Deep Work: Làm ra làm chơi ra chơi 2

Deep Work: Làm ra làm chơi ra chơi 2

Phần 2: Các quy tắc...
Chương 1 - Làm việc sâu thật đáng giá

Không lâu sau khi tôi cùng David Dewane uống một chầu tại quán bar Dupont Circle, anh ấy đã lên ý tưởng về Cỗ máy Eudaimonia. Dewane là một giáo sư kiến trúc, do đó, anh thích khám phá sự giao thoa giữa trừu tượng và thực tế. Cỗ máy Eudaimonia chính là ví dụ điển hình cho sự giao thoa này. Cỗ máy được lấy tên từ khái niệm eudaimonia của Hy Lạp cổ đại hóa ra lại là một tòa nhà. David giải thích: “Mục tiêu của cỗ máy là tạo ra môi trường mà người sử dụng có thể đi vào trạng thái hưng cảm sâu xa của con người – tạo ra công việc ở mức tối ưu nhất trong phạm vi khả năng cá nhân.” Nói cách khác, đó là không gian được thiết kế cho mục đích duy nhất là tạo điều kiện để làm việc sâu nhất có thể. Đúng như bạn nghĩ, tôi đã bị ý tưởng này cuốn hút.
Dewane cầm bản phác thảo bố cục của cỗ máy trên giấy và giải thích cho tôi hiểu. Nó có dạng chữ nhật hẹp một tầng gồm năm phòng xếp thành một hàng nối tiếp nhau. Không có hành lang chung: Bạn phải đi qua phòng này để đến phòng kế tiếp. Theo Dewane giải thích: “Nó [thiếu vắng sự lưu thông] rất quan trọng, vì việc này sẽ không cho phép bạn bỏ qua bất kỳ không gian nào khi tìm hiểu sâu hơn về cỗ máy.”
Căn phòng đầu tiên bạn bước vào được gọi là phòng trưng bày. Theo kế hoạch của Dewane, căn phòng này sẽ trưng bày các minh chứng về làm việc sâu nhằm truyền cảm hứng cho người sử dụng cỗ máy, tạo ra “văn hóa áp lực lành mạnh và sức ép ngang hàng”.
Rời khỏi phòng trưng bày, bạn sẽ bước tới phòng khách. Tại đây, Dewane hình dung ra một quán cà phê cao cấp và một quầy bar đầy đủ dịch vụ. Ngoài ra còn có nhiều trường kỷ và cả Wi-fi. Phòng khách được thiết kế để tạo ra tâm trạng “lơ lửng giữa sự tò mò và tranh luận dữ dội”. Đây là nơi để tranh luận, “nghiền ngẫm” các ý tưởng mà bạn sẽ phát triển sâu hơn trong cỗ máy.
Bước ra khỏi phòng khách, bạn sẽ tiến tới thư viện. Căn phòng này lưu trữ bản ghi vĩnh cửu của mọi thành quả công việc được thực hiện trong cỗ máy, cũng như các cuốn sách và những nguồn tài nguyên khác được sử dụng để tạo nên thành quả đã có. Dewane sẽ đặt một chiếc máy photocopy và máy scan để thu thập và tập hợp thông tin bạn cần cho dự án của mình. Anh mô tả thư viện giống như “ổ cứng của cỗ máy”.
Phòng tiếp theo là khu vực văn phòng, gồm một phòng hội nghị tiêu chuẩn cùng một tấm bảng trắng và một số phân khu có bàn làm việc. Dewane giải thích: “Văn phòng là nơi dành cho hoạt động có cường độ thấp.” Theo cách nói của chúng ta, đây là không gian để hoàn thành những nỗ lực hời hợt mà dự án cần đến. Dewane hình dung ra một quản trị viên với bàn làm việc trong văn phòng có thể giúp người dùng cải thiện thói quen nhằm tối ưu hóa hiệu suất làm việc.
Từ đây, chúng ta sẽ đến phòng cuối cùng của cỗ máy, nơi tập hợp những gì mà Dewane gọi là “phòng làm việc sâu” (anh đã sử dụng thuật ngữ “làm việc sâu” rút ra từ các báo cáo của tôi về chủ đề này).
Mỗi phòng cao khoảng 2m và rộng khoảng 3m với tường cách âm rất dày bao quanh (Dewane dự định làm lớp cách âm dày khoảng 5,5m). Anh giải thích: “Phòng làm việc sâu sẽ cho phép chúng ta tập trung tối đa và luồng công việc không bị gián đoạn.” Anh hình dung ra quá trình làm việc sâu kéo dài suốt 90 phút, rồi nghỉ 90 phút và cứ thế lặp lại hai hoặc ba lần – đó chính là thời điểm não bộ của bạn sẽ đạt được giới hạn tập trung trong ngày.
