamilton mặc dù có ý kiến bất đồng trong nhiều vấn đề, nhưng lại là những người trung thành vô tư.
Washington là người dẫn đầu của cỗ xe ba ngựa kéo này ông chú ý quan hệ cân bằng giữa khoảng cách bằng nhau với Jefferson và Hamilton, không thiên lệch không dựa vào, không thân không sơ, tuyệt đối không bênh vực cho bên nào cả. Ngược lại Jefferson và Hamilton hai người xẩy ra tranh cãi đều muốn tranh thủ Tổng thống ủng hộ.
Washington cố tìm ra giữa hai người họ một con đường mà hai bên đều có thể hòa bình tiến lên. Một mặt ông khuyên răn hai vị bộ trưởng, sự bất đồng này có thể ảnh hưởng nguy đến chính phủ; đồng thời khuyên giải động viên họ rằng: thủ đoạn khác nhau có thể đạt đến mục tiêu giống nhau.
Như thế, mặc dù không thể giải quyết triệt để bất đồng của hai người, nhưng lại đem sự mâu thuẫn giữa họ «nhốt lại trong nội các», không dẫn đến giao động cả tòa nhà chính phủ.
Như vậy, Washington vừa khéo chọn được chỗ mạnh của hai người vừa tránh được chỗ yếu kém của mình để phục vụ cho quốc gia.
Lãnh tụ là như thế, làm một người dân bình thường cũng cần tương tự như thế.
Sinh hoạt gia đình cũng là như thế.
Trong đời sống xã hội ngày nay, gia đình loại trừ bớt cá nhân, nhấn mạnh tính cộng đồng. «Chung gối cùng giường» xưa nay được cho là tượng trưng của sinh hoạt vợ chồng, mà cũng có ngoại lệ, một đôi vợ chồng trẻ của Bắc Kinh, sau khi kết hôn sống chung dưới một mái nhà, lại phân chia ra ranh giới của cá nhân.
Ngôi nhà mới của Trương Thụ và Thanh Thanh nằm trong thôn Á Vận, có hai phòng ngủ và một phòng khách, các vòng hoa treo trên nóc nhà rất ngay ngắn, xem ra họ mới kết hôn chưa lâu.
Giống như tất cả mọi người khách đến đây, mọi người đều cảm thấy hiếu kỳ đối với việc trong nhà này không có giường đôi, mà chỉ đặt hai chiếc giường một trong hai phòng ngủ.
«Thực ra, chúng tôi có giường đôi, chiếc salông kia mở ra chính là nó đấy!». Trương Thụ chỉ vào chiếc salông lớn ở góc nhà nói như thế. Chiếc giường đôi này thực ra là chuẩn bị tiếp khách, bình thường Trương Thụ và Thanh Thanh ngủ riêng biệt trên hai chiếc giường đơn ở hai phòng ngủ.
«Ngủ giường một có rất nhiều cái hay», Thanh Thanh nói, «tôi có thể ở trên giường ăn kẹo sôcôla, xem sách giải trí, giả ốm...» Hàng ngày cùng chung gối chung giường với anh ấy có thể không được, vì anh ấy thích nghe nhạc, ngủ riêng có thể không can nhiều lẫn nhau».
Trong phòng ngủ của Trương Thụ, quả nhiên xếp đầy các loại đĩa hát, ngay cả dưới đất cũng có.
«Thanh Thanh trước nay chưa hề kiểm tra vệ sinh trong phòng này». Trương Thụ nói, mỗi lần họ đến phòng của nhau đều phải gõ cửa hoặc trước khi đi gọi to lên một tiếng ở phòng mình, điều khác nhau là Thanh Thanh thì kêu: «Em sắp đến!» còn Truong Thụ thì kêu: «Anh đến đây!», «Không phải là vì lễ phép, cũng không phải là sợ bắt gặp «riêng tư» mà là theo thói quen», Thanh Thanh nói.
Có không ít người đến ngôi nhà mới này làm khách, mỗi tóp khách đều cảm thấy lạ đối với cách ở của vợ chồng Trương Thụ.
Các khách nữ phần nhiều đều than vãn: «Hai bạn học người nước ngoài phải không? Tiên tiến quá!». Có người ở ngay tại chỗ tỏ thái độ: «Đợi khi có nhà lớn cũng ở như thế này! Nhưng tôi biết họ sau khi ra khỏi cửa phòng lòng đều có thể bị day dứt, hai người này không phải là có vấn đề gì đấy chứ? Luôn không thể vì sử dụng đầy đủ không gian mà ở riêng chứ?». Thanh Thanh nói: «Bạn của tôi nam giới nhiều, họ nhiều nhất chỉ nói một câu: Thằng ranh của mày vẫn rất cách mạng». «Nam giới đều muốn có một gian phòng của mình như thế». Trương Thụ nói bổ sung.
Hôn nhân kéo gần khoảng cách giữa nam và nữ «ở riêng» tạo nên khoảng cách về không gian rõ ràng làm cho vợ chồng Trương Thụ vừa ý. «Tôi không thể chịu nổi khi cãi cọ nhau, lại «bị» nhốt chung vào một gian phòng ngủ, ngủ trên cùng một giường». Thanh Thanh nói - Phụ nữ cũng cần không gian riêng biệt, đối với tình cảm của hai người có thể áp dụng câu nói xưa: «Khoảng cách sản sinh vẻ đẹp». «Có một lần cả hai chúng tôi hơn 11 giờ đêm mới về nhà, anh ấy bỗng nhiên bảo tôi giúp anh ấy tìm chiếc cà vạt. Tôi tìm hơi lâu không thấy đâu cả, anh ấy vừa tức vừa hổn hển nói: «Có thế mà cũng gọi là đảm đang việc nhà». Sau đó, đóng cửa đánh rầm một tiếng rồi đi về phòng anh ấy. Tôi cũng mặc anh ấy, được một lát anh ấy đến gõ cửa xin lỗi. Nếu như không ở tách biệt nhau để yên lặng, hai người lại bắt đầu cãi lý chắc chắn là sẽ phải cãi nhau».
Vợ chồng Trương Thụ có lúc cũng có thể lợi dụng chiếc giường đôi salông kia. Họ kiên trì cho rằng, chung gối cùng giường không phải là thuộc kiểm tra nhiệt độ tình cảm vợ chồng, hai người cùng sống dưới một mái nhà cũng có khi đồng sàng dị mộng.
9. «Âm mưu» kiểu Washington
Hitler trọng dụng gián điệp, khi diễn thuyết trước quốc dân và quân đội có sức lôi cuốn cực mạnh, được các nhà sử học cho là giở trò âm mưu.
Washington cũng giỏi hùng biện diễn thuyết, giỏi trọng dụng gián điệp như thế, hành vi của ông được những người đời sau ca ngợi là trí tuệ.
Từ đó ta thấy, «mưu» thật ra không thể có âm dương. Gọi là dương mưu cũng được, gọi là âm mưu cũng được đều là cùng nghĩa với trí tuệ của con người.
Như vậy giống như lương thực, không khí và nước, mọi người đều không thể tách rời. Có điều khác nhau là do người vận dụng nó quan niệm thành thiện và ác. Do đó, trí tuệ họ vận dụng cũng sẽ được phân thành âm mưu và dương mưu.
Dưới đây, chúng ta hãy thử xem. Tổng thống khai quốc Mỹ – Washington đã vận dụng mưu lược như thế nào.
1) Cảnh cáo bằng lời nói khéo léo.
Khi Washington làm Tổng thống, có một người thư ký trẻ thường xuyên đến chậm, mỗi lần đến đều nói là đồng hồ của tôi bị trục trặc.
Một hôm, người thư ký này lại đến chậm, anh phát hiện Washington đang chờ, trong lòng rất bối rối, «Tôi vô cũng xin lỗi Ngài, đồng hồ của tôi lại bị trục trặc», người thư ký nói. «Tôi kiến nghị anh nhanh chóng thay chiếc đồng hồ khác. Nếu không, tôi đành phải thay một thư ký khác». Washington đã nói như vậy.
2) Diễn thuyết tạm biệt
Hiến pháp Mỹ quy định nhiệm kỳ tổng thống là 4 năm, nhưng thật ra chưa hạn chế số khóa liên nhiệm của tổng thống.
Trước khi nhiệm kỳ tổng thống khóa thứ nhất sắp mãn hạn Washington đã có ý nghĩ rút lui. Nhưng do tình hình khách quan của nước Mỹ lúc đó, chỉ có Washington tiếp tục lưu nhiệm mới có thể tồn tại được cục diện chính trị. Được các nhân sĩ của các phái mời ở lại nên ông mới kế nhiệm Tổng thống.
Washington lưu nhiệm đến mãn nhiệm khóa thứ hai một cách gắng gượng, quyết tâm từ chức. Để tỏ rõ mình không tham gia tranh cử tổng thống khóa thứ ba nữa, nửa năm trước khi hết nhiệm kỳ, Washington liền công khai phát biểu «diễn thuyết tạm biệt» để bày tỏ quyết tâm của mình không thể lay chuyển.
Washington với cố gắng của mình làm cho đất nước sau khi bước vào hàng các nước độc lập, ông tự nguyện bàn giao quyền lực và cám ơn dân chúng đã tín nhiệm ông trong suốt 2 nhiệm kỳ tổng thống. Sau đó ông kết thúc đời sống chính trị của mình.
Có người ca ngợi ông là «người đầu tiên của thời kỳ chiến tranh, người đầu tiên của thời kỳ hòa bình, người đầu tiên trong lòng dân chúng», ông là người hùng biện truyền cảm thiên hạ vô song.
Ông mặc dù mất quyền lực cá nhân, lại đưa ra sự cống hiến không thể phải mờ cho sự trị an lâu dài của Mỹ.
3) Coi trọng gián điệp
Trong thời kỳ chiến tranh giành độc lập của nước Mỹ, Washington vừa là Tổng tư lệnh quân Mỹ, lại là «tổ sư» gián điệp của quân Mỹ.
Năm thứ ba sau khi cuộc chiến tranh giành độc lập bùng nổ, Washington đã bắt đầu chiêu mộ nhân viên đặc công trong toàn quân, mọi việc ông đều cùng tự tay làm, tự mình chủ trì công tác chiêu mộ, đặt kế hoạch huấn luyện, dự thảo hạng mục huấn luyện và tự mình đứng ra dạy, tay cầm tay, uốn nắn huấn luyện nhân viên đặc công sử dụng các dụng cụ và kỹ thuật gián điệp.
Chính việc bố trí huấn luyện của ông như thế, trong cả nước Mỹ đã hình thành một mạng lưới đặc vụ rộng lớn. Ông đã từng nhiều lần dám liều nguy hiểm, cải trang đi đến vùng quân Anh chiếm đóng để dò la tình hình quân địch.
Ông là người sử dụng sớm nhất mực hóa học để viết chữ ẩn người khác không phát hiện ra, đồng thời dùng tiền bạc để thu nạp tình báo.
Trong chiến dịch lớn New Jersey của quân đội Mỹ – Anh, do Washington cấp cho một sĩ quan Anh kinh phí hoạt động là 230 USD (lúc đó được xem là khoản tài sản lớn); từ tình báo về quân đoàn Anh lúc đó ông mua được, giúp cho quân Mỹ tạo ra được trận đánh điển hình lấy ít thắng nhiều.
Washington còn thuê chuyên gia mật mã khám phá mật mã của quân Anh.
Do ông nhanh nhạy, kịp thời nắm chắc được tình hình của quân Anh trước, mà khắp mọi nơi trên chiến trường đều giữ thế chủ động, chỉ huy như đã định, có thể đánh bất ngờ giành chiến thắng.
10. Liên hợp thôn tính
Trong cạnh tranh diệt người khác hoặc bị người khác diệt, đều là chuyện bình thường.
Trước kia, người Trung Quốc không quen đối với việc này, nhưng hiện tại đối mặt với thị trường, mọi người buộc phải quen.
Chỉ vì trong giới thương mại của Trung Quốc, người ta phát xuất từ nhân tố tình cảm, ngại nói đến những sự việc này. Các giới truyền thông Trung Quốc càng rất ít đưa tin về các mặt như thôn tính và phá sản.
Thực ra, phá sản chẳng có gì không tốt cả. Xí nghiệp lớn mạnh thôn tính xí nghiệp nhỏ, đây là hướng tới thế lớn hơn cũng là điều tất nhiên của sự phát triển khoa học kỹ thuật.
Trong chiến tranh, tình cảnh liên hợp hay thôn tính, có thể làm cho người ta nhìn thấy rất rõ ràng.
Ví dụ như: nhiều thời Sa hoàng (Nga) đều muốn thôn tính Ba-Lan.
Năm 1772, nước Nga liên hợp với Preussen (nước Phổ) và nước Áo tiến hành đàm phán, ký điều ước ba nước cùng phân chia Ba-Lan tại Saint-Petursberg.
Nữ hoàng Ekaterina II lấy danh nghĩa ba nước đồng nhất, tuyên bố việc phân chia này là «để khôi phục hòa bình và trật tự của Ba-Lan».
Để che đậy hành vi xâm lược, lừa đời dối người, ba nước xâm lược này quyết định cưỡng bức người Ba-Lan phê chuẩn hiệp ước phân chia mà họ tạo ra để chính người Ba-Lan tự tay ký vào bản phán quyết tử vong này.
Do Ba-Lan thực hiện chế độ Quốc hội, trước khi Quốc vương phê chuẩn điều ước, cần phải do Quốc hội thảo luận thông qua trước.
Vậy là, tháng 5 năm 1773, ba nước Nga, Áo, Phổ bức ép Ba-Lan triệu tập Quốc hội.
Ngay hôm Quốc hội khai mạc, binh lính ba nước Nga, Áo, Phổ võ trang đầy đủ bao vây Tòa nhà Quốc hội Ba-Lan, binh lính nước Nga vác súng nạp sẵn đạn đứng ngay tại cửa vào hội trường, cấm tất cả mọi dân chúng vào trong lắng nghe.
Sau khi Quốc hội bắt đầu họp, đại sứ nước Nga dẫn đại sứ hai nước Phổ và Áo ngang nhiên bước vào, với vị thế của Thái thượng hoàng giám sát tiến trình hội nghị của Quốc hội.
Đại sứ Nga thay mặt ba nước phát biểu, tuyên bố nếu như có người dám cả gan chống đối điều ước phân chia, thì ba nước sẽ ngay tức khắc áp dụng biện pháp cứng rắn.
Đồng thời, nước Nga còn mua chuộc một số nghị sĩ Ba-Lan để dễ tán thành với yêu cầu của ba nước.
Kết quả là Quốc hội Ba-Lan bị ba nước túm tay ấn ký vào điều ước. Đây là lần đầu tiên phân chia với Ba-Lan.
Năm 1793, nước Nga Sa hoàng muốn khống chế chặt Ba-Lan hơn nữa lại cùng với nước Phổ (Preussen) diễn lại trò cũ, một lần nữa đạo diễn trò của hiệp định chia cắt Ba-Lan.
Ngày 17 tháng 6, tại thành nhỏ Grodno, Ba-Lan đã triệu tập Quốc hội lần cuối cùng, đại sứ Nga tại Ba-Lan – Sivins vâng lệnh Sa hoàng đến hội trường, ông lệnh cho các nghị sĩ, trước khi chưa bỏ phiếu thông qua điều ước chia cắt, không ai được rời khỏi hội trường.
Hội trường Quốc hội bị quân đội nước Nga bao vây, nước Nga lại dùng tiền bạc mua chuộc những nghị sĩ Ba-Lan mềm yếu, nhưng lần này các nghị sĩ vẫn phẫn nộ chống lại bọn chiếm lĩnh Nga.
Ngày 23 tháng 9, hai bên đều rất găng, đại bộ phận nghị sĩ Ba-Lan đều từ chối không bỏ phiếu tán thành, Sivins hạ lệnh cho quân Nga xông vào hội trường bắt 4 lãnh tụ Quốc hội.
Nghị sĩ Ba-Lan chất vấn Sivins dựa vào lý do gì để bắt các nghị sĩ, Sivins rống lên nói: «Bắt là bắt, chẳng cần phải lý do gì?», các nghị viên đứng yên lặng biểu thị kháng nghị.
Sivins liền nói: «Các vị yên lặng không nói, chúng tôi cho rằng đây là biểu thị các ông thừa nhận điều ước». Chủ tịch Quốc hội Ba-Lan – Bealincki bị nước Nga mua chuộc từ lâu lập tức tuyên bố: «Toàn thể Quốc hội Ba-Lan nhất trí thông qua điều ước, Quốc hội họp đến đây kết thúc».
11. Việc đề cử không tránh người thân và nhường quyền ra ngoài
John Adams là Tổng thống thứ hai của nước Mỹ, con ông là John Quincy Adams là Tổng thống thứ 6 của nước Mỹ, họ là một đôi cha con làm Tổng thống trong lịch sử nước Mỹ. (Nay đã có thêm cha con ông Bush.)
Khi Adams cha làm Tổng thống, Adams con làm Công sứ nước Mỹ tại Hague, Hà Lan, trong giới ngoại giao có uy tín rất cao.
Adams cha đổi phái con của ông làm Công sứ Mỹ tại Preussen (Phổ). Adams con sau khi biết được tin này trong lòng rất không vui, trong thư gửi cho cha, ông đã viết một tin ít người được biết đến nghe được tại London: «Trong cung đình của Louis XIV, có một vị đại sứ nước ngoài rất ngu dốt đến nỗi làm cho người ta kinh ngạc».
Thế là mọi người nói: «Đây nhất định là thân thích của một đại thần nào đó». Adams còn nói: «Tôi quyết không muốn để người khác cho rằng tôi cũng là như thế».
Adams cha đã phê bình con trai của ông, ông bày tỏ: Con của Tổng thống và các công dân khác đều được hưởng tự do, bình đẳng và mọi quyền lợi pháp luật ban cho như nhau. Lúc đó, con trai ông mới phục tùng mệnh lệnh.
Dám dùng người thân trong họ của mình, cũng cần có mưu trí.
Nói chung, trận công kiên mấu chốt, vẫn là «lính cha con» tin cậy được.

Nhưng, không phải bất cứ người đời sau nào của các ông chủ, cũng như những người thân thích mà của họ, đều có năng lực kế nhiệm làm ông chủ và quản lý kinh doanh. Cho nên những nhà kinh doanh xí nghiệp cần biết sự nghiệp của mình gian khổ lập nên, rốt cuộc giao lại cho ai kế thừa? Ai có thể làm cho nó tiếp tục phát triển lớn mạnh cần phải cân nhắc kỹ.

Công ty Siemens Đức nổi tiếng với lực lượng kỹ thuật hùng hậu, có sức cạnh tranh rất mạnh trong ngành. Nhân viên kỹ thuật trong công ty này chiếm trên 40%, từ chủ nhiệm phân xưởng đến lãnh đạo đều có trình độ kỹ sư hoặc cao hơn.
Bản thân Siemens, người sáng lập công ty chính là một nhà phát minh có thành tựu nổi bật rất lớn, là một điển hình của chuyên gia quản lý nhà máy.
Hals, người hợp tác của ông, là một kỹ sư cơ khí, một nhà chế tạo cơ khí chính xác có tài năng đặc biệt trời ban cho. Việc thiết kế sản phẩm và kế hoạch, Hals không những hiểu thấu đáo mọi ý, hơn nữa thông qua sáng tạo của ông các thiết kế ban đầu càng được hoàn hảo và mang đậm những phát minh.
Em trai của Siemens, Wihelm Karl cũng là một chuyên gia điện khí và tay giỏi xây dựng nhà máy, hai anh em vừa là chủ nhà máy vừa là quản lý và chỉ đạo kỹ thuật cao nhất.
Siemens là một nhân vật kiểu Bá Lạc mến tài năng, hiểu tài năng và tiếp nhận tài năng, xung quanh ông còn có một loạt lớn các kỹ sư, chuyên gia có tài và học vấn cao mạnh dạn sáng tạo cái mới và những người kinh doanh tinh thông nghiệp vụ.
Những người này đã tổ chức thành tầng lớp lãnh đạo cao nhất, nắm vững nghiệp vụ rộng lớn trong công ty Siemens, điều hòa quản lý, kỹ thuật và nghiệp vụ thành một khối.
Sau khi Siemens tạ thế, công ty này vẫn tiếp tục truyền thống người trong họ hàng Siemens quản lý nhà máy.
Mọi quyền lớn của xí nghiệp và các công ty quản lý tài chính về cơ bản đều truyền cho thành viên gia đình những người có chí hướng sự nghiệp và tinh thần trách nhiệm. Các công tử phóng đãng vô học, không theo đuổi sự nghiệp chính, ăn chơi lêu lổng, dù là thành viên của gia đình Siemens cũng vứt bỏ không dùng.
Thành viên gia đình Siemens tiếp nhau nối nghiệp đến lớp con cháu đời sau của họ như Ernst Von Siemens v.v... Họ đều là những chuyên gia kỹ thuật hàng đầu và quản lý kinh doanh xuất sắc trong đó có Ernst Von Siemens sau chiến tranh thế giới thứ II từng đảm nhiệm Chủ tịch Hội đồng quản trị và Chủ tịch Hội đồng giám đốc; Peter Siemens lại là nhà thực hành thật sự có kinh nghiệm phong phú đối với các mặt kinh doanh nghiệp vụ đối nội và đối ngoại, hiện tại vẫn nắm giữ quyền lớn của Hội đồng quản trị.
Đồng thời với những việc đó, công ty này còn chú ý nâng cao tố chất của công nhân.
Để làm cho công nhân viên nhanh chóng nắm bắt được kỹ thuật mới và công nghệ mới, từ năm 1992 đã xây dựng khoản kinh phí chi cho «quỹ học tập», chuyên dùng để bồi dưỡng đào tạo công nhân và coi việc đó là một chế độ cố định.
Mấy chục năm trở lại đây, công ty đã bồi dưỡng đào tạo ra hàng ngàn công nhân lành nghề. Gần đây, còn trực tiếp chọn lựa các nhân viên trong nhà máy dựa vào các trường đại học đào tạo lâu dài.
12. Hãy nhìn Napoléon, một người tài giỏi
Là người châu Âu, Napoléon chỉ có tầm thước một mét năm mấy, thuộc loại «tàn phế loại ba» không đạt tiêu chuẩn.
Những câu danh ngôn của Napoléon lại là: «Tôi đứng trên núi Alps, tôi cao hơn núi». Núi Alps là ngọn núi cao nhất châu Âu. Napoléon chính là dùng giới hạn tinh thần cao nhất này để chỉ đạo mình, vung đao lên ngựa chinh phục châu Âu.
Giai thoại về mưu trí và xử thế của Napoléon rất nhiều. Ngày nay trong cuộc cạnh tranh gay gắt của cơ chế thị trường nhiều giai thoại về ông vẫn là những bài học cho ta noi theo.
1) Kẻ mạnh làm vua
Ngày 27 tháng 9 năm 1797, nước Áo bị nước Pháp đánh bại, cử một nhà ngoại giao có tài là Copenz tiến hành đàm phán với Napoléon.
Copenz phải tốn rất nhiều lời để biện bạch: Việc bồi thường của nước Pháp cho Hoàng đế Áo không nổi một phần tư tổn thất của Hoàng đế, nước Pháp nếu chiếm Mantua và một miền sông Adije, trên thực tế đã bằng thôn tính cả nước Italia; Hoàng đế vẫn như tảng đá không thể lay chuyển, thà có thể bất chấp tất cả nguy hiểm của chiến tranh, thậm chí dời khỏi kinh đô của mình.
Copenz chỉ trích Napoléon không muốn hòa bình, và tuyên bố uy hiếp: ông ta sẽ lên đường về nước, tất cả mọi hậu quả của chiến tranh đều cho nước Pháp chịu trách nhiệm.
Napoléon càng nghe càng không nhẫn nại, ông nghĩ: một nước bại trận còn nói năng cứng cỏi như thế, bỗng chốc từ chỗ ngồi ông đứng phắt dậy lớn tiếng hét lên: «Quốc vương của ông là con đĩ kiểu cũ quen bị tất cả mọi người hãm hiếp... Ông đã quên, nước Pháp là nước chiến thắng, các ông là thua,... ông đã quên, là ông đang tiến hành đàm phán với tôi trong sự bao vây của lính và súng cối của tôi».
Napoléon tiếp tục uy hiếp: «Thôi được! Thế thì đình chiến đến đây kết thúc, cuộc chiến tranh mới sẽ tuyên bố bắt đầu! Nhưng xin các ông hãy nhớ cho: Trước cuối thu tôi nhất định phải đập tan vương quốc của các ông, sẽ giống như bây giờ tôi đập tan bộ đồ trà này».
Ông thuận tay cầm bộ đồ trà Nữ hoàng Nga Ekaterina tặng cho nhà ngoại giao Áo – Copenz mang đến quăng xuống sàn nhà. Các mảnh vỡ của bộ đồ trà văng ra khắp mặt sàn nhà, ông gật gật đầu trước mọi người rồi bỏ ra ngoài.
Dưới sức ép quân sự của Napoléon, cuối cùng Copenz đã ký hòa ước vào ngày 17 tháng 10. Lời nói khéo rốt cuộc không chống nổi cường quyền, lời nói suông chặn không nổi thực lực.
2) Nắm chắc chỗ trống
Tháng 6 năm 1800 trận quyết chiến Marango, buổi sáng quân Áo đánh bại quân của Napoléon, thống soái quân Áo – Melas tạm thời rời khỏi chiến trường, giao quân đội lại cho Tham mưu trưởng chỉ huy, binh sĩ quân Áo sau khi vừa thu được thắng lợi cũng có vẻ uể oải, việc này giống như trong sân bóng đá một hậu vệ nhất thời xuất hiện chỗ trống.
Napoléon nắm chắt cơ hội này, nảy ra mưu kế phản công, ông được tăng viện một sư đoàn, lập tức phản công, chuyển bại thành thắng.
Nếu như đợi đến lúc thống soái quân Áo trở về, quân đội Áo nhất định sẽ sắp xếp mới, quả «bóng » này của Napoléon sẽ sút không vào «cầu môn» của đối phương.
Napoléon đã từng nói nhiều lần: «Một con cừu dẫn một đàn sư tử đánh trận, tất nhiên có thể thua trận, còn một con sư tử dẫn một đàn cừu đi đánh trận, khẳng định có thể đánh thắng trận».
Ở đây, ông cho rằng nhân tố giành thắng, chủ yếu ở «người cầm đầu», mà «người cầm đầu» ngoài dũng cảm ra, trước tiên cần phải có trí tuệ, biết vận dụng mưu lược.
3) Bắt giặc phải bắt vua trước
Nước Pháp của giai cấp tư sản chuyên chính nhiều lần chiến thắng Liên minh chống Pháp của bọn phong kiến không thể bỏ qua chiến lược thành công của Napoléon.
Napoléon khi học tập tại trường sĩ quan thiếu niên Brienne, Pháp, một buổi trưa ông đi dạo trong trường có mấy bạn học từ phía trước đi lại, trong đó có một học sinh quý tộc luôn tỏ ra vênh váo, cậu ta cậy vào tầm vóc cao hơn Napoléon một cái đầu, choạc hai chân đứng chắn ngang giữa đường, tỏ bộ khiêu chiến hòng dùng trò «nhà quê» này, để làm trò cười cho vui.
Nhưng Napoléon nhỏ gầy không hề tỏ ra yếu đuối, giơ nắm đấm lên, đấm đá liên tục cho cậu ta một trận, đánh mãi cho đến lúc tên «quý tộc con» kia phải co dúm lại, van lạy xin tha.
Chính lúc ông đánh cậu học sinh đó, ban bè của tên «quý tộc nhỏ» tuy cùng lúc ùa lên, nhưng lại khiếp sợ khí thể của Napoléon, không ai dám thật sự dùng sức lực liều lĩnh.
Từ trong từng trải của mình, Napoléon đã hiểu được, đối phó với liên minh rời rạc đó, tập trung sức mạnh giáng mạnh vào tên đầu sỏ của nó, các tên lâu la khác sẽ có thể không đánh cũng tự tan.
Khi đối phó với nhiều lần tấn công của Đồng minh chống Pháp của châu Âu, ông luôn luôn áp dụng cách đánh tập trung binh lực, đánh bại từng bộ phận, và luôn luôn giành được thắng lợi.
Khi đập tan Liên minh chống Pháp lần thứ ba, Napoléon cũng đã áp dụng cách đánh này. Ông trước tiên tập trung quân lực đánh bại quân Áo, sau đó thắng quân Nga, tranh thủ sự trung lập của Preussen (Phổ), mãi đến lúc Napoléon đánh bại quân Áo tiến quân vào Wien (Viên), nước Preussen (Phổ) cảm thấy trước nguy cơ sắp giáng đến, mới thay đổi thái độ trung lập.
Nhưng lúc đó, Napoléon đã chiếm được địa vị chủ đạo.
4) Phân hóa làm tan rã
Napoléon trong chiến tranh ròng rã coi kẻ thù chủ yếu nhất là nước Anh khống chế bá quyền trên biển, đối với các nước Đồng minh chống Pháp khác thì áp dụng sách lược phân hóa làm tan rã.
Napoléon lên nắm chính quyền không lâu đã bắt đầu lợi dụng mâu thuẫn của nước Nga với Anh và Áo, tìm con đường tiếp cận với nước Nga của phương Đông.
Lúc đó, hai nước Nga, Anh vì chiếm đoạt Malta sinh ra đối lập nghiêm trọng, Napoléon quyết định dùng kế lôi kéo nước Nga.
Tháng 7 năm 1800, ông thông qua Bộ trưởng Ngoại giao Talleyrand Périgord gửi Sa hoàng một bức thư, bày tỏ quân Pháp có thể ngay lập tức và vô điều kiện đem hơn 6.000 tù binh Nga cùng với tất cả quân kỳ của họ trả về nước Nga, đồng thời tuyên bố trang bị cho mọi tù binh vũ khí mới và cấp phát quân phục mới.
Napoléon còn tự tay viết thư cho Sa hoàng Pavel I, nhắc lại quyết tâm nước Pháp đánh nước Anh, bảo vệ Malta. Nước Nga Sa hoàng vốn là không đội trời chung với nước Pháp của Napoléon.
Trong lời dụ lên ngôi, Pavel I đã từng tuyên bố phải dùng tất cả mọi thủ đoạn lật đổ «nước Cộng hòa France cường bạo».
Hiện giờ, kẻ thù không đội trời chung này lại đối xử với tù binh Nga hữu hảo như thế và bày tỏ muốn bảo vệ Malta không bị nước Anh xâm chiếm, còn nước Anh bạn đồng minh của mình lại giở mặt lật lọng, chiếm Malta vốn do Sa hoàng khống chế làm của mình.
Thế là, lợi ích đã quyết định thái độ của Pavel I. Ông quyết định xây dựng quan hệ hữu hảo với nước Pháp, bỏ chính sách can thiệp vào nội chính nước Pháp.
Ông kiến nghị nước Pháp áp dụng biện pháp ở vùng ven bờ biển nước Anh. Pavel I tuyên bố thực hành phong tỏa cảng đối với tất cả tàu thuyền của nước Anh, đuổi Louis XVIII, nguyên Quốc vương nước Pháp, sai sứ giả đến Paris ký hòa ước và thương thuyết việc thành lập Liên minh Nga – Pháp. Sa hoàng thậm chí còn vạch kế hoạch liên hợp với nước Pháp, đuổi nước Anh ra khỏi Ấn Độ.
5) Không hạn chế một quy cách nào chọn nhân tài
Napoléon sở dĩ xưng hùng một thời trong lịch sử châu Âu là vì ngoài thiên tài quân sự của ông ta, còn biết tìm hiểu và sử dụng người, dám không câu nệ một quy cách nào để dùng người cũng là nhân tố quan trọng.
Ông có câu danh ngôn: «Binh sĩ không muốn làm nguyên soái không phải là binh sĩ tốt».
Một khi phát hiện người nào đó thật sự có tài tướng soái, đâu ngại địa vị của họ rất thấp, ông cũng dám cất nhắc. Trong 26 vị nguyên soái của ông, chỉ có 2 người xuất thân từ quý tộc, số còn lại đều xuất thân từ tầng lớp bình dân.
Đúng như một số tác giả truyện ký đã nói, mỗi người binh sĩ Pháp hầu như đều cảm thấy trong ba lô của mình có một chiếc gậy nguyên soái, tin tưởng có một ngày nào đó dựa vào sự dũng cảm tác chiến, chiến công vẻ vang của mình sẽ có thể trở thành nguyên soái trong quân đội của Napoléon.
Năm 1805, khi tiến hành trận quyết chiến Austerlitz lừng danh, các sĩ quan chỉ huy cao cấp trong quân đội của Napoléon đều tuổi trẻ sức khỏe, nguyên soái Bernardot 42 tuổi được xem là đã già, còn nguyên soái Davout lúc đó chỉ mới có 35 tuổi.
Napoléon mở cửa quân chức rộng rãi đối với tất cả mọi người anh dũng thiện chiến, đã nâng cao mạnh mẽ sự gắn kết và sức chiến đấu của quân đội. Napoléon từng nói: «Chúng ta đang tạo ra một thời đại mới, đối với quá khứ, chúng ta nên chỉ ghi nhớ những cái hay, mà quên đi những cái xấu. Thời gian, hoạt động thực tế và kinh nghiệm đã đào tạo rất nhiều người có tài, mà còn làm biến đổi tố chất của những con người này».
Dựa trên nhận thức đó, ông dùng người có cách nhìn riêng, lại có độ lượng với mọi người. Trong việc tuyển dụng người của ông, có phần tử của đảng bảo hoàng tạo chính quyền mới, có nhân vật quan trọng của các đảng phái và trong chính quyền các khóa.
Bất kể họ quá khứ ra sao, chỉ cần họ có tài năng và nguyện phục vụ cho chính quyền mới, Napoléon đều nhất loạt xét tình hình cụ thể sử dụng. Fouche Ney đã từng phản bội ông, cũng vì tài cao đột xuất mà được giao cho nhiệm vụ quan trọng.
Napoléon rất tôn trọng đối với những người có tài và trình độ học vấn thực sự. Nhà toán học kiêm thiên văn học Laplas tặng ông một cuốn sách «Tài học thiên thể» ông vui mừng đến nỗi ngay lập tức viết thư tỏ lòng cảm ơn, đồng thời mời ông tham dự tiệc tối.
Nhà luật sư Konbasireis sức khỏe không tốt, Napoléon lập tức gửi thư hỏi thăm, và muốn ông phải đặc biệt chú ý nghỉ ngơi và điều trị, Napoléon học được nhiều tri thức luật pháp từ Cambacérès và luôn luôn tín nhiệm ông.
Khi Napoléon đi vắng, luôn để Konbasireis đại diện quản lý chính sự. Sự tôn trọng và chăm sóc của Napoléon đối với nhân tài còn đặc biệt biểu hiện trong một câu danh ngôn của ông: «Tôi không muốn giết con gà mẹ để lấy tất cả các quả trứng».
Câu nói nổi tiếng này được khắc ở chính giữa trần nhà phòng học lớn hình thang trường khoa học tự nhiên Paris. Khi Napoléon viễn chinh Ai Cập đã mang theo nhiều nhà khoa học, khi hành quân, ông luôn để cho các nhà khoa học đi giữa quân đội, để bảo đảm an toàn của họ.
6) Dùng lễ đối xử với nước bại trận
Ngày 14 tháng 6 năm 1807, trong chiến dịch Friedland, Napoléon đã hoàn toàn đánh bại quân Nga buộc Sa hoàng nước Nga Alexander bãi chiến cầu hòa. Napoléon vốn có thể tiếp tục chỉ huy quân đội tiến về phía đông, nhưng ông lại hữu hảo tiếp nhận kiến nghị cầu hòa của Alexander.
Vị hoàng đế hét ra lửa này của nước Pháp sau khi dốc hết oai phong hùng mạnh của con sư tử trên chiến trường, lại bắt đầu giở trò xảo trá của con cáo trước bàn đàm phán.
Ngày 25 tháng 6 năm 1807, Hoàng đế hai nước Pháp – Nga đã tiến hành gặp nhau tại một chiếc bè gỗ trên sông Neman ở biên giới.
Trong tiếng súng chào đón, Napoléon ôm chặt Alexander, sau đó làm bộ rất thân thiết nói: «Hoàng đế, chúng ta vì sao lại đánh nhau?».
Alexander trả lời: «Tôi và Ngài đều ghét cay ghét đắng người Anh, khi Ngài dùng mọi biện pháp đối với họ, tôi là một người trợ thủ của Ngài».
Napoléon nói: «Như vậy, tất cả đều giải quyết dễ dàng, hòa bình đã xác lập ».
Napoléon tiếp: «Chúng ta hội đàm trực tiếp, không thông qua các bộ trưởng, như thế chúng ta sẽ tìm hiểu lẫn nhau tốt hơn, hoạt động một giờ đồng hồ của chúng ta có thể thu được tiến triển lớn hơn so với đàm phán của họ mấy ngày. Chỉ hai người chúng ta, không cần có người thứ ba».
Hoàng đế hai nước đã hội đàm không đầy một tiếng đồng hồ. Họ cũng tâng bốc lẫn nhau. Napoléon hết sức lên án những hoạt động bán rẻ của các nước liên minh với Nga trước Alexander, thổi phồng quân đội Nga anh dũng thiện chiến, đồng thời tỏ ý riêng kiến nghị hai nước cùng hợp tác phân chia thế giới.
Trò biểu diễn tuyệt vời của Hoàng đế nước Pháp giành được ấn tượng tốt với Alexander.
Về sau, Alexander nói với mọi người rằng: «Tôi đối với bất cứ ai từ trước đến nay đều không giống như đối với ông ta có nhiều thành kiến đến như thế! Nhưng qua 45 phút nói chuyện, những thành kiến này giống như mộng tưởng, hoàn toàn mất hết!».
Ông còn nói: «Nếu như tôi gặp được ông ấy sớm hơn một chút thì tốt, cách biệt đã loại bỏ, hiểu lầm đã thành quá khứ».
Do Napoléon dùng nghi lễ đặc biệt đối đãi với vị Hoàng đế nước thua trận này, kết quả là hai nước Pháp – Nga không những đã ký hòa ước Tilsit, mà còn ký một điều ước «Công thủ đồng minh».
Việc ký kết những hòa ước này đã tuyên cáo sự thất bại của Liên minh chống Pháp lần thứ 4, càng củng cố hơn địa vị của Napoléon ở châu Âu, nước Anh thì bị rơi vào chỗ cực kỳ cô lập.
7) Lợi dụng hòa hảo
Napoléon cũng có lúc xui xẻo, cũng có lúc trúng mưu kế của người khác.
Trong một dạ hội hóa trang mùa thu năm 1809, Napoléon tự mình tới cầu thân với phu nhân Bộ trưởng Ngoại giao Áo – Metternich, ông muốn cưới công chúa Marie-Louis, con gái của Hoàng đế Áo làm vợ.