Đến nay, Cỗ máy Eudaimonia mới chỉ tồn tại dưới dạng bộ sưu tập trong các bản vẽ kiến trúc, nhưng dù ở dạng kế hoạch, tiềm năng của nó trong việc hỗ trợ những công việc có tác động mạnh mẽ vẫn khiến Dewane thấy hào hứng. Anh nói với tôi: “Trong đầu tôi, [bản thiết kế này] vẫn là tuyệt tác kiến trúc thú vị nhất mà tôi từng tạo ra.”
Trong thế giới lý tưởng, nơi chúng ta nhìn nhận và thực hiện giá trị thực sự của làm việc sâu, tất cả chúng ta đều được tiếp cận thứ gì đó tương tự như Cỗ máy Eudaimonia. Dù không nhất thiết phải sao y bản chính thiết kế của David Dewane, nhưng nói chung, môi trường (và văn hóa) làm việc theo thiết kế đó sẽ giúp chúng ta giải phóng nhiều giá trị nhất có thể khỏi não bộ. Thật không may, tầm nhìn này vẫn còn xa vời với thế tại. Thay vào đó, chúng ta thấy chính mình trong những văn phòng mở mất tập trung khi không thể lờ đi những hộp thư đến và các cuộc họp thì cứ diễn ra liên tục – trong bối cảnh các đồng nghiệp sẽ muốn bạn phản hồi nhanh chóng những e-mail mới nhất của họ hơn là tạo ra những kết quả tốt nhất có thể. Nói cách khác, với tư cách là độc giả của cuốn sách này, bạn chính là một tín đồ của sự chuyên sâu trong một thế giới hời hợt.
Quy tắc này cũng là quy tắc đầu tiên trong bốn quy tắc trong Phần 2 của cuốn sách, được thiết kế nhằm giảm bớt xung đột này. Dù bạn có tiếp cận được Cỗ máy Eudaimonia của riêng mình hay không, thì chiến lược sau đây cũng sẽ giúp bạn mô phỏng lại tác động của nó trong công việc vốn luôn bị phân tâm. Chúng sẽ chỉ cho bạn cách chuyển đổi làm việc sâu từ một dạng khát vọng trở thành một phần lịch trình thường xuyên và quan trọng hằng ngày. (Từ Quy tắc số 2 đến Quy tắc số 4 sau đó sẽ giúp bạn tận dụng tối đa thói quen làm việc sâu này bằng cách trình bày các chiến lược rèn luyện khả năng tập trung và chống lại các tác nhân gây ra phân tâm.)
Tuy nhiên, trước khi tiếp tục trình bày các chiến lược này, tôi muốn giải quyết một câu hỏi có thể khiến bạn khó chịu: Tại sao chúng ta lại cần can thiệp vào những việc này? Nói cách khác, một khi bạn đã thừa nhận giá trị của làm việc sâu rồi, thì chẳng phải thế đã đủ để bạn bắt tay vào làm việc sâu nhiều hơn rồi sao? Chúng ta có thực sự cần những thứ phức tạp như Cỗ máy Eudaimonia cho một điều gì đó đơn giản như việc nhớ phải tập trung thường xuyên hơn hay không?
Thật không may, khi nhắc đến việc thay thế sự sao lãng bằng sự tập trung, thì vấn đề không chỉ đơn giản như vậy. Để hiểu rõ hơn, chúng ta hãy xem xét kỹ một trong những trở ngại chính của việc tập trung sâu: Sự thôi thúc trong việc chuyển sự chú ý sang một số điều hời hợt hơn. Hầu hết mọi người đều nhận ra sự thôi thúc đó có thể khiến họ khó tập trung vào những việc khó khăn hơn, nhưng họ hầu như không lường được rằng việc đó sẽ diễn ra thường xuyên và mạnh mẽ đến như vậy.