Metternich phu nhân nghe xong trong lòng mừng thầm, bởi vì đây chính là điều bản thân Metternich đang hy vọng. Theo Metternich, thời cơ đánh bại Napoléon còn chưa đến. Trước mặt chỉ có lấy hòa hảo thay thế chiến tranh, tranh thủ một thời gian nghỉ ngơi, bởi vì bảo kiếm của Napoléon luôn luôn treo trên đầu nước Áo.
Đúng như ông từng nói với Hoàng đế: «Trước mắt biện pháp ứng phó của chúng ta phải là nhìn giờ để điều khiển bánh lái, kiềm chế mình và nhìn sắc mặt của kẻ thắng làm việc, chỉ có như thế, chúng ta còn có thể tiếp tục sinh tồn được».
Còn lúc này, Napoléon mặc dù ở Hoàng cung Paris có hoàng hậu chính thức là Joséphine, tại Warszawa có một «phu nhân Ba-Lan» mà ông yêu tha thiết, nhưng vì họ đều không phải là con gái của đế vương, nên ông quyết tâm một lần nữa cần một con gái của Hoàng đế làm vợ.
Thoạt đầu, ông chú ý đến công chúa Anna, em gái của Sa hoàng Nga Alexander I, gặp phải trở ngại. Hiện tại lại suy nghĩ đến công chúa Áo, việc này đối với Metternich có thể gọi là vừa trúng ý muốn của ông.
Ngày 15 tháng 12 năm 1809, Napoléon và Joséphine chính thức làm thủ tục ly hôn. Metternich thừa cơ hội sốt dẻo, xúc tiến công chúa và Napoléon ký hôn ước.
Napoléon đắc ý quá quên hết tất cả, đúng lúc ông đang chìm đắm trong niềm vui tân hôn, Metternich giữ vai trò ông tơ bà nguyệt lại đang tính toán trong lòng các đối sách làm thế nào ép phục Napoléon một bước nữa.
Ông cho rằng việc hôn nhân của công chúa đã ngăn chặn Liên minh Nga – Pháp, làm cho đất nước của mình tránh được hủy diệt. Nhưng nước Áo vẫn phải vũ trang lại, chuẩn bị đánh nhau, để loại bỏ uy hiếp từ thanh bảo kiếm của Napoléon đang treo trên đầu.
Napoléon đối với thủ đoạn gian trá của Metternich, không thể nói là có chút nhận thức gì. Ông đã từng nói một câu nói của Metternich: «Có lúc mọi người đều đang nói dối, nhưng lời nói dối của ông ta luôn có vẻ đặc biệt nhiều».
Nhưng trong hôn nhân này, Napoléon lại mắc vào tròng của Metternich.
Việc này chủ yếu là Napoléon ham quyền lợi đã hun cháy lòng, dục vọng chiếm hữu quá nặng.
Thất bại cuối cùng của Napoléon, trên mức độ nào đó để xét, đích thực có liên quan với việc ông trúng «kế mỹ nhân» của Metternich.
13. Tỏ ra ngoan ngoãn vâng lời làm đối phương lơ là cảnh giác
Napoléon anh hùng một đời. Cuộc đời của ông ta tràn đầy màu sắc truyền kỳ, nhưng lại trúng «kế mỹ nhân» của Metternich. Mà kẻ ngoan ngoãn tuân theo làm lơ là cảnh giác của Alexander lại càng lừa được Napoléon, từ đó làm cho vị «Hoàng đế châu » tiếng tăm lừng lẫy này trở thành «bại tướng» của Sa hoàng.
Năm 1801, Alexander tham gia chinh biến cung đình do giới quý tộc Nga phát động, giết cha đoạt quyền lên làm Sa hoàng.
Khi gặp mặt Napoléon trên sông Neman, ông tỏ ra hợp với ý thích Napoléon, cố ý giả bộ không có kinh nghiệm, bày tỏ mình cũng căm ghét người Anh, thậm chí giả vờ nói: «Về mặt đối phố người Anh, tôi là một trợ thủ của bệ hạ».
Sau này, trong lá thư gửi cho mẹ, Hoàng thái hậu Maria Phedorofura, ông mới thổ lộ tâm tình chân thực của mình: «May sao, Napoléon là mot nhân vật thiên tài, lại cũng có nhược điểm, đó chính là ông ta sùng bái hão huyền, còn con thì quyết định để cứu vớt đất nước nên hy sinh lòng tự tôn của cá nhân».
Sự biểu diễn tuyệt vời nhất của Alexander còn ở lần gặp mặt Napoléon tại Erfurt mùa thu năm 1808.
Lúc đó quan hệ Pháp - Nga do các vấn đề Thổ Nhĩ Kỳ và Ba-Lan đã xuất hiện dấu hiệu xấu đi.
Nội bộ cung đình Nga phản đối Alexander đi hội kiến với Napoléon. Nhưng Alexander lại có chủ trương riêng của mình, cho rằng nước Nga hiện tại chưa đủ lực lượng, vẫn phải giả vờ đồng ý kiến nghị của Napoléon, do đó bất chấp mọi phản đối của nhiều người trong cung đình, lên đường đi tới Erfurt.
Trên đường đi, ông «chân thành» thành bỏ với nguyên soái quân Pháp Lana đến đón mình. Tôi rất thích Hoàng đế Napoléon, nhất định phải lợi dụng tất cả mọi cơ hội bày tỏ lòng mình với ông ấy».
Sau khi đến Erfurt, Alexander càng ăn nói khéo léo, trổ hết sở trường a dua nịnh hót. Trong cuộc hội ngộ hai tuần lễ, ông không rời Napoléon như hình với bóng.
Một lần xem kịch, khi nữ diễn viên nói một câu «kết giao với nhân vật lớn, thật là hạnh phúc thượng đế ban cho» trong vở kịch «Ôdifusư» của Voltaire, Alexander nhanh trí chợt lập tức đứng lên bắt tay Napoléon nói: «Ở đây tôi luc nào cũng cảm thấy sâu sắc điều này».
Trong lần hội đàm này, bề ngoài Alexander rất ngoan ngoãn nghe theo Napoléon, nhưng trong việc liên quan đến vấn đề lợi ích căn bản của nước Nga lại một bước không nhường, hai bên cuối cùng đã ký hiệp ước đồng minh lấp lửng nước đôi.
Năm 1812, Alexander cho rằng nước Nga đã làm tốt việc chuẩn bị chiến tranh, liền đưa ra cho Napoléon một thông điệp nước Pháp không thể tiếp nhận được, cố ý làm Napoléon tức giận đưa binh lính sang nước Nga, để bị người Nga đánh bại.
Sau khi chiến thắng Napoléon, Alexander nói một cách đắc ý rằng: «Ông ta (Napoléon) đã đánh giá sai lầm về tôi, nên đã rơi vào chỗ bất hạnh».
14. Chiến thắng đối thủ cạnh tranh ra sao?
Chúng ta thường nói xã hội luôn là một xã hội cạnh tranh, mà cạnh tranh thường là rất tàn khốc, rất phức tạp, vật lộn với đối thủ vô vàn khó khăn.
Ví dụ: Tống Khai Bảo năm thứ 19 (tức năm 976, Tống thái tổ Triệu Khuông Dận ốm chết, em trai là Triệu (Khuông) Quang Nghĩa lên nối ngôi, tức Tống Thái tông, đời niên hiệu là Thái bình hưng quốc.
Triệu Khuông Dận chết không có con trai truyền ngôi, đem ngôi vua cho em kế vị, chủ yếu là tổng kết bài học triều đình Hậu Chu vì chúa nhỏ lên ngôi, bị các anh em phát động chính biến Trần Kiều, «hoàng bào» mặc vào người chỉ một hành động mà cướp cả thiên hạ, lo lắng sau khi truyền cho con còn nhỏ, bị người khác bằng trò cũ mình đã sử dụng, trút hại lên đầu Hoàng đế của họ Triệu nhà Đại Tống.
Từ Kiến Long năm thứ hai (tức năm 961), khi Đỗ Thái hậu bệnh nguy đã gọi Thái tổ Triệu Khuông Dận và mưu thần Triệu Phổ đến trước giường bệnh, công khai hỏi Triệu Khuông Dận: «Con có biết vì nguyên nhân gì mà con có được thiên hạ, lên ngôi Hoàng đế không?». Triệu Khuông Dận nói là nhờ phúc ấm của tổ tông và thái hậu. Đỗ Thái hậu nói: «Sai rồi, là vì họ Sài nhà Hậu Chu dùng ấu chúa trị vì thiên hạ». Nếu như nhà Hậu Chu có vua trưởng thành, thì con sẽ không thể có vị trí hôm nay rồi. Con và Quang Nghĩa đều là con ta sinh ra, sau khi con trăm tuổi, phải nên truyền ngôi cho em Quang Nghĩa, sau đó Quang Nghĩa truyền ngôi cho em Đình Mỹ, Đình Mỹ chết lại truyền ngôi cho con trai của con là Đức Chiêu. Thiên hạ đất rộng việc nhiều, có thể lập được vua trưởng thành, đây là sự việc tạo phúc cho xã tắc. Tống Thái tổ thờ mẹ trung hiếu, cẩn thận giữ lời dạy của mẹ, liền ưng thuận làm theo Đỗ Thái hậu, và ra lệnh cho Triệu Phổ đứng bên cạnh ghi lại lời di huấn của Thái hậu. Triệu Phổ vội vàng nghe theo lệnh, sau khi chép xong còn ký lên ba chữ «Thần Phổ ký» (Thần là Triệu Phổ ghi chép), Thái tổ tự tay niêm phong lại cất trong phòng kín Kim Quỹ để bảo tồn. Đương nhiên hiện nay nhìn lại việc này chưa hẳn là chân thực, rất có thể là Triệu Quang Nghĩa và Triệu Phổ bịa đặt ra, bởi vì việc này không thấy có trong chính quyền, hơn nữa sau khi Triệu Khuông Dận chết nhiều năm mới truyền ra. Việc lớn việc tốt như thế làm sao phải giữ kín, trong đó có rất nhiều chỗ không thể tự giải thích theo lý của mình được.
Tống Thái tổ Triệu Khuông Dận chú ý vào chỗ an nguy của vương triều Tống của họ Triệu, sau khi chết, quả nhiên nhường ngôi cho em trai. Hoàng hậu Tống thị của Thái tổ lúc mới đầu cũng muốn lập cho con trai mình, nhưng bị phe phái riêng của Triệu Quang Nghĩa cài bên cạnh đã giở trò sai sứ mời Triệu Quang Nghĩa lúc đó còn là Tấn vương vào cung kế thừa ngôi vua. Tống Hoàng hậu nói với ông ta: «Bản thân gia đình và tính mạng của mẹ con chúng tôi, tất cả đều phó thác cho chú cả». Quang Nghĩa ngay trước mặt khóc lóc thề thốt rằng: «Nhất định cùng bảo đảm giàu sang, xin chớ lo lắng ưu phiền».
Nhưng Triệu Quang Nghĩa vừa lên ngôi lớn, mọi lời nói việc làm đã hoàn toàn khác. Anh cả Triệu Khuông Dận có 4 đứa con trai, hai đứa đã chết, còn lại Đức Chiêu và Đức Phương, khi đó Đức Chiêu 25 tuổi, đã là người trưởng thành, rất có khả năng nối ngôi.
Cho nên, Triệu Quang Nghĩa trước tiên chỉ muc tiêu vào Đức Chiêu.
Thái Bình hưng quốc năm thứ 4 (tức năm 979), khi Triệu Quang Nghĩa dẫn Đức Chiêu đi đánh U Châu, Quang Nghĩa có ý thử thăm dò, sai người tung tin đồn nói Hoàng đế không biết tăm tích đâu nữa, nhiều người trong quân đội luống cuống mãi, quả nhiên có người muốn lập tức ủng hộ Đức Chiêu xưng vua.
Thái Tôn phát hiện khả năng Đức Chiêu lên nắm chính quyền rất lớn, sau khi xuất chinh trở về kinh, lấy lý do lần này xuất chinh không giành được thắng lợi lớn, nên lần lữa mãi không bình công khen thưởng. Triệu Đức Chiêu có thiện ý khuyên gián, đôn đốc chú là Quang Nghĩa nhanh chóng quyết định việc này, Triệu Quang Nghĩa thấy cháu khuyên, cố ý đúng lời lẽ kích thích Đức Chiêu: «Đợi khi cháu làm Hoàng đế, sẽ khen thưởng cũng không muộn», chế giễu Đức Chiêu tự tiện can thiệp vào chính sự. Triệu Đức Chiêu tính cách thẳng thắn, có lòng vì nước, mà lại bị sỉ nhục, sau khi về phủ cảm thấy uất ức, liền tự vẫn chết.
Hai năm sau, em trai của ông, 22 tuổi, Triệu Đức Phương, cũng bị ốm chết.
Như vậy, nguy cơ uy hiếp con cháu đời sau của Thái tông kế vị Hoàng đế đến từ cành trưởng của Tống Thái tổ đã hoàn toàn loại trừ, mục tiêu sau đó chính là Đình Mỹ, em trai của Triệu Quang Nghĩa.
Tần vương Đình Mỹ là em trai của Quang Nghĩa, theo lời di huấn của Thái hậu thì sau khi Triệu Quang Nghĩa chết sẽ lên kế ngôi.
Ông đã nhìn thấy Triệu Quang Nghĩa ở thời anh cả là Tống Thái tổ đã mở rộng thế lực, đặt nền móng vững chắc cho sau này lên ngôi thuận lợi, thế là cũng muốn bắt chước, ngoài việc đã nuôi dưỡng một loạt tướng tá và quan lại trợ tá trong phủ Tần vương từ trước, còn có Tể tướng đương triều Lư Đa Tốn cũng mới nhập vào.
Lư Đa Tốn này vốn là tay chân quan trọng trong vương phủ Triệu Quang Nghĩa, từng đậu Tiến sĩ, thời Tống Thái tổ làm quan đến chức Trung thư xá nhân, Tham tri chính sự. Thái tông vừa lên nắm quyền, bổ nhiệm ông làm Trung thư thị lang, Bình Chương sự, làm Tể tướng đương triều được trọng dụng.
Việc móc nối giữa Lư Đa Tốn với Tần vương với nhau, rất nhanh chóng có người lên báo cho Thái tông Quang Nghĩa, Triệu Quang Nghĩa mặc dù rất bực, nhưng nghĩ đến việc này có quan hệ đến việc lớn kế thừa ngôi Hoàng đế, sự việc liên quan đến Hoàng đế tương lai trong di mệnh của Thái hậu và Tể tướng ở triều đình, mà thái độ của quần thần trong triều rốt cuộc ra sao, mình còn chưa hoàn toàn nắm vững, liền muốn tìm trong triều đối thủ chính trị của Lư Đa Tốn, thôi thúc người đó cùng tấn công, việc này vừa có thể không tổn hại cho mình, lại có thể ngồi để thu lợi tấn công địch thủ của người khác.
Do đó, Tể tướng Triệu Phổ của thời kỳ Tống Thái tổ được triệu vào kinh đô, muốn lợi dụng mâu thuẫn của Triệu Phổ và Lư Đa Tốn, đạt được mục đích loại bỏ Lư Đa Tốn và Đình Mỹ.
Triệu Phổ là Khai quốc nguyên huân của triều Tống, Triệu Khuông Dận lên cầm quyền đã đắc lực bày mưu tính kế cho ông ta, sau đó được trọng dụng làm mưu thần chính trị quan trọng của Tống Thái tổ.
Năm Thái tổ Càn Đức thứ 2, được tấn thăng Môn hạ thị lang, Tể tướng, Tập hiền đại học sĩ, một mình ở chức Tể tướng, xử lý chính sự của nước Đại Tống. Nhưng vì vơ vét của cải nhận hối lộ, vận chuyển gỗ lậu mở rộng phủ đệ, cộng thêm việc kết quan hệ thông gia với Khu mật sứ Lý Sùng Cự, bị Thái tổ coi thường.
Còn chính lúc này, Lư Đa Tốn với thân phận «Hàn lâm viện học sĩ» đương thời, mỗi khi triệu về là luôn công kích Triệu Phổ, dẫn đến việc Triệu Phố bị bãi chức Tể tướng năm Khai Bảo thứ 6 (tức năm 937), giáng chức đến Hà Dương làm một Tiết độ sứ ba thành trì.
Triệu Phổ nhìn Lư Đa Tốn là kẻ thù xưa không đội trời chung, cho nên nghe được tin Thái Tông triệu về kinh đã lên đường đi về kinh liền mấy ngày.
Thái Tông đối với hoạt động ngấm ngầm của Tần vương Đình Mỹ và Lư Đa Tốn, vừa bắt đầu không dùng biện pháp quá khích, vì lo ngại hai người bị quá kích sẽ liên kết trong triều chống lại, cho nên khi một số bạn đồng liêu của Lư Đa Tốn vì bất mãn với sự chuyên quyền của ông ta đã bí mật tố cáo Lư Đa Tốn và Đình Mỹ lên trên, Thái Tông không ra tay bãi miễn Lư Đa Tốn ngay tức khắc mà chỉ khen thưởng đối với những người mật báo. Ông làm như vậy có hai lý do: một là ngầm cổ vũ địch thủ chính trị của Lư Đa Tốn tố giác thêm, đưa đến chỗ cùng nhau tấn công. Hai là, Triệu Quang Nghĩa cho rằng những người này còn chưa đủ để đè bẹp Lư Đa Tốn và Đình Mỹ, vẫn cần có địch thủ chính trị cao hơn một cấp nữa xuất đầu lộ diện, dẫn đến tranh giành chính trị càng kịch liệt hơn, mới có thể thực hiện, tóm luôn một mẻ. Cho nên sau khi gọi Triệu Phổ về, đã phục hồi chức Tể tướng cho Triệu Phổ, đã hãm chân Đình Mỹ và Lư Đa Tốn.
Khi Triệu Phổ được phục hồi Tể tướng, Lư Đa Tốn quả nhiên cảm thấy lo ngại mà vị trí của Triệu Phổ được đặt vào hàng «Khai quốc nguyên huân» như cũ, Tần vương Đình Mỹ cũng tự cảm thấy khó mà cao hơn, đã chủ động nêu lên việc nhường địa vị «Thủ phủ» của mình cho Triệu Phổ.
Triệu Phổ trở lại chức Tể tướng, đã tổng kết bài học lần trước Thái tổ bãi chức Tể tướng của mình, hết sức để được lòng Thái tông Triệu Quang Nghĩa, ông đem chuyện mình và Thái tổ nhận di mệnh của Thái hậu kể lại tỉ mỉ, còn nói mình phải «có chức vụ trọng yếu để xem xét tùy cơ ứng biến».
Thế là, ông đã công kích mạnh mẽ đối thủ chính trị Lư Đa Tốn, kể ra hết các tình huống Lư Đa Tốn lấy thế đè người, kết giao bè đảng, làm việc độc quyền. Thái tông thấy Triệu Phổ đã mắc mưu, lập tức mệnh lệnh Triệu Phổ điều tra vụ án Lư Đa Tốn câu kết với Tần vương Đình Mỹ.
Triệu Phổ nhận được «thượng phương bảo kiếm» của Triệu Quang Nghĩa đưa cho, không tiếc sức lực lại còn xác minh điều tra những điều mờ ám. Đình Mỹ địa vị ở ngôi Tần vương, là người hiển quý hoàng tộc, còn Lư Đa Tốn chức vị ở hàng Tể tướng, nắm quyền binh trong triều, hai người đều là nhân vật chức vị cao dưới một người, trên trăm người, bình thường hàng ngày kết giao đi lại rất nhiều với các quan tướng triều thần, nếu có ý tìm những lỗi lầm ở khâu này, đương nhiên không phải là việc khó.
Triệu Phổ còn đem Lư Đa Tốn tra hỏi tại cung đình. Dưới thế ép của Triệu Phổ, Lư Đa Tốn thú nhận mình đã từng sai thuộc quan tâm phúc mật cáo những điều cơ mật trong triều với Tần vương Đình Mỹ, đầu hàng nương nhờ Tần vương, còn nói với Tần vương: Đợi Thái tông chết, tôi sẽ đem hết sức lực tôn thờ Tần vương. Tần vương cũng dùng mũi tên tặng lại mình để tăng thêm tín nhiệm. Triệu Phổ nắm được tội chứng của Lư Đa Tốn, cho rằng ông ta câu kết với Tần vương, âm mưu tiếm đoạt là tội nặng đại nghịch vô đạo, lập tức tâu lên Tống Thái tông.
Tống Thái tông đương nhiên nhân đà ra lệnh tước bỏ quan tước của Lư Đa Tốn, đầy đi Nhai Châu (nay là miền nam đảo Hải Nam, Quảng Đông), cùng với gia quyến.
Tần vương Đình Mỹ, năm Thái bình hưng quốc thứ 7 đã bị miễn Phủ duẫn Khai Phong, đi làm Lưu thú Tây Kinh. Lần này Triệu Phổ đặc biệt kiến nghị với Triệu Quang Nghĩa: «Thái tổ đã sai lầm, bệ hạ đâu lại có thể tái phạm sai lầm?» cổ vũ Triệu Quang Nghĩa truyền ngôi cho con trai của mình, khỏi phải nói việc này đương nhiên sẽ được Triệu Quang Nghĩa tán thành 100%.
Triệu Phổ càng không tiếc sức lực xúi giục Thái tông khử bỏ Tần vương, trong lòng sợ một ngày nào đó Tần vương lên nắm chính quyền mình sẽ rơi vào chỗ bi thảm. Cho nên khi thẩm tra Lư Đa Tốn, ông ta cố sức dẫn vụ án Lư Đa Tốn lên đầu Tần vương, mượn cơ hội liên lụy, để tránh hậu họa. Sau khi Lư Đa Tốn thú nhận, ông lập tức gợi ý cho Phủ duẫn Khai Phong là Lý Phù, lấy cớ là Đình Mỹ liên lạc với Lư Đa Tốn, yêu cầu đem Tần vương giáng chức đầy đi thật xa. Lý Phù còn vu cáo Tần vương trong thời kỳ lưu thú Tây Kinh, không hối cải, còn oán trách Hoàng thượng «không lợi cho triều đình». Triệu Quang Nghĩa xem Tần vương Đình Nghĩa là tai họa ngầm bên cạnh mình, Triệu Phổ có sức chặn công của người khác như thế, ông ta vui như mở cờ trong bụng, lập tức chiếu lệnh giáng Đình Mỹ làm Huyện công Bồi Lăng xếp đặt tại Phòng Châu (nay là huyện Phòng, Hồ Bắc) không cho phép đi vắng ra ngoài.
Sau một năm, Đình Mỹ suốt ngày lo sợ, chết vì bệnh tại nơi giáng chức.
Triệu Đình Mỹ và Lư Đa Tốn vừa đi xong, kế hoạch Triệu (Khuông) Quang Nghĩa tùy ý truyền ngôi cho con cháu của mình được thực hiện. Di huấn «anh chết thì đến lượt em» của Đỗ Thái hậu (nếu như là có) đến đây bị vứt sang một bên, mà chế độ kế thừa dòng trưởng của chi nhánh Tống Thái tông Triệu Quang Nghĩa đã giành được địa vị củng cố. Từ đó về sau, ngôi Hoàng đế nhà Tống của họ Triệu đều nằm trong tay «hậu đại» (đời sau) của Thái tông tiếp tục nối truyền cho nhau.
Triệu Quang Nghĩa lợi dụng kế «ngồi cách bờ xem lửa», khi Lư Đa Tốn và Đình Mỹ cấu kết với nhau, thế lực tỏ ra mạnh, mặc dù một số dịch thủ chính trị của Lư Đa Tốn cũng công kích ông ta, nhưng không đủ mạnh để thắng. Cho nên dùng thái độ ngồi yên xem thời cuộc diễn biến, quan sát chặt chẽ hành động của hai người đó, để xác định sách lược của bước sau, về sau lại điều «Khai quốc nguyên huân» Triệu Phổ vào, lợi dụng quan hệ xung khắc như nước với lửa giữa Triệu Phổ và Lư Đa Tốn, ngầm giúp ông ta công kích lẫn nhau, khởi lên ngọn lửa cháy to hơn, chỉ một hành động đã gạt bỏ Lư Đa Tốn và Tần vương Đình Mỹ khỏi «quyền đàn», giáng chức đến nơi xa xôi hẻo lánh.
Triệu Phổ đuổi được Lư Đa Tốn đi, tự cho rằng đã trút ra được nỗi bực dọc, không ngờ tới ông ta có cái tên «mưu thần hàng đầu» nhà Tống của họ Triệu. Chức Tể tướng của ông còn chưa ấp nóng chỗ, Triệu Quang Nghĩa đã tuyên bố trước triều thần: «Triệu Phổ có công với quốc gia xã tắc, với trẫm là bạn cũ năm xưa, hiện nay tuổi đã quá «hoa niên», đã là đầu bạc răng long, nghĩ đến tình xưa, cũng không nở lại để ông vất vả gian khổ nữa, nên chọn một nơi tốt lành, để tận hưởng tuổi già». Triệu Phổ lập tức thu thập hành trang, ngoan ngoãn đi đến «nơi tốt lành» Trịnh Châu, làm một Tiết độ sứ.
Cổ kim đồng lý (xưa nay đều cùng một lý). Chỉ có điều là việc nói trên xảy ra trên lĩnh vực chính trị, còn cạnh tranh hiện nay xảy ra trong lĩnh vực kinh tế mà thôi. Một người muốn giành thắng trong cạnh tranh, tuy nhiên lòng hại người không thể có, nhưng lòng đề phòng người không thể không có. Bằng không, thì bạn có thể mơ hồ thua cuộc từ trong ca múa thanh bình và trên bàn ăn uống ngon lành.
15. Bổ nhiệm những người có khuyết điểm
Mọi người đều có ưu điểm, nhưng mọi người đồng thời đều có khuyết điểm. Đối với mình cũng thế, đối với người khác cũng thế, đều phải biết nhìn vấn đề một cách biện chứng, tuyệt đối không nên đòi hỏi mọi bề đều phải tốt đẹp, dám và giỏi dùng người có khuyết điểm hoặc người có khuyết điểm rất lớn là một thử thách đối với trí tuệ lãnh đạo.
Giai đoạn đầu cuộc chiến tranh miền Nam – Bắc nước Mỹ, về các phương diện nhân lực, vật lực miền Bắc mạnh hơn miền Nam, chiếm ưu thế tuyệt đối. Nhưng trong thời gian 3 năm từ 1861 – 1864, thế tấn công quân sự của quân Đồng minh miền Bắc lại không có chút tiến triển lớn nào, nguyên nhân mặc dù là do nhiều mặt, nhưng cũng có quan hệ rất lớn tới việc dùng người của hai miền.
Thống soái quân đội miền Nam, tướng Robert E. Lee kiên trì việc dùng người chú ý từ chỗ mạnh, các tướng lĩnh được dùng từ Stonewall Jackson trở đi, hầu như tất cả mọi người đều có không ít thiếu sót và khuyết điểm rõ ràng.
Robert Lee cho rằng những mâu thuẫn và khuyết điểm này thật ra không làm trở ngại công việc, ông đã vận dụng một cách đúng đắn chỗ mạnh của họ, phát huy chỗ mạnh tránh chỗ yếu kém, làm cho chỗ mạnh của họ đã được phát huy tốt trong quân sự, đủ để chống chọi với ưu thế về nhân lực, vật lực của quân miền Bắc.
Điều kiện Tổng thống Lincoln của miền Bắc bổ nhiệm tướng lĩnh chủ yếu là xem có khuyết điểm lớn và nghiêm trọng không, yêu cầu «các phương diện đều tốt», trước sau đã tuyển chọn và bổ nhiệm ba, bốn chủ soái, đều bị các tướng lãnh dưới quyền Robert Lee chỉ «giỏi một nghề» đánh bại.
Bài học thất bại cuối cùng đã khiến Lincoln nhìn thấy sai lầm của việc dùng người, ông đã chuyển đổi tư tưởng chỉ đạo dùng người yêu cầu phải tốt đẹp mọi bề trước kia, mạnh dạn bắt đầu dùng Grant nổi tiếng thích rượu mà có thiên tài quân sự làm Tổng tư lệnh quân đồng minh.
Lúc đó, có người khuyên Lincoln thu hồi mệnh lệnh đã ban ra, không thể trọng dụng người nát rượu, Lincoln đã dùng câu «Nếu như biết ông ta thích loại rượu gì, trái lại tôi sẽ phải đem tặng cho ông ta vài thùng» để đáp lại lời khuyên của những người chủ nghĩa cầu toàn.
Sự thực chứng minh, việc bổ nhiệm Grant chính là bước ngoặt của cuộc chiến tranh Nam Bắc, cuối cùng đã hoàn thành sứ mệnh lịch sử thống nhất nước Mỹ.
Về sau, Lincoln nói một cách rất có cảm xúc: «Kinh nghiệm sống của tôi khiến tôi tin tưởng sâu sắc rằng, những người không có khuyết điểm thường thường ưu điểm cũng rất ít».
Lại như công ty Chrysler chuyên mong giúp những «người không thể dùng», từ đó giành được thành công.
Chrysler là công ty ôtô đứng hàng thứ 3 ở Mỹ, lấy sản xuất xe ôtô con và xe ca là chính, đồng thời còn sản xuất tàu du lịch, xe tăng, động cơ hàng không vũ trụ và sản phẩm hóa chất công nghiệp, đã từng dùng sách lược kinh doanh cải tiến và đổi mới đánh bại Henry Ford. Ông trở thành công ty ôtô lớn thứ 2 của Mỹ, và đứng vào hàng «10 xí nghiệp lớn của thế giới».
Song, công ty này ở thời kỳ toàn thịnh của Henry Ford cháu đã rơi vào cơn xoáy của nguy cơ nghiêm trọng, mỗi năm lỗ vốn 160 triệu USD.
Để «sống lại trong đóng tro tàn», công ty Chrysler nghĩ đến Iacocca đang ở công ty Ford có rất nhiều thành tích nhưng lại bị áp bức và lăng nhục.
Công ty này vì sự sinh tồn, so với Ford cháu năm đó làm còn triệt để hơn, do Chủ tịch Hội đồng quản trị gặp Iacocca trực tiếp nói: «Chỉ cần bằng lòng đến chủ trì công việc, sẽ nhường lại cho chức Chủ tịch Hội đồng quản trị». Để báo thù lại đòn của Ford cháu, Iacocca đã dũng cảm xông ra nhận.
Iacocca hậu duệ của người di dân Italia, sinh năm 1924, tại thành phố Allentown, bang Pennsylvania; cha là một thương nhân tháo vát, do kinh doanh món ăn «hot dog» mà giàu có lên.
Ảnh hưởng tốt của gia đình khiến cho Iacocca khi học tiểu học đã làm thuê kiếm tiền, khi 15 tuổi làm buôn bán ôtô, lúc 16 tuổi đã có ôtô riêng của mình, lúc này ông đang học trung học, còn thông qua tranh cử làm Chủ tịch Hội học sinh, năm thứ hai vì «không chịu vận động» nên không trúng tuyển.
Đối với việc chìm nổi nho nhỏ này, câu trả lời của Iacocca là: «Cần phải tiếp nhận một chút bi kịch nho nhỏ trong cuộc sống, nếu như không có cái để so sánh với hạnh phúc, thì không thể hiểu thế nào là hạnh phúc chân chính. Hãy quên đi điều buồn phiền hiện tại, nghĩ đến những việc của ngày mai!».
Về sau ông thi vào Đại học Lehigh nổi tiếng, đã học chương trình công nghiệp và thương mại 4 năm, tinh lực quá dư thừa khiến ông đồng thời học xong tâm lý học và tâm lý học biến thái.
Năm 1944 tốt nghiệp đại học, đã vào làm tại công ty General, vì không thể thi thố được nên đã lợi dụng tiền học bổng nghiên cứu của Đại học Princeton ra sức học tập chương trình môn chất dẻo. Năm 1946 tốt nghiệp liền nhận giấy gọi vào Công ty Ford làm một kỹ sư thực tập.
Ở Công ty Ford đầu tiên ông tiếp thụ đào tạo bồi dưỡng toàn bộ chương trình về kỹ thuật ôtô, tiếp đó làm công việc tiêu thụ ôtô, chưa đầy một năm đã làm giám đốc tiêu thụ một khu vực bang Pennsylvania, sau đó dựa vào năng lực và tài trí được thăng lên giám đốc tiêu thụ thành phố Philadelphia.
Năm 1956 sức tiêu thụ xe ôtô Ford không tốt, ông nghĩ ra biện pháp tiêu thụ mới trả góp «chi ra 56 USD cho xe mỗi năm 1956», không những giành được thành công lớn, mà còn trở thành chiến lược tiêu thụ toàn quốc của ôtô Ford.
Ông được Bleach thạo nghiệp vụ đề bạt liên tục, đến năm 1960 được đề bạt thành Phó tổng giám đốc Công ty và Tổng giám đốc tiêu thụ.
Trong thời gian đó đã xúc tiến bộ mặt thị trường của xe mác «Ngựa hoang» (Wild Horse), được giới công nghiệp ôtô Mỹ ca ngợi là «người cha của ngựa hoang», trước sau đã làm lợi cho công ty Ford 1,1 tỷ USD. Do được lời khoản lớn nên sau đó ông đã làm Tổng giám đốc của Công ty Ford.
Không ngờ, thành tích của ông càng lớn, Ford cháu càng lo lắng quyền lợi bị tuột mất, nên đã nghĩ ra một loạt biện pháp để chỉnh đốn lại ông ta. Trước hết là cản trở hết mọi chỗ, tiếp đó là «thanh trừng những người gần gũi ông ta», tiếp nữa là «tăng thêm những chức hão huyền hạ thấp địa vị tổng giám đốc, cuối cùng là cách chức đuổi đi coi kho».
Ngày đó vừa đúng là ngày sinh lần thứ 54 của Iacocca, người đã từng tạo được tiền lãi hàng mấy tỷ USD, nhưng ông lại đau đớn không muốn sống nữa. Tầng lớp quản lý cấp cao của Công ty Ford vì việc đó đã làm náo động lên.
Ngày đầu tiên Iacocca bước chân vào công ty Chrysler, công ty này sắp đổ vỡ, cổ phiếu bán ra thị trường lập tức lên giá, mệnh giá tăng lên 3/8, thị trường tín nhiệm ông ta.
Nhưng tình hình rồi rén đến mức khó mà thu xếp được: Đối thủ cạnh tranh chèn lấn, hàng hóa Nhật Bản đổ vào ào ạt, nguy cơ dầu mỏ, tài chính hỗn loạn, vốn tiền mặt khô cạn, 25 phó tổng giám đốc mỗi người xưng bá một phương, sản phẩm thấp kém, mấy vạn chiếc ôtô ứ đọng, nhưng vẫn còn làm dối ẩu! Iacocca lập tức đưa ra lời thề: Mình từ trong thất bại đứng dậy, Công ty Chrysler từ trong thất bại sống lại.
Ông vừa mới lên nhậm chức, một mặt mời các phần tử mũi nhọn về nghiệp vụ của Công ty Ford đang bị thất thế về làm việc, một mặt khai thác, để bắt các phần tử ưu tú bên trong Công ty Chrysler, tiến hành cải cách quản lý mạnh dạn, chỉnh đốn đội ngũ kinh doanh và tiêu thụ, để cắt giảm nhân viên thừa và 33 phó tổng giám đốc, ông dẫn đầu giảm bớt tiền lương của mình.
Sau khi giải quyết nhanh gọn các việc, ông đã nén nỗi đau khổ nhường ra nghiệp vụ ôtô nước ngoài, chuyển tiếp sản xuất xe tăng có lợi nhuận ổn định. Tất cả mọi việc này, làm cho Chrysler đã có được điều kiện vận động tìm được kế sinh tồn.
Nhưng tình hình kinh tế suy thoái có tính toàn quốc xuất hiện do nguy cơ dầu mỏ, lại không thể dựa vào sức mạnh bản thân công ty chống đỡ nổi. Ông không chút do dự quyết định xin vay tiền chính phủ, và tự mình đứng ra bảo đảm. Nhưng cách này bị những người cùng ngành chỉ trích là «vi phạm tinh thần xí nghiệp tự do», dư luận toàn quốc lại cùng phản đối.
Để tranh thủ Quốc hội thông qua, hàng ngày ông phải vượt việc làm chứng, trả lời bảo vệ và tranh luận, ông đã đem hậu quả nghiêm trọng của việc phá sản kê thành bảng biểu mời từng nghị sĩ kiểm tra, nêu ra hàng loạt sự thực thuyết minh cách làm này vừa không phải là lần đầu tiên, cũng không trái với nguyên tắc tự do của xí nghiệp.
Sự hùng biện của ông đã cảm hóa Quốc hội, Hạ viện và Thượng viện thông qua với đa số phiếu, khoản vay 1,2 tỷ USD đã được phê chuẩn, nghề nghiệp làm ăn của mấy chục vạn người của công ty được bảo đảm, nhưng lãi suất rất cao, điều kiện khắc khổ, vẫn cần cố gắng hết mức.
Công ty Chrysler dưới sự chủ trì của Iacocca đem việc nghiên cứu chế tạo xe ôtô nhỏ kiểu K làm con đường sống, trên dưới đều nhất trí lao vào cuộc đọ sức mới.
Năm 1981, xe ôtô kiểu K bắt đầu đưa vào thị trường, chốc lát giành được phân ngạch của thị trường 20% trở lên, làm cho Công ty Ford đã không may lại gặp rủi thêm.
Năm 1982, ông ra sức bảo vệ, ra lệnh khôi phục sản xuất xe ôtô gập mui đã bị đào thải từ lâu, nếu như năm ấy bán ra 2,3 vạn chiếc, cộng thêm với việc xe ôtô kiểu K bán chạy sẽ làm cho công ty bước ra khỏi cảnh khó khăn, bắt đầu làm ăn có lãi.
Năm 1983, công ty thu lợi 925 triệu USD, đồng thời phát hành 432 triệu USD cổ phiếu, là cổ phiếu bán ra thị trường lớn thứ 3 trong lịch sử nước Mỹ. Lúc này Iacocca không những thực hiện mọi lời hứa đối với khoản tiền vay của Quốc hội, mà còn tuyên bố với toàn quốc: Trả hết toàn bộ khoản vay trước 7 năm.
Năm 1984, Công ty thu được 2,38 tỷ USD lãi ròng, vượt khá xa kỷ lục kiếm lời tạo ra cho xe «Ngựa hoang» (Dã mã) tại Công ty Ford của ông trước đây.
Đến năm 1986, cổ phiếu của Công ty Chrysler trong 8 năm tăng lên 34%, lãi cổ phiếu trong 6 năm đã tăng 86%, trở thành một công ty cao nhất trong 500 công ty lớn của nước Mỹ.
Iacocca trở thành nhân vật anh hùng của nước Mỹ, các báo chí nhiều lần đưa tin, gọi ông «mang lại cho các xí nghiệp Mỹ suy yếu niềm hy vọng phục hưng». Tự truyện của ông trở thành loại sách bán chạy trên thế giới.
Có người hy vọng ông đứng ra tranh cử tổng thống, nhưng ông bày tỏ lòng nhiệt thành vẫn là «sự nghiệp ôtô không có bờ bến», ông yêu cầu toàn công ty trên dưới «phải dùng nhiệt tình tín ngưỡng thượng đế để theo đuổi chất lượng». Ông tuyên bố mục tiêu phấn đấu mới là: Giành được 15% thị trường ôtô, 25% thị trường ôtô ca.
Hơn nữa, ông còn muốn trả mối hận thù của Công ty Ford. Vì thế ông đã định ra một giới luật quản lý cho Chrysler – bảo lưu người có ý kiến bất đồng, cho phép tự do bày tỏ cá nhân, nhưng tuyệt đối không dùng người đắc ý quá quên hết tất cả mọi việc.
Nhắc đến Công ty Chrysler, thì không thể không làm cho người ta liên tưởng đến Công ty Ford của Mỹ, ông cháu Ford có kinh nghiệm rất thành công về phương diện dùng người, cũng được bài học thất bại vô cũng đau đớn.
Khi bay trên bầu trời Detroit bang Michigan, có thể nhìn xuống Công ty ôtô Ford, một trong những xí nghiệp liên hợp lớn nhất thế giới. Nó chiếm diện tích 120 mẫu Anh (1 mẫu Anh = 4.046,82m2) gồm nhà máy gang thép, nhà máy phalê, nhà máy lắp ráp ôtô, còn có 110 dặm Anh đường sắt chuyên dùng (1 dặm Anh = 1.852m), sản lượng năm là 15 vạn chiếc xe đua nhãn hiệu «Ngựa hoang» (Dã mã).
Nhưng, ở đây chỉ là một bộ phận nhỏ của toàn bộ sản nghiệp Ford, nó còn có hơn 100 nhà máy ở 22 bang nước Mỹ, sản lượng năm của những năm cuối thập kỷ 70 thế kỷ XX là 2,04 triệu chiếc xe, công nhân làm thuê là 245 vạn người, co tài sản là 22,1 tỷ USD, mức tiêu thụ năm là 42,8 tỷ USD, các nhà máy và các hãng buôn hợp tác ở nước ngoài là 4 vạn đơn vị, khoản tiền kinh doanh là 20 tỷ USD. Nó còn sản xuất tên lửa, máy tính, thiết bị hàng không vũ trụ, là công ty mang tính tổng hợp lớn thật sự.
Tất cả mọi cái này đều được sáng tạo ra từ tay Henry Ford ông (người Mỹ đều gọi ông là «Henry Ford đời I».
Henry Ford I sinh ra trong gia đình nông dân, lúc 16 tuổi đã từng làm công nhân trong công ty chiếu sáng của nhà phát minh Edison, đã có hứng thú đặc biệt với chiếc ôtô vừa mới ra đời.
Sau đó đã từng hai lần thành lập công ty ôtô, đều vì không có kiến thức chuyên ngành, không biết quản lý nên thất bại.
Năm 1903, khi ông đã 40 tuổi, dũng khí vẫn không giảm, năm đó lại lập công ty ôtô lần thứ 3. Lần này ông đã mời 2 chuyên gia không được người khác trọng dụng, một người phụ trách việc xác định phương hướng sản phẩm và tổ chức xây dựng mạng lưới tiêu thụ, một người phụ trách thiết kế dây chuyền sản xuất tự động. Hai chuyên gia này đã không phụ lòng ủy thác, không bao lâu đã thực hiện được mục tiêu định trước.
Đặc biệt đã sáng tạo ra dây chuyền lắp ráp ôtô đầu tiên trên thế giới, làm cho thời gian lắp ráp mỗi chiếc xe ôtô từ 12,5 giờ giảm xuống còn 9 phút, nâng cao năng suất của dây chuyền sản xuất gấp 126 lần.
Ba năm sau, đúng lúc đối thủ cạnh tranh dốc sức sản xuất xe ôtô cao cấp, xe ôtô kiểu N của công ty Ford bán với giá 500 USD hàng loạt tung ra thị trường, ngay tức khắc chiếm được phần lớn thị trường xe ôtô.
Hai năm sau, lại đưa ra xe ôtô du lịch kiểu T chức năng cao bán với giá 850 USD. Về sau giảm đến 450 USD khiến nó vang bóng trên thị trường, bán chạy khắp thế giới.
Lại qua 2 năm, Công ty Ford đã trở thành công ty chế tạo ôtô lớn nhất thế giới, Henry Ford I cũng giành được danh hiệu «Vua ôtô», có hơn 7000 hãng buôn tiêu thụ xe ôtô của ông.
Thắng lợi đã làm mê mẫn đầu óc của Henry Ford I, ông ngày càng chuyên quyền độc đoán, xem những người có ý kiến khác là cái gai trong mắt, cái kim trong thịt, ắt muốn gạt bỏ họ đi, làm cho các nhân tài đều kéo nhau bỏ đi gần hết.
Cuối cùng ngay cả hai chuyên gia đã từng giúp Ford chiếm thiên hạ cũng chán ngấy sự ngoan cố tự phụ của ông ta, một người được công ty ôtô General mời đi, còn một người nữa thì đi tìm khoảng trời riêng của mình, về sau làm Thị trưởng thành phố Detroit, thượng nghị sĩ.
Dưới sự thống trị ngang ngược của Henry Ford I, trong 19 năm lại chỉ sản xuất một loại ôtô kiểu T màu đen. Mà chuyên gia Công ty ôtô General mời về lại như hổ chắp thêm cánh, điều chỉnh sách lược kinh doanh, sản xuất các loại ôtô nổi tiếng ba loại tốc độ cao, vừa, thấp tranh giành thị trường, chen lấn xe kiểu T của Công ty Ford.
Từ đó Công ty Ford tuột vào thế suy sụp. Đến năm 1929, tỷ lệ chiếm thị trường là 31,3%, năm 1940 lại giảm xuống 18,9%, từ đây về sau càng mỗi ngày mỗi xuống.
Đến năm 1943, Ford ông đã 80 tuổi đành phải gửi thư cho Bộ Hải quân Mỹ, yêu cầu đem người cháu nội cùng tên với mình là trung úy hiện đang phục vụ hải quân về đảm nhận Phó tổng giám đốc. Đến năm 1945, ông ta giao toàn bộ quyền lực cho Ford cháu khi Công ty Ford đã «kề bên bờ phá sản».
Henry Ford II tiếp quản cục diện rối ren lung lay muốn đổ, mặt mày càng nhăn nhó càng khó chịu, công ty sổ sách gì đều không có, chỉ còn lại lỗ vốn gánh vác không xuể, hơn 500 nhân viên quản lý cao cấp, không có lấy một người được đào tạo qua giáo dục đại học, cũng không đoái hoài đến quản lý kinh doanh.
Dùng biện pháp gì làm cho công ty «cải tử hoàn sinh» đây? Ông nghĩ đến công ty ôtô General đang phơi phới vươn lên, nghĩ đến những kế hay họ đã dùng – trọng dụng các nhân tài bị Ford ông không dùng. Ông định ra chủ ý phải «dùng cách làm của người khác trở lại vị trí họ».
Qua điều tra, ông phát hiện Phó tổng giám đốc của nguyên công ty ôtô General là Ernest Bridge dần dần bị đối xử lạnh nhạt. Henry cháu đi đến tận nhà thăm và khẩn thiết mời, xin ông cứu vớt công ty Ford sắp sửa phải đóng cửa.
Bridge mới đầu lấy lý do là «còn đang đảm nhận chức giám đốc Công ty Hàng không thuộc Công ty General» khéo léo từ chối. Ford cháu vẫn khẩn thiết trình bày, nhiều lần nói: «Ông có thể đi đến xem thử trước, sau đó sẽ quyết định có ở lại hay không». Lời khẩn cầu như thế, khiến cho Bridge không nỡ tâm từ chối.
Đúng lúc này, Ford cháu nhận được một điện báo của bạn, nói: «Có 10 sĩ quan trẻ, làm công việc quản lý chế độ quy trình trong không quân, hiện tại vì chiến tranh kết thúc nên vội tìm công việc, trong không quân họ được mệnh danh là «thần đồng». Ford cháu lập tức đáp điện hẹn mời họ nói chuyện trực tiếp».
Các «thần đồng» quả nhiên «danh bất hư truyền», tri thức quản lý chuyên ngành của họ làm cho Ford cháu ngay lập tức tuyên bố tuyển dụng.
Tháng 6 năm 1946, Bridge bắt đầu nhậm chức, việc đầu tiên ông làm là đem theo Crusoe và mấy nhân viên cao cấp của Công ty ôtô General cùng đến.
Những người này vốn là kiện tướng đắc lực của Bridge, cùng với Bridge vô cớ bị đối xử lạnh nhạt nên trong lòng rất nhiều ấm ức.
Bridge và Crusoe với sự trợ giúp của 10 «thần đồng», trước tiên xây dựng nên chế độ tài vụ có thể khiến cho Công ty Ford thoát khỏi khó khăn, ngay năm đó đã chuyển lỗ thành có lãi, mặc dù thu lãi chỉ có 2.000 USD nhưng lại đánh dấu Công ty Ford có khả năng tránh được sụp đổ.
Từ đó về sau, họ bắt tay vào một loạt cải cách chế độ quản lý, đồng thời từng năm nhìn thấy hiệu ích.
Năm thứ 2: công ty thu lợi hơn 60 triệu USD.
Năm thứ 3: 100 triệu USD
Năm thứ 4: bình quân 170 triệu USD
Năm thứ 5: 260 triệu USD
Lúc này, tức là năm 1950, Bridge và những người khác đã làm cho Công ty Ford khôi phục lại được địa vị là «một trong những công ty công nghiệp lớn nhất thế giới».
Trong 10 năm đó, Công ty Ford không ngừng đưa ra loại xe mới tốc độ vừa và thấp hoạt động sôi nổi trên thị trường, trong đó loại xe kinh tế loại nhẹ rất được người tiêu dùng hoan nghênh.
Đến năm 1960, Công ty Ford đã bước vào thời kỳ đỉnh cao của sản xuất, Ford cháu cho rằng mình đã «đủ lông đủ cánh», không thể lại nhường cho Bridge làm đại diện của công ty xuất đầu lộ diện nữa, do đó nói với ông ta: «Bridge, tôi đã tốt nghiệp rồi».
Bridge rất thức thời, lập tức rút lui khỏi chức vụ, chẳng bao lâu rời khỏi công ty. Vị soái tài này đã làm cho Công ty Ford khởi tử hồi sinh, cũng đã bị gạt khỏi và ra đi như thế, 9 người trong số 10 «thần đồng» thấy tình huống đó cũng theo nhau ra đi.
Trong số họ có người làm Bộ trưởng Quốc phòng, có người làm giám đốc Ngân hàng thế giới, có người trở thành người chủ quản hãng ôtô khác, trở thành đối thủ mạnh của Công ty Ford.
Miler thay Bridge là do Bridge đưa từ Công ty ôtô General đến. Ông đã cảm thấy sự biến đổi nho nhỏ của thị trường ôtô, phát hiện thị hiếu của người tiêu dùng có thay đổi, thế là lại mời Norson và Iacocca từ Công ty General về, chủ trì việc điều tra thị trường và thiết kế sản phẩm, quy hoạch trong 2 năm hoàn thành thiết kế sản phẩm mới, trong 2 năm đưa ra loại xe mới.
Mùa xuân năm 1964, triển lãm thế giới của New York khai mạc, xe mới nhãn «Ngựa hoang» (Dã mã) của Công ty Ford lập tức tung ra thị trường.
Nó có đuôi ngắn, thân phía trước dài, 4 chỗ ngồi, trước xe gắn một con «ngựa hoang» bốn vó tung bay, trọng lượng nhẹ, tốc độ nhanh, công suất lớn, dễ thao tác, kiểu dáng trang nhã lịch sự, giá bán chỉ có 2.500 USD, thích hợp với nhu cầu của những người đủ mọi tầng lớp: trẻ, có tiền và theo đuổi hưởng thụ, hơn nữa vì giá bán vừa phải nên cũng làm cho những người già vẫn muốn mua.
Điều càng làm cho người ta gọi là tuyệt vời vì nó không ảnh hưởng đến việc tiêu thụ các loại sản phẩm khác của Công ty Ford. Xe mới bước đầu thành công, năm đó đã tiêu thụ 4,2 vạn chiếc, sau đó càng tăng lên rất nhanh, các thư yêu cầu mua bay đến tới tấp.
Công ty ôtô Ford đã sáng tạo kỳ tích trong các công ty công nghiệp lớn nhất thế giới.
«Thành công, quyền lợi và tiền tài đôi khi có thể làm hư bại một con người, làm cho họ trở nên thiển cận hẹp hòi, ghen ghét, người hiền tài, hủ hóa trụy lạc, cuối cùng hủy hoại mình». Câu này của các nhà hiền triết nói hoàn toàn ứng nghiệm trên con người Henry Ford cháu.
Năm 1968, ông dùng thủ đoạn tập kích đột nhiên cho Miler «luôn làm việc rất tốt» thôi việc, hai năm sau lại cho Norson, người thay thế cũng thôi việc, sau đó lại đột nhiên cho Iacocca thay thế chủ quản đã từng lập nên công lao lớn cho loại xe «Ngựa hoang» thôi việc, chỉ có một lý do duy nhất là «uy cao làm chủ hoảng sợ»!
Từ đây, Công ty Ford lại bước vào con đường xuống dốc, đến năm 1981, tỷ lệ chiếm lĩnh thị trường chỉ là 16,6%, đến cả người thay thế thuần tính nhất cũng chỉ có thể than thở: «Chúng ta nếu không lại sáng tạo cái mới nữa, thì không thể sống tiếp được!».
Ford cháu trông thấy thế thất bại đã định, đành phải từ chức Chủ tịch Hội đồng quản trị.
Năm 1982, Henry Ford II không thể không nghỉ hưu theo điều lệ của công ty, tất cả mọi chức vụ của ông ở công ty nhất loạt đều bị thủ tiêu, và trong danh sách chi trả lương của công ty bị gạch tên, duy nhất dựa vào cổ phiếu để sống.
Ông đau lòng, nhưng chẳng biết làm sao được, than thở «tất cả đều trôi qua». Henry Ford ông và cháu đều dựa vào kế «mượn cái đã bị đổ để hiện ra với hình thức khác» mà lập nên thành tích huy hoàng, lại đều vì mang theo kế đó nên rơi vào cảnh ngộ nguy hiểm, trải qua hết mọi tang thương lên xuống của «vua ôtô». Nhưng vở kịch cạnh tranh vẫn chưa hạ màn, vẫn còn đang tiếp diễn.
Mọi người đều nói: Cạnh tranh xã hội ngày nay ngày càng mạnh mẽ.
Xét đến cùng, cái gốc của sự cạnh tranh chính là cạnh tranh nhân tài. Ai có thể được nhân tài và phát huy được tác dụng của nhân tài, người đó sẽ có thể trở thành người nổi bật của thời đại.
16. Xí nghiệp làm thế nào đứng lên từ trong nghịch cảnh
Là sinh mệnh của một cá thể, cần phải hô hào «kích hoạt» trí tuệ của mình trước cảnh khó khăn, nghịch cảnh và cảnh chết chóc, là một xí nghiệp cũng phải như vậy.
Chúng ta nhận thức một chút nghịch cảnh của xí nghiệp với hàm ý gì:
1) Đặc trưng nghịch cảnh của xí nghiệp
* Nghịch cảnh của xí nghiệp xét theo ý nghĩa thông thường là chỉ do đột biến của hoàn cảnh bên ngoài hoặc điều kiện bên trong, làm cho hoạt động sản xuất kinh doanh của xí nghiệp rơi vào một tình huống của trạng thái cực kỳ khó khăn nào đó.
Nếu như phân tích từ đặc trưng biểu hiện nghịch cảnh của xí nghiệp và góc độ phân biệt chỉ tiêu của nó, nghịch cảnh xí nghiệp phải biểu hiện ra là: trong vận hành xí nghiệp, đại bộ phận các khâu của một lĩnh vực hoạt động chủ yếu nào đó hoặc toàn bộ các khâu của lĩnh vực hoạt động kinh doanh gặp trắc trở nghiêm trọng hoặc liên tục, dẫn đến xí nghiệp lâm vào kinh doanh thua lỗ hoặc xuất hiện xu thế thua lỗ, đồng thời có thể dẫn đến xí nghiệp có nguy cơ phá sản.
Định nghĩa giới hạn này đối với nghịch cảnh xí nghiệp dùng các đặc trưng biểu tượng dưới đây làm điểm nhận biết.
Một là, nó nhấn mạnh đại bộ phận các khâu của các lĩnh vực hoạt động chủ yếu nào đó như sản xuất, cung tiêu và dự trữ, tài vụ hoặc là toàn bộ các khâu trong lĩnh vực hoạt động kinh doanh của xí nghiệp gặp phải khó khăn nghiêm trọng, gây ảnh hưởng lớn đối với tình trạng chung của xí nghiệp.
Hai là, nó nhấn mạnh những khó khăn và trắc trở gặp phải là nghiêm trọng hoặc liên tục, một khi gặp phải thì khó có thể khôi phục được trạng thái bình thường ngay lập tức.
Ba là, nó nhấn mạnh xí nghiệp đã phát sinh kinh doanh thua lỗ, hoặc đã xuất hiện xu thế thua lỗ.
Rõ ràng là xí nghiệp ở trong trạng thái thua lỗ, nghịch cảnh của nó là đương nhiên, nhưng không phải xí nghiệp không có sự thực thua lỗ thì không nằm trong nghịch cảnh. Nếu như lợi nhuận của xí nghiệp trượt dốc không bình thường, chiến lược sản phẩm giảm xuống nhanh chóng, phân ngạch thị trường giảm với biên độ lớn, dù rằng tạm thời chưa xuất hiện thua lỗ, mà trạng thái không bình thường này chứng tỏ xí nghiệp đang gặp phải và sẽ tiếp tục gặp phải trắc trở nghiêm trọng, như thế thì cái đang chờ đợi xí nghiệp tất nhiên là thua lỗ.
Đây cũng chứng tỏ, nghịch cảnh xí nghiệp là một quá trình có chiều hướng biến đổi.
Bốn là, nó nhấn mạnh xí nghiệp gặp trắc trở, phát hiện thua lỗ, kết cục phát triển của nó là rơi vào nguy cơ phá sản, trong rất nhiều xí nghiệp «đóng cửa, ngừng sản xuất, sát nhập, chuyển đổi» ở Trung Quốc, quyền sinh tồn cơ bản của không ít xí nghiệp đều có thể mất, tình cảnh rơi vào nguy cơ phá sản này là nghịch cảnh xí nghiệp nghiêm trọng nhất.
Bốn trạng thái biểu hiện này của nghịch cảnh xí nghiệp là cùng liên hệ nhau, là nhân quả của nhau, nó thống nhất với nội dung bản chất của nghịch cảnh xí nghiệp.
Đương nhiên, trạng thái trong nghịch cảnh của các xí nghiệp khác nhau có tính sai khác tương đối, dễ làm cho người ta phát sinh khó khăn về nhận thức và đánh giá đặc trưng bản chất đối với nghịch cảnh xí nghiệp.
Nhưng chúng ta có thể từ trong hàng loạt hoạt động hiện thực của xí nghiệp, khảo sát và phân tích các hiện tượng trong nghịch cảnh của nó, từ đó phân tích ra đặc trưng cơ bản của nghịch cảnh xí nghiệp.
a) Tính phá hoại
Đây là đặc điểm cơ bản của bất cứ nghịch cảnh xí nghiệp nào đều có. Nghịch cảnh tất nhiên dẫn đến cơ chế vận hành của xí nghiệp bị phá hoại, tổn thất của nó tạo nên khó có thể bù đắp nhanh chóng được, bởi vì trong tình cảnh khó khăn khó có thể tức khắc xoay chuyển và có thể sinh ra hậu quả có tính chất dây chuyển. Hình thức phá hoại của nghịch cảnh xí nghiệp, vừa có thể là kinh doanh thua lỗ, cũng có thể là không khống chế nổi hoạt động quản lý, hoặc là kiêm cả hai đều có.
Hình thức phá hoại này lại biểu hiện thành phá hoại có tính chất từ từ và phá hoại có tính chất nhanh chóng. Cái trước biểu hiện thành hậu quả tích lũy những cái không tốt của việc quản lý nội bộ xí nghiệp. Cái sau biểu hiện thành quyết sách lớn của xí nghiệp đều sai lạc hoặc gặp phải đả kích bất ngờ của bên ngoài.
b) Tính vô trật tự
Là chỉ trạng thái hành vi hoạt động của xí nghiệp đi ngược quy luật thị trường, vận hành nội bộ thoát ly quy phạm bình thường. Nếu như xí nghiệp gặp nghịch cảnh, cơ chế quản lý của nó tất nhiên bị đả kích và phá hoại nghiêm trọng, khiến cho hoạt động của xí nghiệp sinh ra hỗn loạn.
Nhưng không phải là tất cả mọi nghịch cảnh đều ngay tức khắc hoặc rõ nét tạo nên trạng thái vô trật tự của xí nghiệp. Xí nghiệp nằm trong nghịch cảnh mà có thể trong thời kỳ nhất định vẫn giữ được trạng thái có trật tự có hai loại:
Một loại là tác dụng của cơ chế quản lý truyền thống, khiến xí nghiệp trong «trật tự» thị trường sản phẩm vẫn sản xuất hàng loạt, theo đuổi tăng trưởng giá trị sản lượng ổn định. Duy trì lực lượng «có trật tự» này là kế hoạch có tính chỉ lệnh bù đắp và làm giảm thua lỗ của xí nghiệp.
Một loại khác là do đột biến bên ngoài xí nghiệp và tạo nên nghịch cảnh, nhưng thể chế quản lý xí nghiệp lúc đó là hoàn hảo và có thể khống chế. Xí nghiệp dưới hai trạng thái «có trật tự» này vừa bước vào hoạt động thị trường đã có thể bị tác dụng của quy luật thị trường mà biến thành trạng thái vô trật tự.
c) Tính đột phát
Nó cũng có hai ý nghĩa. Một là hoàn cảnh bên ngoài phát sinh đột biến khiến cho xí nghiệp rơi vào nghịch cảnh bất ngờ. Như trung tuần tháng 7 năm 1998, lưu vực Trường Giang và sông Hoài xảy ra thiên tai lụt lội lớn khiến cho xí nghiệp trong tình huống không chuẩn bị đã bị tổn thất. Hai là xí nghiệp không coi trọng những sai làm nhỏ khiến mâu thuẫn tích lũy bùng nổ ra.
Tính đột phá của loại thứ nhất chỉ thường là thiên tai lớn, sự cố nguy hiểm hoặc chính sách (pháp luật) đột biến.
Tính đột biến của loại thứ hai, thì biểu hiện nhiều hơn là quản lý nội bộ xí nghiệp không tốt, quyết sách lớn sai lầm.
d) Tính không thể tránh khỏi
Là chỉ tính tất nhiên phát sinh nghịch cảnh. Khảo sát từ khía cạnh quy luật phát triển sinh mệnh của xí nghiệp cá thể trong kinh tế hàng hóa, một xí nghiệp không thể vĩnh viễn thuận lợi mãi mãi được mà không gặp vấp váp và thất bại.
Ngày nay cách mạng khoa học kỹ thuật đổi mới từng ngày, hoàn cảnh kinh tế biến đổi nhanh chóng, làm tăng tác dụng của cơ chế tốt thì thắng, kém thì bị thải giữa các xí nghiệp.
Xét từ một khía cạnh khác, phương thức quản lý trong xí nghiệp cũng không thể thích ứng với hoàn cảnh xí nghiệp một cách «khó nhọc một lần thảnh thơi mãi mãi» được, con người trong xí nghiệp càng không thể nắm vững một cách tuyệt đối quy luật hoạt động của xí nghiệp mà không phạm sai lầm. Do đó, việc phát sinh nghịch cảnh xí nghiệp đối với mỗi xí nghiệp để xét là không thể tránh khỏi.
e) Tính có thể dự cảm
Là chỉ sự nắm chắc của người ta đối với việc phát sinh nghịch cảnh xí nghiệp và quy luật của quá trình phát triển nghịch cảnh. Do sự phát sinh nghịch cảnh là khách quan, là không thể tránh. Việc này sẽ dự báo trước tính quy luật nội tại của nghịch cảnh, tức là sự phát sinh của bất kỳ nghịch cảnh xí nghiệp đều có đặc trưng điểm báo trước của nó, sự phát triển của nó cũng sẽ tuân theo quy luật nội tại.
Do đó, mấu chốt dự cảm nghịch cảnh là khả năng quan sát và phân tích của những người quản lý xí nghiệp. Trên thế giới chưa từng có nhà doanh nghiệp nào không phạm sai lầm, nhưng lại có những nhà doanh nghiệp thành công giỏi ứng biến có thể rút ra những bài học để không mắc sai lầm tương tự và có thể dự cảm được khó khăn tương lai.
Vì vậy, dự cảm được nghịch cảnh xây dựng trên cơ sở tiếp thu bài học kinh nghiệm của người đi trước (hoặc của chính mình) và nhận thức đối với quy luật của nghịch cảnh. Nghịch cảnh có thể dự cảm trước, đại thể có thể chia thành hai loại.
Một là nghịch cảnh do nội bộ xí nghiệp gây ra, đối với nó có thể xác minh nguyên nhân, thực hiện khống chế, tìm cách khắc phục hoặc đột phá và tiến hành đề phòng trong tương lai.
Hai là nghịch cảnh do hoàn cảnh bên ngoài xí nghiệp biến đổi gây nên, xí nghiệp khó khống chế đối với nó, nhưng có thể tìm cách sớm áp dụng hành động tránh và giảm bớt sự phá hoại của nghịch cảnh.
f) Tính thách thức
Là chỉ nghịch cảnh xí nghiệp dẫn tới sự chọn lựa của xí nghiệp. Nghịch cảnh xí nghiệp ập đến, làm cho việc sống còn của xí nghiệp chỉ trong sớm tối, nó làm cho người kinh doanh và công nhân viên của xí nghiệp, kỹ thuật và sản phẩm của xí nghiệp đều đối mặt với một lần chọn lựa mới.
Tình cảnh có tính chất thách thức này, sẽ làm cho xí nghiệp đối diện một lần thử thách lớn.
2) Mục tiêu quyết sách của xí nghiệp trong nghịch cảnh
Dựa theo đặc trưng của xí nghiệp và đặc điểm nội dung của nó, chúng ta nhận rõ tình thế đối với xí nghiệp khi gặp nghịch cảnh, nắm chắc việc phân tích hành vi phối hợp chặt chẽ và hoạt động vạch kế hoạch trên một đề án khảo sát cơ bản.
Rõ ràng, việc xông pha đi đầu đương nhiên là mục tiêu của hành vi quyết sách xí nghiệp trong nghịch cảnh và hệ thống mục tiêu của nó, đối với việc giải quyết nghịch cảnh có gây được tác dụng chuyển hại thành lợi hay không.
Sự thật rõ ràng, điều kiện và hoàn cảnh quyết sách của xí nghiệp trong nghịch cảnh đã không giống hoàn cảnh quyết sách trong tình huống thông thường, do đó mục đích quyết sách nghịch cảnh xí nghiệp cũng không giống mục tiêu quyết sách trong tình huống thông thường.
Mục đích quyết sách nghịch cảnh là làm cho xí nghiệp thoát khỏi nghịch cảnh để sau này mưu cầu phát triển, việc cơ bản của nó ở chỗ khống chế tình thế nghịch cảnh, làm yếu mức độ phá hoại của nghịch cảnh hoặc giảm bớt tổn thất, ngăn ngừa lại bị thất bại một lần nữa.
Do vậy, mục đích quyết sách xí nghiệp xác lập trong nghịch cảnh, nên theo 5 mục tiêu quyết sách tạo nên hệ thống mục tiêu quyết sách:
a) Phải nhanh chóng khống chế tình thế nghịch cảnh, ngăn chặn xu hướng trầm trọng thêm của nó.
b) Phải làm yếu mức độ phá hoại của nghịch cảnh hoặc hạn chế tổn thất của nó mang lại.
c) Phải tương ứng cải cách và điều chỉnh, nhanh chóng làm cho vận hành xí nghiệp khôi phục bình thường.
d) Thẩm tra lại quy hoạch và mục tiêu lâu dài của xí nghiệp, căn cứ hiện trạng của xí nghiệp và tình thế biến đổi xác lập lại mục tiêu phát triển.
e) Tổng kết hoạt động quản lý trong nghịch cảnh, đem phương pháp quyết sách nghịch cảnh hữu hiệu và thành công chuyển hóa thành quy phạm quản lý bình thường của xí nghiệp, tăng cường khả năng dự kiến và khả năng ứng biến của xí nghiệp đối với nghịch cảnh, bồi dưỡng «sức miễn dịch» của xí nghiệp, để ngăn ngừa «đi theo vết xe đổ».
Hệ thống mục tiêu quyết sách nghịch cảnh xí nghiệp này, về thực chất là một thể thống nhất tuân theo yêu cầu nội tại của quyết sách nghịch cảnh mà tạo thành, nó hiện rõ thành 5 khâu tiến dần từng bước có tính giai đoạn, tính tầng thứ và tính toàn diện, cùng liên hệ với nhau, thiếu một cái không xong, bằng không thì khó mà thu được hiệu quả cuối cùng. Đặc biệt là mục tiêu thứ 5 (tức e) trong hoạt động xí nghiệp hiện thực dễ dàng bị coi nhẹ.
Song, nó là khâu quyết sách mấu chốt có lợi cho quyết sách tình huống thông thường, tồn tại tất nhiên của nó đòi hỏi nhà kinh doanh xí nghiệp phải có tầm nhìn chiến lược nhìn xa trông rộng.
Tính sai khác giữa mục tiêu quyết sách nghịch cảnh của xí nghiệp với mục tiêu quyết sách trong tình huống thông thường đã quyết định hành vi quyết sách xí nghiệp trong nghịch cảnh không giống với hành vi quyết sách trong các tình huống khác.
Xác định rõ ràng tính khác biệt này, đối với việc nhận ra đặc điểm quá trình nghịch cảnh, phân tích ảnh hưởng và mức độ của các loại nhân tố đối với hành vi quyết sách trong nghịch cảnh, vạch ra quy luật hành vi quyết sách trong nghịch cảnh, chắc chắn là những trọng điểm suy xét của hoạt động quyết sách xí nghiệp.
17. Mở nhạc cho người điếc nghe
Mở nhạc cho người điếc nghe, hầu như là việc làm hoang đường.
Bởi vì mọi người đều biết: cái tai của người điếc kỳ thực là không có ích gì, chỉ là một thứ trang trí. Tương tự, đeo kính cho người mù cũng như vậy. Người mù là nhìn không thấy bất cứ vật gì, chiếc kính đối với họ hoàn toàn là vật thừa.
Nhưng, xin chớ nên vì những việc đó mà cười, mà nên dùng những chuyện «hoang đường» này để xem xét lai mình, làm cho mình trở nên thông minh, trở nên trí tuệ hơn.
Cũng chính là người khác muốn nghĩ như thế này, còn mình lại muốn nghĩ như thế kia, thử dùng một thứ tư duy khác để chỉ đạo cuộc đời của mình. Leo cây tìm cá có gì không thể được?
Hoặc nói, đổi một phương thức suy nghĩ, rất có thể sẽ là đổi một cách sống.
Ví dụ, theo phát triển của khoa học kỹ thuật, mức sống của mọi người đều nâng cao, tuổi thọ thị trường của hàng hóa ngày càng ngắn. Trước kia sản phẩm từ lúc đưa vào thị trường đến lúc rút khỏi thị trường cách nhau có thể là mấy năm, thậm chị mấy chục năm, xí nghiệp có thời gian đầy đủ để theo dõi và thích ứng nhu cầu nào đó của thị trường. Song, hiện tại thời gian này đã rút ngắn khá nhiều, tuổi thọ thị trường của nhiều sản phẩm chỉ có một hai năm, mấy tháng thậm chị ngắn hơn, cho người ta cảm giác là «vừa tung ra đã mất». Xí nghiệp thường đuổi không kịp bước đi của thị trường, nắm bắt không nổi mạch của thị trường, phát triển cất bước đều khó. Lúc này sẽ cần phải chuyển biến sách lược kinh doanh, bồi dưỡng ý thức vượt trước. Cạnh tranh thị trường mãnh liệt đã đào tạo một loạt nhà kinh doanh thông minh, họ có tầm nhìn xa hiểu rộng, giỏi suy xét thời cơ, có đầu óc kinh doanh hoàn toàn đổi mới, họ không đi theo con đường cũ «thích ứng nhu cầu», «theo đuổi nhu cầu» nữa, mà là mạnh dạn «sáng tạo nhu cầu», dùng tư duy nghịch hướng để tích cực sáng tạo thị trường, từ đó giành được quyền chủ động nắm chắc thị trường.
Sáng tạo nhu cầu là một chiến lược kinh doanh hoàn toàn mới, nó đòi hỏi người quyết sách có thể bằng tầm nhìn rộng lớn nhất, thông qua điều tra thị trường và phân tích thị trường chuẩn xác, vận dụng một cách đầy đủ tư duy mới, khai thác nhu cầu tiềm tại ở nơi sâu kín trong lòng người tiêu dùng, tiến tới thực hiện một cách quyết đoán thế tấn công vào nhu cầu, dẫn dắt người tiêu dùng chuyến hóa nhu cầu tiềm tại thành nhu cầu hiện thực, từ đó sáng tạo ra nhu cầu mới, khai thác thị trường mới. Trong sáng tạo nhu cầu mới, xí nghiệp có 5 con đường có thể chọn, dưới đây lần lượt giới thiệu:
1) Đưa tình cảm vào, khiến hàng hóa có tình người
Trong quá trình tự thiết kế đến tiêu thụ hàng hóa, các xí nghiệp đa số chỉ chú trọng công năng thực dụng của hàng hóa, bỏ qua «mùi vị tình người». Nếu như xí nghiệp đồng thời bảo đảm chất lượng và tính năng của hàng hóa, kết hợp công dụng và đặc điểm của hàng hóa, thích đáng đưa vào tình cảm, thổi hồn cho hàng hóa, thì có thể hoàn toàn được người tiêu dùng yêu thích.
Bởi vì đưa tình cảm vào hàng hóa trên thị trường có hai công hiệu rõ rệt: một là thỏa mãn nhu cầu về vật chất và về tinh thần của người tiêu dùng, hai là cho người ta có cảm giác mới mẻ. Hàng hóa bình thường một khi đưa vào «mùi vị tình người», sẽ có thể cho người ta cảm giác «lạ mắt, lạ tai, hoàn toàn mới», khiến hàng hóa có sức cạnh tranh tương đối mạnh mẽ. Ví như một công ty đồ chơi sản xuất búp bê vải, để thích ứng cạnh tranh thị trường, đã đưa sản phẩm «búp bê Yecaitou» đầy «mùi vị tình người», chỗ độc đáo của nó là khuôn mặt, kiểu tóc và trang phục của mỗi búp bê đều không giống nhau, mỗi búp bê đều có họ tên của mình, trên mông của mỗi bup bê đều in «ngày tháng năm sinh», «cầm tinh» kèm theo «giấy khai sinh».
Nhân viên bán hàng nói «búp bê Yecaitou» là không bán, chỉ có thể nhận nuôi. Người bằng lòng muốn «nhận nuôi» cần phải hứa: coi búp bê vải là «bé yêu» của mình, mới có đủ tư cách làm thủ tục «nhận nuôi». Thông qua việc đưa tình cảm vào đã làm xúc động lòng nhân ái ở nơi sâu kín trong lòng mọi người, do đó «búp bê Yecaitou» hoàn toàn được mọi người yêu thích, không những giá cả lên cao, tiêu thụ cũng tăng lên rất mạnh đã mang lại cho công ty khoảng lợi nhuận lớn.
2) Đưa ra tiện lợi, nắm chắc thị trường tương lai
Cung cấp hàng hóa và phục vụ tiện lợi, nhanh chóng cho người tiêu dùng là nhu cầu phát triển của thời đại, cũng là cơ hội tốt sáng tạo nhu cầu mới của thị trường. Theo mức sống ngày một nâng cao, người ta đưa ra những yêu cầu cao hơn đối với tính năng của hàng hóa, cũng là cung cấp không gian lớn hơn cho sự phát triển sinh tồn của xí nghiệp.
«Tiện lợi» là một thị trường tiềm tài rất lớn, chỉ có mở rộng cửa «tiện lợi», mới có thể vừa có được thị trường trước mắt, lại có thể nắm chắc thị trường tương lai. Công ty Kosaimu Nhật Bản, về mặt khai thác «tiện lợi» có những chỗ rất độc đáo.
Máy chụp ảnh thời kỳ đầu, do phải điều chỉnh tiêu cự, khách hàng khi chụp cảm thấy không thuận tiện, còn người yêu thích nghiệp dư mới học chụp ảnh thì cứ chú ý được cái này thì mất cái kia, chụp không được một chiếc ảnh vừa ý.
Công ty Kosaimu đã nghĩ thay cho khách hàng, nghiên cứu chế tạo thành công loại máy ảnh tiêu cự tự động, loại máy ảnh kiểu mới này sau khi tung ra thị trường, chỉ cần biết lấy cảnh, ấn nút bấm là được. Dù là người chưa có kinh nghiệm chụp ảnh, dùng loại máy ảnh cũng có thể nhận được ảnh có ánh sáng thích hợp, nét ảnh rõ ràng. Do đó, mọi người gọi đùa nó là «máy ảnh của thằng ngốc», từ đó có thể thấy chỗ tiện lợi của nó. Loại máy ảnh mới tung ra thị trường chưa đầy hai năm, Công ty Kosaimu liền trở thành người đứng đầu của ngành máy ảnh.
3) Hiến dâng màu xanh, theo sát trào lưu mới của thời đại
Cách mạng công nghiệp phát triển nhanh chóng cùng với tiến trình đô thị hóa tăng nhanh, cùng với việc mang lại cho loài người văn minh vật chất phát đạt, cũng khiến cho tài nguyên của quả đất nhanh chống giảm thiểu, ô nhiễm môi trường ngày càng nghiêm trọng, ngày càng có nhiều người kêu gọi «hàng hóa màu xanh» vừa không ô nhiễm lại có ích cho sức khỏe con người. «Tiêu thụ màu xanh» đã trở thành trào lưu mới có tính thế giới. Hiến dâng màu xanh lại là điểm xuất phát hiện thực sáng tạo nhu cầu mới.
«Hàng hóa màu xanh» là chỉ những sản phẩm trong cả quá trình từ sản xuất đến sử dụng và cả xử lý thu hồi, phù hợp yêu cầu bảo vệ môi trường, không có hại hoặc tổn hại rất ít đối với môi trường sinh thái, có lợi cho việc thu hồi tái sinh nguyên vật liệu. Ngày nay ý thức bảo vệ môi trường tăng cường, mọi người càng vui lòng sử dụng «hàng hóa màu xanh».
Hãng ôtô Renault Pháp đã đưa ra «ôtô màu xanh» chế tạo bằng vật liệu đặc biệt, loại ôtô này sau khi không còn dùng được nữa, tất cả phế liệu đều có thể thu hồi sử dụng lại, không để lại đống rác rưới khó xử lý cho xã hội. Có tài liệu liên quan đã chứng tỏ, trên thị trường châu Âu, có 40% số người thích mua «hàng hóa màu xanh». Những hàng hóa có dán các loại «tiêu chí màu xanh» trên thị trường rất được chú trọng, cho nên giá trị không phải bình thường, lượng tiêu thụ của nó vượt khá xa sản phẩm cùng loại không có «tiêu chí màu xanh».
Ở châu Á, người tiêu dùng Nhật vốn kỹ tính càng không giống bình thường, đối với nước uống và không khí đều lấy «màu xanh» làm tiêu chuẩn chọn lựa của họ, nước đóng hộp và khí ôxy sạch trở thành món hàng hóa giành giật trên thị trường. Xí nghiệp chỉ việc sản xuất càng nhiều càng tốt «hàng hóa màu xanh» mới dùng được địa vị có lợi trong cạnh tranh thị trường.
4) Thách thức với quy tắc, giành lấy những cái mới phát triển
Tất cả mọi phát minh sáng tạo đều là thách thức với quy tắc đang tồn tại. Copernicus (Côpecnic) lật đổ quy tắc thiên văn lấy quả đất làm trung tâm, đã sáng tạo «thuyết Nhật tâm» mang tính thời đại. Hai anh em Wright (Wilbus và Oriville) phá bỏ quy tắc các trang bị nặng hơn không khí không thể bay được trong vật lý kinh điển, đã đưa máy bay lên trời xanh. Sáng tạo nhu cầu mới, cũng đòi hỏi phải có dũng khí và trí tuệ thách thức với quy tắc đã có. Sáng tạo ý mới của sản phẩm mới thường trong suy nghĩ thách thức với quy tắc trổ hết tài năng ra.
Trọng hiện thực, người ta thường khuất phục trước mọi ràng buộc của lề thối cổ hủ, không dám đi ngược với những gì vốn có, luôn quen tuân theo các quy tắc của người đi trước, kết quả là kẻ thua nhiều hơn sáng tạo mới, bảo thủ áp chế phát minh.
Nếu như muốn khai thác thị trường mới, thì phải tìm cơ hội mới trong việc phá vỡ quy tắc hiện có.
Một công ty điện khí Mỹ khi tiến hành vạch kế hoạch sản phẩm mới của tủ lạnh, có người kiến nghị phá bỏ giới hạn cứ nhất định phải lấy miền Nam nóng bức làm thị trường, mà giành ưu tiên cho việc phục vụ cư dân của bang Alaska. Do bang Alaska nằm trong vòng Bắc cực, quanh năm nhiệt độ dưới 0 độ C, vì thế nhiều người cười cho việc này là «ý nghĩ viển vông».
Nhưng, người vạch kế hoạch sản phẩm mới tài giỏi nhằm đúng đặc điểm khí hậu trong vòng Bắc cực, khai thác ra một loạt tủ lạnh kiểu mới có thể làm tan băng nhanh các thực phẩm, sản phẩm vừa ra đời đã nhận được sự hoan nghênh của mọi người. Vừa thỏa mãn được nhu cầu mới của cư dân địa phương, vừa mở ra thị trường mới cho công ty, sáng tạo cơ hội để phát triển xí nghiệp.
5) Khai thác mở rộng công dụng, tạo ra không gian sinh tồn
Trong quá trình sản xuất sản phẩm, do thị trường biến đổi và cạnh tranh gay gắt, tình trạng sản phẩm ứ đọng bán chậm thường xảy ra. Nếu xí nghiệp bỏ sản phẩm vốn có, trang bị lại thiết bị kỹ thuật mới, thường do hạn chế của các mặt về kỹ thuật và tiền vốn không thể theo ý muốn. Lúc này xí nghiệp sẽ phải đứng vững trên hiện thực, lợi dụng một cách đầy đủ kỹ thuật và thiết bị hiện có, vận dụng tư duy sáng tạo, khai thác mở rộng công dụng của sản phẩm, sáng tạo thị trường mới. Công dụng của sản phẩm thường ở thời kỳ mới đầu khai thác đã hình thành một khái niệm nguyên thủy, muốn khai thác mở rộng công dụng, sẽ phải đột phá định thế tư duy «công năng cố định», từ trong sự ràng buộc của khái niệm nguyên thủy của sự vật giải phóng ra, giỏi phát hiện công dụng mới của sự vật vốn có đưa ra việc phục vụ mới cho mọi người.
Có một vùng làm muối lấy việc sản xuất muối tinh làm chính, do muối tinh phải kinh qua bãi phơi, cất lọc và nhiều gia công nữa mới chế thành, giá thành tương đối cao, mà giá cả lại bị chính sách nhà nước khống chế, không thể tăng lên bất cứ mức nào được, xí nghiệp thường rơi vào trạng thái thua lỗ. Để sinh tồn và phát triển, xí nghiệp thông qua điều tra thị trường, phát hiện khách sạn mọi nơi đều không thể thiếu món hải sản tươi sống, nhưng các loại cá biển thật thả trong nước máy thì khó mà sống được.
Thế là xí nghiệp liền chuyển sang nghiên cứu và chế ra loại «nước biển quý» cho thêm vào trong muối biển phơi khô một lượng vừa phải chất bảo quản chống thối rữa, sản phẩm này sau khi tung ra thị trường rất được hoan nghênh, xí nghiệp cũng vì vậy mà chuyển lỗ thành lãi.
Thực tiễn chứng tỏ, nhu cầu của người tiêu dùng là mấu chốt của sự sinh tồn và phát triển của xí nghiệp. Trong thị trường biến đổi khôn lường, nhu cầu của người tiêu dùng đòi hỏi xí nghiệp phải không ngừng phát hiện, khai thác và sáng tạo, đòi hỏi người kinh doanh phải khai thác cách suy nghĩ, luôn luôn động não, lợi dụng thời cơ chớp nhoáng, phát ra linh cảm, nhạy bén liên tưởng tiến tới áp dụng các biện pháp, chuyển hóa nhu cầu tiềm tại của người tiêu thụ ngành nhu cầu hiện thực, mở ra không gian mới cho sự sinh tồn và phát triển của xí nghiệp.
Ngày nay trên sàn diễn ca nhạc có một bài hát rất được lưu hành, gọi là: Dám liều mới có thể thắng.
Rất nhiều thanh niên nam nữ, cả đến người đứng tuổi cũng đều hát theo. Hầu như trong xã hội cạnh tranh ngày càng gay gắt hiện nay, người ta chỉ cần dám liều vật lộn, dám thách thức, dám mạo hiểm, thì có thể giành được sự nghiệp thành công và cuộc đời huy hoàng.
Chúng ta không thể nói trào lưu này không đúng. Nhưng, chúng ta muốn nói, nó chỉ đúng có một nửa, quá lắm cũng chỉ có thể đúng được bốn năm phần mười, ngay cả mức trung bình cũng không đạt được.
Đó là vì bản thân ý của chữ «dám liều», mới đang nói đến chữ «dũng». Mà trí tuệ Trung Quốc, vốn cho rằng: trong những cái có thể làm nên việc, «dũng» chỉ chiếm thành phần cực nhỏ.
Vì như từ xưa lưu truyền lại đã có câu «Hữu dũng vô mưu bất thành đại sự» (Có dũng mà không cơ mưu không thành việc lớn được). Khi đánh giá một người, nói «người này dũng cảm có thừa, mưu trí không đủ» chính là có ý hạ thấp.
Từ đó ta thấy, người ta không còn sùng tính «dám liều» một cách thái quá, mà phải là chú trọng «trí mưu», vận dụng «trí mưu».
18. Ứng phó linh hoạt khi nguy cấp
Trong cuộc sống, con người đều có thể gặp đột biến.
Hoặc bạn đi công tác xa, đột nhiên tình hình có thay đổi. Đứng trước những thay đổi này, bạn phải dùng biện pháp như thế nào?
Sau khi mọi việc đã sắp xếp đâu vào đấy, bạn trở về nhà xem truyền hình một cách thoải mái, đột nhiên có điện thoại gọi đến báo cho bạn biết sự việc đã biến đổi bất ngờ, bạn nên làm thế nào?
Hoặc bạn đang tràn ngập hy vọng lên ca đi làm, vừa đến cơ quan đơn vị đã thấy, tất cả mọi việc đều không phải như bạn hình dung trước đó, bạn phải làm sao đây?
...........
Tục ngữ nói: «Trên trời mây gió khôn lường». Đứng trước sự kiện khẩn cấp trong cuộc sống, bạn cần phải có cách nhìn vượt hơn bình thường, vận dụng trí mưu, từ đó chuyển nguy hiểm thành vô sự.
Sách «Tôn Tử binh pháp» có nói: «Tướng tại ngoại, quân mệnh hữu sở bất thụ». Ý nói tướng quân khi xuất chinh ra ngoài có thể căn cứ tình hình cụ thể chỗ mình đứng đưa ra phán đoán và hành động, không nhất định hoàn toàn nghe theo mệnh lệnh của quân vương, bởi vì quân vương ở nơi hậu phương xa xôi chưa hẳn có thể tìm hiểu đầy đủ tình hình chiến tranh biến hóa khôn cùng.
Còn như lúc nguy cấp có cần làm trái với mệnh lệnh của quân vương thực hành đối sách đúng đắn hay không, bất kể là sách mưu kế ứng biến hay là chính sử tạp truyện đều không nói đến, không có người dám công khai đứng ra ủng hộ cách làm này, càng không có người công khai đề xướng dùng thủ đoạn lừa gạt, giả mạo, bức bép bằng vũ lực để thực hiện đối sạch đúng đắn này.
Vì trong quốc gia quân chủ tập quyền, mệnh lệnh của quốc vương là tất cả, chẳng có bất cứ thứ dân chủ nào để nói, bất cứ mạo phạm nào đối với quốc vương đều là làm loạn phạm thượng, dù là ý kiến đúng đắn hoặc là cách làm đúng đắn đều như nhau.
Nhưng, trong lịch sử Trung Quốc lại có nhiều ví dụ điển hình ứng phó linh hoạt khi nguy cấp, họ vì quốc gia hoặc vì «chính nghĩa», thường giả mạo danh nghĩa quân vương, có trường hợp thậm chí dùng cả thủ đoạn lừa dối, bức ép.
Phương thức hành vi của họ tuy không để ca ngợi là «chính nhân quân tử», nhưng do tính hợp lý bên trong của nó mà lưu truyền lại, được dân chúng ca ngợi.
Ví như: «Huyền Cao khao quân» thời kỳ Xuân thu – Chiến quốc là một ví dụ nổi tiếng.
Năm 630 trước công nguyên, Tấn Văn Công hội hợp nước Tần và các nước chư hầu đi đánh dẹp nước Trịnh, để báo thù nổi nhục khi ông lang thang ở nước Trịnh năm xưa.
Khi các nước Tần và Tấn bao vây nước Trịnh, người Trịnh là Chúc Chi Vũ đi thuyết phục nước Tần, cho rằng nước Tần giúp nước Tấn diệt nước Trịnh, đất đai nước Trịnh cũng chỉ có thể thuộc về nước Tấn, đối với nước Tần có hại mà không có lợi, không bằng để nước Trịnh quy vào nước Tần, tương lai cũng tốt, trên tuyến phía Đông trông nom cho nước Tần, làm chủ tuyến phía đông của nước Tần.
Tần Mục công cảm thấy rất có lý, đã giữ Khởi Tử lại dẫn một cánh quân đi giúp nước Trịnh giữ thành, con mình dẫn quân rút lui.
Nhưng người Tấn đánh thành không ngừng, nước Trịnh đành lại quy thuộc về nước Tấn. Tần Mục Công cảm thấy bị đùa giỡn, vô cùng tức giận, năm 628 trước công nguyên phái Mạnh Minh Thị dẫn 300 chiến xa đi đánh nước Trịnh.
Luc này, Tấn Văn Công qua đời, nước Tấn vì cử tang nên không thể phát binh chi viện nước Trịnh được, nước Trịnh chỉ có một cánh quân do Khởi Tử dẫn đầu làm nội ứng.
Như vậy, đánh úp kiêm đánh từ hai mặt lại, nước Trịnh không tài nào chống nổi.
Tháng 2 năm 627 trước công nguyên, quân Tần đến Hoạt quốc thuộc miền Tây nước Trịnh.
Đang hành quân, phía trước bỗng có người kêu lên: «Sứ thần nước Trịnh cầu kiến». Mạnh Minh Thị giật mình chỉ lo rằng người Trịnh đã biết tin đánh úp.
Mạnh Minh Thị tự mình tiếp kiến nói: «Tiên sinh tên là gì?». Người đến nói: «Tôi là sứ thần của nước Trịnh là Huyền Cao».
Mạnh Minh Thị lại hỏi: «Tiên sinh đến có việc gì quan trọng đây?». Huyền Cao trả lời: «Quốc vương của chúng tôi nghe nói quân của quý quốc đi đến các nước miền duyên hải, vội vàng sai tôi đến biếu 12 con trâu béo, đây tuy là một chút ý nhỏ, nhưng lại là cả tấm lòng thành của Quốc vương chúng tôi, không thể tính là khao, chỉ là để cho các tướng sĩ ăn một bữa no mà thôi. Quốc vương của chúng tôi còn nói, được quý quốc phái binh giúp chúng tôi giữ Cửa Bắc, chúng tôi vô cùng cảm kích, bản thân chúng tôi cũng sẽ phải chú ý cố gắng nhiều hơn, không dám có chút lười biếng, tướng quân ngài sẽ không cần phải bận tâm».
Đến lúc này, Mạnh Minh Thị biết nước Trịnh hoàn toàn đã biết kế hoạch đánh úp của nước Tần, việc đánh úp đã không tài nào thành công, đành lừa gió xoay chiều, ấp a ấp úng nói với Huyền Cao: «Chúng tôi không phải đến quý quốc, các ông hà tất phải làm phiền thế này? Chúng tôi đến Hoạt quốc». Huyền Cao giao trâu xong, liền đi khỏi.
Kỳ thực, Huyền Cao không phai là sứ giả của nước Trịnh. Mà là một thương nhân buôn bán trâu. Trên đường đi buôn bán trâu, ông gặp một người nước Tần, ngẫu nhiên bàn luận biết được việc nước Tần tiến quân vào nước Trịnh, ông vừa sai người đi báo với nước Trịnh, vừa đánh trâu đi tìm quân Tần, việc này đã sinh ra sự kiện người dân thường yêu nước nổi tiếng: «Huyền Cao khao quân».
Mạnh Minh Thị thấy việc đánh úp không thành, cũng không muốn trở về tay không, liền tiện thể diệt luôn Hoạt quốc, cướp hết tráng niên nam nữ và vàng bạc châu báu của Hoạt quốc chất đầy mấy trăm chiếc xe lớn.
Nhưng khi đi qua núi Hào Sơn nước Tấn, đúng như lời Bạch Lý Hề dự kiến lúc ban đầu xuất quân, gặp phải quân Tấn phục kinh, kết quả tất cả toàn quân bị diệt gọn.
Đây là lần thất bại và sỉ nhục nặng nề nhất mà nước Tần gặp phải từ sau khi Tần và Tấn giao hảo với nhau.
«Huyền Cao khao quân» là một hành động yêu nước, mặc dù chưa được Quốc vương nước Trịnh đồng ý trước, nhưng xét đến cùng phù hợp với ý nguyện của Quốc vương, cũng phù hợp với lợi ích của nước Trịnh, do đó được cả trong và ngoài triều thần của nước Trịnh thậm chí cả người đời sau ca ngợi.
Nhưng nếu như công nhiên chống lại mệnh lệnh của Quốc vương, tự ý sửa chiếu lệnh giết tướng mà khởi động đại quân thì sao? Điều này sẽ khó rất nói.
Loại hành động này trong lịch sử Trung Quốc, sự kiện quan trọng, quá trình phức tạp, thành công nổi bật, e rằng không thể vượt qua việc «Tín Lăng hầu chiếm đoạt hổ phù cứu Triệu» của thời kỳ Chiến quốc.
Năm 260 trước công nguyên, tướng nước Tần là Bạch Khởi bại quân nước Triệu, chiếm lĩnh vùng Thượng Đảng, đã chôn sống 40 vạn hàng binh nước Triệu. Bạch Khởi đang chuẩn bị đánh một trận diệt gọn nước Triệu, nhưng do Thừa tướng Phạm Tuy sợ ông ta lập công quá nhiều, liền khuyên Tần vương rút binh, nước Tần đã để mất cơ hội tiêu diệt nước Triệu.
Qua hai năm, Tần vương hối hận lúc đầu không để Bạch Khởi chỉ một trận diệt xong Triệu, sắp phải cử Bạch Khởi đi diệt Triệu một lần nữa. Nhưng Bạch Khởi cho rằng nước Triệu đã chuẩn bị tốt, sẽ đối phó với nước Tần một cách căm thù, rất khó đánh chiếm.
Do Bạch Khởi trong lòng bất mãn với việc lệnh ép rút quân lần trước vẫn dự phòng phản ứng, đã bị Tần vương ban kiếm tự sát.
Tần vương lại sai Vương Lăng dẫn 10 vạn quân đi vây Hàm Đan, sau lại sai Trịnh An Bình dẫn 5 vạn tinh binh đi tăng viện, đồng thời để Đại tướng dày dạn kinh nghiệm Vương Linh đi thay thế Vương Lăng, quyết tâm làm một mạch chiếm được Hàm Đan.
Đô thành Hàm Đan của nước Triệu nằm trong nguy cơ muôn phần. Hiếu Thành vương nước Triệu liền sai sứ giả thỉnh cầu nước Ngụy phát binh cứu viện, An Hi vương nước Ngụy chẳng biết làm ứng sao được, đành sai Đại tướng Tấn Bỉ dẫn 10 vạn quân đến ứng cứu.
Lúc này, Tần vương đang tự mình ra trận đốc chiến, nghe tin nước Ngụy xuất quân cứu viện, lập tức sai người uy hiếp Ngụy vương: «Ai dám phái binh cứu viện nước Triệu, quân Tần diệt xong nước Triệu, sẽ quay về tiêu diệt họ».
Ngụy vương vô cùng sợ hãi, liền để Tấn Bỉ đóng quân tại biên giới, chờ đợi tình hình, tạm dừng tiến quân.
Nước Triệu vừa thấy Tấn Bỉ ngừng tiến quân, liền để cho Bình Nguyên quân viết thư cho Tấn Bỉ, Tấn Bỉ phúc đáp thư trả lời: «Ngụy vương bắt tôi đóng quân lại tại đây, tôi không thể tùy ý tiến quân được. Nếu muốn tiến quân, phải có mệnh lệnh của Ngụy vương».
Bình Nguyên quân nghĩ không ra cách thuyết phục Ngụy vương, đành viết thư cho Ngụy công tử Tín Lăng quân Vô Kỵ nói: «Tôi kết bạn thân thích với ông, cảm thấy vô cùng vinh hạnh, bởi vì tôi khâm phục tinh thần nghĩa hiệp của ông. Hiện nay Hàm Đan của nước Triệu thế như trứng đề đầu đẳng, đại quân của quý quốc lại dừng lại không tiến. Chẳng lẽ nước Triệu bị diệt vong, quý quốc sẽ có thể tồn tại một mình được chăng? Chị gái của Ngài sớm tối khóc lóc, những lời khuyên bảo tôi đã nói hết, nhưng vẫn vô dụng. Ngài dù không lo nghĩ cho nước Triệu cũng phải vì chị gái của Ngài mà lo nghĩ chứ!».
Tín Lăng quân vì lần trước không thụ nhận Ngụy Tề từ nước Triệu chạy sang nhờ vả ông ta, đến nỗi làm cho Ngụy Tề tự sát, luôn luôn cảm thấy xấu hổ với Bình Nguyên quân, lần này nhận được thư cầu cứu kiêm trách cứ, càng cảm thấy như không có chỗ dung thân.
Trong lòng ông như lửa đốt, nhưng vẫn nghĩ không ra cách thuyết phục Ngụy vương tiến binh, mặc dù đã nhiều lần cầu khẩn, vẫn vô dụng. Trong cơn giận dữ, ông quyết định mang theo hơn một ngàn môn khách của mình, đến liều mạng với quân Tần.
Khi đi qua cổng thành phía Đông, ông xuống xe bái biệt với Hầu Sinh. Ông biết đây là lần từ biệt sống chết, nhưng Hầu Sinh thật ra phớt lờ ông, việc đó khiến ông vừa đau lòng vừa tức giận.
Nhắc đến Hầu Sinh, kể ra thì dài dòng lắm. Ông vốn là một ông già trông coi cổng thành, đã hơn bảy mươi tuổi, nhà rất nghèo, người cũng thật thà, người khác coi ông xoàng thôi, nhưng Tín Lăng quân biết ông là một ẩn sĩ rất có bản lĩnh xét và trí mưu, đã dụng ý với ông làm môn khách của mình.
Có một lần, Tín Lăng quân tự mình đi đến gặp ông, bưng 20 cân vàng làm lễ gặp mặt. Hầu Sinh quyết ý từ chối nói: «Tôi một đời giữ thanh bần, quyết không nhận bừa tiền tài của người khác, hiện nay đã già rồi, càng không muốn thay đổi cách làm của một đời».
Tín Lăng quân thấy ông không nhận lễ gặp mặt, đành xin ông chỉ định cho một ngày, do Tín Lăng quân mời khách, cho mình một chút thể hiện. Hầu Sinh nói chung thì cũng đồng ý.
Đến ngày hẹn sẵn, Tín Lăng quân bày ra tiệc rượu, tất cả các quan lớn quý tộc và các nhân vật tai to mặt lớn trong môn khách nước Ngụy đều xếp sắp theo thứ tự để đón mời.
Đến cổng thành phía Đông, đón Hầu Sinh lên xe, Hầu Sinh không một chút khách sáo ngồi ngay vào chỗ ngồi chính, Tín Lăng quân lại cầm chiếc roi ngồi bên cạnh đánh xe cho ông.
Chính là như thế, chiếc xe ngựa này rùm beng ầm ĩ đi qua những khu phố xá náo nhiệt phồn hoa nhất của đô thành Đại Lương, nước Ngụy.
Đợi đi qua hết đường phố này, Hầu Sinh đột nhiên nói: «Tôi có người bạn làm nghề thịt lợn, tên là Chu Hợi, hiện tại đang trong chợ bán thịt, tôi muốn đến thăm một chút, không biết có được không?».
Tín Lăng quân vội vàng đáp rằng hoàn toàn có thể, liền đánh xe chở ông đi đến chợ bán thịt.
Đến chợ bán thịt, Hầu Sinh xuống xe, để Tín Lăng quân đứng trên xe đợi, mình lại bắt đầu tán dóc với Chu Hợi. Tín Lăng quân đứng đợi đau nhừ cá chân, Hầu Sinh vẫn chưa ngừng cuộc gặp gỡ.
Người dưới quyền của Tín Lăng quân không nén nổi cơn giận nói ra những lời oán trách Hầu Sinh thật không biết điều. Tín Lăng quân lại vội vàng ngăn lại. Hồi sau sau đó người tụ tập lại ngày càng đông, đợi nghe rõ đầu đuôi đều nói Hầu Sinh thật đáng ghét.
Hầu Sinh lại nói chuyện phiếm thêm một lát nữa, hầu như là đợi mọi người nói đã đủ, lúc này mới lên xe cùng đi về với Tín Lăng quân.
Khách trong nhà Tín Lăng quân đã chờ đợi đến phát chán lên từ lâu, nhưng ai cũng không dám dời khỏi chỗ, bởi chỗ Tín Lăng quân chừa lại là chỗ ngồi hàng đầu, ai cũng không biết rõ là có vị quan chức quý nhân nào đến, chưa biết chừng có thể là chính Ngụy vương? Cuối cùng nghe nói xe đã về đến nơi, mọi người vội vàng đứng lên cung kính đón tiếp, ai ngờ vừa vào đến cửa vừa nhìn thấy lại hóa ra là một ông già tồi tàn hơn 70 tuổi.
Mọi người nể mặt Tín Lăng quân, không tiện nói ra điều gì, đều ngồi xuống buồn bã uống rượu. Hầu Sinh thì không một chút khiêm nhường, đặt đít ngồi vào chỗ ghế đầu, Tín Lăng quân trước tiên đứng lên để chúc rượu mừng thọ ông.
Đến lúc này, Hầu Sinh mới đứng dậy nói: «Tôi vốn là kẻ vô danh tiểu tốt trông coi cổng thành, được công tử coi trọng đã là vinh hạnh muôn phần, lại để cho Ngài đích thân đi mời, lại để Ngài đứng đợi ở chợ bán thịt rất lâu, việc này thực ra là rất không nên làm. Vì sao tôi có thể làm như thế? Đây đều là để giúp thanh danh của Ngài một cách chu toàn! Tôi để Ngài đứng trong chợ bán thịt, nhiều người chửi tôi là lão già đáng ghét như thế, người khác càng chửi tôi, càng nói tôi không biết điều, sẽ càng bất bình thay Ngài, sẽ càng tôn kính Ngài. Tôi cố ý đến muộn, để các vị khách chờ đợi đến mức sốt ruột, lại ngồi vào chỗ ghế đầu, cũng là cùng lý lẽ. Các vị khách đang ngồi tại đây, có vị nào không từ lòng mình khâm phục công tử?»
Tín Lăng quân nghe những lời này, bỗng nhiên thức tỉnh từ trong lòng cảm kích Hầu Sinh, càng tin tưởng ông là một người có tài năng.
Từ đó, Hầu Sinh làm khách quý của Tín Lăng quân.
Về sau Hầu Sinh đã tiến cử Chu Hợi với Tín Lăng quân, Tín Lăng quân cũng dùng lễ tiết long trọng đi thăm và mời Chu Hợi, nhưng tư thế của Chu Hợi càng lớn hơn Hầu Sinh, dứt khoát đã không đến.
Lần này, Tín Lăng quân mang theo hơn một ngàn môn khách ra cổng thành phía Đông, chia tay với Hầu Sinh và nói rõ dự định của ông chuẩn bị liều mạng với quân Tần, nhưng thái độ của Hầu Sinh rất lạnh nhạt, không nói một lời nào.
Tín Lăng quân vừa đi vừa ngoái đầu lại, hy vọng có thể nhìn thấy thái độ của Hầu Sinh có chỗ thay đổi, Hầu Sinh vẫn đứng tại nơi đó, không hề nhúc nhích.
Tín Lăng quân đã than thở: «Thật là thế thái thờ ơ, nhân tình lạnh ngắt! Trước kia ta xem ông ta như người tri kỷ, không ngờ ông ta lại là một người không có lương tâm như thế này».
Các môn khách đều khuyên Tín Lăng quân không cần để ý đến ông già tồi tàn chẳng có chút tác dụng gì kia nữa.
Tín Lăng quân đi được vài dặm đường, càng nghĩ trong lòng càng khó chịu, nghẹn ngào không chịu nổi, liền để các môn khách đứng đợi tại chỗ, ông một mình quay lại tìm Hầu Sinh.
Hầu Sinh vừa trông thấy ông quay lại, liền cười nói với ông: «Tôi biết Ngài sẽ trở lại, đến một lời tiễn tôi đều không có. Ngài không phạm việc giận tôi chứ?».
Tín Lăng quân nói: «Đúng thế, tôi ngh ĩ tôi có chỗ sơ suất có lỗi với tiên sinh, cho nên đặc biệt quay lại để xin chỉ đạo».
Hầu Sinh lúc này mới nói một cách nghiêm chỉnh, đến nơi đến chốn: «Ngài đã nuôi các môn khách hơn 30 năm, khi ăn cơm có lúc đông tới hơn 3.000 người, đến giờ phút mấu chốt này, chẳng lẽ không có lấy một người đưa ra cho Ngài một ý kiến ư? Ngài mang theo hơn 1.000 người này đi liều mạng với quân Tần, há chẳng phải là lấy trứng chọi với đá, để cho con cừu non đi đấu với con sói hung dữ ư?». Tín Lăng quân nói: «Tôi cũng biết đây không thấm vào đâu, tự đem tính mệnh uổng phí thôi, nhưng còn có cách nào nữa? Sự việc đến như thế này, tôi cũng chỉ có thể tận tâm mà thôi».
Hầu Sinh nói: «Vẫn có biện pháp có thể dùng». Hầu Sinh mời Tín Lăng quân vào trong nhà, nhìn ông hồi lâu, cuối cùng đã vạch ra kế sách cho ông.
Hầu Sinh nói: «Bà phi sủng ái nhất của Ngụy vương là Như Cơ. Thoạt đầu, cha của Như Cơ bị người giết, bà đã tìm kẻ thù ba năm cũng chưa tìm ra. Về sau, bà đã khóc sướt mướt trước mặt Ngài, mong muốn Ngài có thể giúp bà giết chết kẻ thù. Ngài lập tức đã sai môn khách đi tìm kẻ thù, chẳng bao lâu đã đem đầu của kẻ thù dâng cho Như Cơ. Phải chăng có việc như thế?».
Tín Lăng quân nói: «Có việc đó. Nhưng thế thì sao nữa?».
Hầu Sinh nói: «Như Cơ vì việc này vô cùng cảm kích Ngài, vì Ngài đã phải thịt nát xương tàn bà ta cũng tình nguyện. Hiện tại nếu như có thể làm cho Như Cơ lấy trộm hổ phù của Ngụy vương ra, Ngài cầm lấy hổ phù này đi điều động đại quân của Tấn Bỉ, há chẳng phải có thể hành động được ư?».
Tín Lăng quân nghe đến đây, sực hiểu ra, ngay tức khắc đi tìm gặp Như Cơ.
Hổ phù là một «tín vật» điều động quân đội thời xưa, dùng đồng hoặc sắt đúc thành hình con hổ, từ giữa xẻ đôi phân thành hai nửa, một nửa do tướng soái quản, một nửa khác do Quốc vương quản. Nếu có hành động quân sự điều khiển quân đội quan trọng, cần phải cầm một nửa hổ phù khác của Quốc vương đến ghép với nửa hổ phù chỗ tướng soái quản, nếu phù hợp không sai mới có thể tin không phải là truyền mệnh lệnh giả. Tín Lăng quân đến chỗ Như Cơ, đã nói rõ tình hình. Như Cơ quả nhiên đã không chút từ chối tiếp nhận sứ mệnh ngay.
Ngay đêm hôm ấy, Như Cơ hầu hạ Ngụy vương uống rượu say ngủ đi, liền lấy trộm hổ phù không ai biết giao cho Tín Lăng quân.
Tín Lăng quân cầm hổ phù đến gặp Hầu Sinh, Hầu Sinh nói: «Chỉ có hổ phù e rằng vẫn chưa được, hành động quân sự lớn như thế, không có thư từ tay Ngụy vương viết, Tấn Bỉ e rằng vẫn nghi ngờ, huống hồ Ngài lại không có đội danh dự và quân đội. Như thế này nhé, bạn của tôi Chu Hợi là dũng sĩ vô địch trong thiên hạ, trong ống tay áo có thể giấu một dải xích lớn nặng 40 cân. Nếu như Tấn Bỉ đồng ý xuất binh, thế thì thôi, nếu như ông ta không đồng ý xuất binh, hoặc còn muốn thỉnh thị Ngụy vương, Ngài sẽ để cho Chu Hợi đưa xích sắt từ trong tay áo ra giết chết ông ta đi, sau đó đem hổ phù lệnh cho toàn quân, đây là một kế rất chu đáo.
Tín Lăng quân không nén nổi bật khóc. Hầu Sinh nói: «Chẳng lẽ công tử sợ chết phải không?». Tín Lăng quân nói: «Đâu dám sợ chết, chỉ là việc đó Tấn Bỉ ắt sẽ không đồng ý, phải giết một vị lão tướng chiến công rất lớn như thế, ông xem tôi thực không nỡ lòng nào».
Hầu Sinh nói: «Giết một người mà nước Triệu còn, lại cứu được nước Ngụy, vẫn là đại nghĩa, làm việc cần phải nhìn từ chỗ lợi lớn, không thể dè dặt. Đúng ngày Ngài phất binh, tôi nhất định nhìn về phương bắc tự sát, tạ tội thay Ngài là được rồi!».
Tín Lăng quân lại đi gặp Chu Hợi. Chu Hợi nói: «Tôi chưa từng thăm đáp lễ công tử một lần, không phải là tôi không hiểu lễ phép, thực tế là vì tôi không thích cái gọi là «có đi có lại mới toại lòng nhau» của thế tục, hiện nay đất nước có nguy nan, chính là lúc tôi báo đáp công tử».
Nói xong liền cầm dải xích sắt đi theo Tín Lăng quân.
Tín Lăng quân trở lại Nghiệp thành, gặp Tấn Bỉ, giao hổ phù lên, sau đó nói: «Ngụy vương nói tướng quân ở ngoài đã lâu ngày, yên cương vất vả, nay cho tôi đến thay tướng quân».
Tấn Bỉ kiểm nghiệm rõ hổ phù, tuy là không có gì sai sót, nhưng chỗ khó hiểu đáng nghi rất nhiều. Tấn Bỉ từ chối nói: «Trong quân có nhiều việc lộn xộn, cho tôi ít ngày chỉnh đốn lại rõ ràng sẽ giao lại cho Ngài».
Tín Lăng quân nói: «Nước Triệu nguy cơ, cứu binh như cứu hỏa, làm sao có thể chờ đợi được?».
Tấn Bỉ nói: «Chẳng giấu gì công tử, sự việc quan trọng như thế, chỉ có thể đợi thỉnh thị Quốc vượng xong mới có thể quyết định được, chớ trách tôi không thể bàn giao quân đội cho Ngài ngay được!».
Chu Hợi đứng bên cạnh thấy tình hình đã không thể cứu vãn, liền giậm chân hét toáng lên: «Không nghe lệnh vua chính là kẻ phản bội!».
Tấn Bỉ sợ hãi hỏi: «Đây là người nào?». Chu Hợi hét: «Ta là chiếc chùy sắt lớn!» liền đưa dải xích sắt từ trong ống tay áo ra đập chết Tấn Bỉ.
Vừa giết chết Tấn Bỉ, đoạt lấy quân quyền, Tín Lăng quân cầm hổ phù ra lệnh cho toàn quân: «Ngụy vương sai tôi cầm hổ phù đến thay Tấn Bỉ, phát binh cứu Triệu, Tấn Bỉ không phục tùng đã bị diệt trừ. Các vị tướng sĩ chỉ cần phục tùng hiệu lệnh, dũng cảm giết giặc, tương lai ắt sẽ có trọng thưởng».
Các tướng sĩ thấy chủ soái đã chết, vốn muốn nổi dậy chống lại, nhưng trông thấy Tín Lăng quân lại có hổ phù, đã yên tâm nghe ông chỉ huy.
Tín Lăng quân lập tức chỉnh đốn lại quân đội, ông phát ra mệnh lệnh nói: «Cha con cùng ở trong quân đội, người cha có thể về nhà; anh em cùng ở trong quân đội, người anh có thể đi về; người con một có thể đi về nuôi dưỡng chăm sóc cha mẹ, người già yếu bệnh tật cũng có thể về an dưỡng».
Như vậy, 10 vạn người trong quân đội để đã có khoảng 2 vạn người ra về, 8 vạn tinh binh ở lại biên chế lại tập huấn, lập tức mở đợt tấn công quân Tần.
Quân Tần không ngờ tới quân Ngụy có thể đột nhiên tập kích, luống cuống chống lại một trận. Bình Nguyên quân lại dẫn quân Triệu từ trong thành xông ra, trong ngoài đánh kẹp lại, đánh quân Tần thua to, tử thương quá nhiều.
Trịnh An Bình vốn là người nước Ngụy, liền dẫn 2 vạn quân Tần dầu hàng nước Ngụy.
Hầu Sinh quả nhiên vào đúng ngày Tín Lăng hầu xuất binh, mắt nhìn về phương Bắc hô to chúc Tín Lăng quân giành được thành công, bèn «nhìn về hướng Bắc tự vẫn».
Quân Tần gặp thua to lần đầu tiên kể từ khi thực hiện chính sách «giao kết xa, tấn công gần» đến nay, việc bao vây Hàm Đan cũng tự nhiên được loại bỏ. Chỉ là Ngụy công tử Tín Lăng quân lấy trộm hổ phù giết soái, tuy có công lớn đối với nước Triệu, nhưng có tội lớn đối với nước Ngụy, cũng đành phải tạm thời ở lại nước Triệu.
Ngày nay nhìn lại, cuộc chiến tranh của nước Tần thống nhất sáu nước mang màu sắc tiến bộ nhất định, nhưng xét theo cách nhìn của mọi người khi đó, nước Tần tấn công nước Triệu thuộc về hành vi xâm lược, do đó Tín Lăng quân lấy trộm hổ phù cứu Triệu cũng sẽ mang màu sắc đầy chính nghĩa, huống hồ nước Triệu bảo tồn lại được cũng là sự kiềm chế đối với nước Tần, là sự ủng hộ đối với nước Ngụy.
Điều quan trọng hơn là tinh thần nghĩa hiệp của Tín Lăng quân trong lúc nguy nan không để ý đến sự an nguy của bản thân mình, càng làm cho mọi người cảm động và ca ngợi.
Ngoài ra cả một quá trình lấy trộm hổ phù của nước Triệu quanh co phức tạp, đầy màu sắc truyền kỳ, cũng làm tăng hứng thú của hậu thế đối với lịch sử.
Do vậy, Tín Lăng quân lấy trộm hổ phù cứu Triệu luôn luôn được người đời sau xem là tượng trưng của chính nghĩa, tinh nhanh tháo vát, dũng cảm và nghĩa hiệp để ca ngợi.
Nhưng hành vi này chắc chắn là sự khinh miệt lớn lao, phản bội và thách thức đối với vương quyền nước Ngụy, do đó đã gây nên phẫn nộ cực độ của Ngụy vương, cũng là bị lớp hủ Nho bảo vệ vương quyền phỉ nhổ. Việc này hầu như là một mâu thuẫn vướng mắc khó hiểu, kỳ thực rất đơn giản, bởi vì vương quyền không nhất định lúc nào, chỗ nào đều có thể đại diện chính nghĩa, cho nên có lúc triển khai hành động chính nghĩa sẽ có thể xúc phạm đến vương quyền. Trong ý thức nơi sâu kín của mọi người, chính nghĩa là cao hơn vương quyền, sự ca ngợi của mọi người đối với Tín Lăng quân đã chứng minh điều này một cách thuyết phục.
Tín Lăng quân ứng phó linh hoạt khi nguy nan, điểm xuất phát của nó là chính nghĩa, nghĩa hiệp, phương pháp của nó là táo bạo, khéo léo, quả đoán, kết quả là đánh bại quân Tần, bảo toàn nước Triệu. Do đó có thể nói trong lịch sử quân sự Trung Quốc hàng ngàn năm sau vẫn là một ví dụ nổi bật, điển hình ứng phó linh hoạt khi nguy nan.
8/2/2021
Tư Mã Sơn Nhân - Nguyễn An biên soạn
Theo https://vnthuquan.org/