Hãy xem xét một nghiên cứu do các nhà tâm lý học Wilhelm Hofmann và Roy Baumeister thực hiện năm 2012, trong đó, họ đã trang bị cho 205 người lớn những chiếc máy nhắn tin được kích hoạt tại một thời điểm được lựa chọn ngẫu nhiên (đây là phương pháp mẫu đã được thảo luận trong Phần 1). Khi tiếng bíp vang lên, các đối tượng nghiên cứu được yêu cầu tạm dừng một chút để suy ngẫm về những ham muốn hiện tại của họ hoặc họ cảm thấy như thế nào trong 30 phút qua, sau đó họ phải trả lời một loạt các câu hỏi về những ham muốn này. Sau một tuần, các nhà nghiên cứu đã thu thập được hơn 7.500 mẫu. Đây là tóm tắt ngắn gọn những gì họ thấy được: Mọi người phải đấu tranh với những mong muốn suốt cả ngày. Theo những gì Baumeister đã tóm tắt trong cuốn sách tiếp theo của ông mang tên Willpower (tạm dịch: Ý chí) (đồng tác giả với nhà văn chuyên về đề tài khoa học John Tierney): “Mong muốn hóa ra lại là tiêu chuẩn, chứ không phải là ngoại lệ.”
Trong năm ham muốn phổ biến nhất của các đối tượng này, không có gì ngạc nhiên khi danh sách bao gồm ăn, ngủ và quan hệ tình dục. Nhưng danh sách năm ham muốn hàng đầu cũng bao gồm những mong muốn như “nghỉ ngơi không phải làm việc [vất vả]… kiểm tra e-mail và các trang mạng xã hội, lướt web, nghe nhạc hoặc xem tivi”. Sức hấp dẫn của Internet và truyền hình đã đặc biệt chứng minh rằng: Các đối tượng nghiên cứu chỉ kiềm chế được bản thân trước những tác nhân gây phân tâm đặc biệt thu hút này trong khoảng một nửa thời gian.
Những kết quả trên không hề khả quan đối với mục tiêu của quy tắc là hỗ trợ bạn trau dồi thói quen làm việc sâu. Chúng báo hiệu rằng bạn có thể sẽ bị bủa vây bởi mong muốn làm bất cứ điều gì ngoài làm việc sâu cả ngày và nếu bạn thích các đối tượng nghiên cứu người Đức trong nghiên cứu của Hofmann và Baumeister, những ham muốn cạnh tranh này sẽ luôn áp đảo. Lúc này, bạn có thể trả lời rằng mình sẽ thành công ngay tại nơi mà các đối tượng này đã thất bại vì bạn hiểu tầm quan trọng của sự chuyên sâu, do đó, bạn sẽ có ý chí tập trung mạnh mẽ hơn. Đây là một tâm thái đáng quý, nhưng nghiên cứu nhiều thế kỷ trước đã nhấn mạnh rằng điều đó chẳng mang lại chút hiệu quả nào. Lượng thông tin khổng lồ xuất hiện trong hàng loạt các bài báo tiên phong, do Roy Baumeister viết, đã chỉ ra sự thật quan trọng (và vào thời điểm bất ngờ) về sức mạnh của ý chí: Nếu ý chí của bạn có hạn, nó sẽ nhanh chóng cạn kiệt ngay khi được sử dụng.
Nói cách khác, ý chí không phải là mặt tính cách bạn có thể biểu hiện ra ngoài không theo chừng mực nào cả; thay vào đó, nó giống như một cơ bắp cũng cần được nghỉ ngơi. Đây là lý do tại sao các đối tượng trong nghiên cứu của Hofmann và Baumeister đã có lúc phải đấu tranh dữ dội với những ham muốn – dần dần những mối phân tâm này đã rút cạn nguồn ý chí hữu hạn cho đến khi ý chí không thể phản kháng thêm nữa. Bạn cũng sẽ gặp phải tình cảnh tương tự, bất kể là làm gì – trừ khi bạn đủ cứng rắn với những thói quen của chính mình.
Điều này giúp tôi hình thành ý tưởng mang tính động lực đằng sau những chiến lược này: Chìa khóa để phát triển thói quen làm việc sâu là vươn tới những mục đích tốt đẹp, bổ sung thói quen và nghi thức vào công việc đã được thiết kế nhằm giảm thiểu lượng ý chí hữu hạn cần thiết, từ đó chuyển đổi và duy trì trạng thái tập trung không bị gián đoạn. Ví dụ, vào giữa buổi chiều sao lãng chỉ dành thời gian lướt web, nếu bạn đột nhiên quyết định phải chuyển sự chú ý sang một nhiệm vụ đòi hỏi cao về nhận thức, bạn phải cần rất nhiều ý chí trong số ý chí hữu hạn của mình để kéo sự chú ý ra khỏi những trang web. Vì thế, những nỗ lực này sẽ thường xuyên thất bại. Mặt khác, nếu bạn triển khai các thói quen và nghi thức thông minh – có thể là ấn định thời gian và vị trí yên tĩnh để làm nhiệm vụ chuyên sâu mỗi buổi chiều – bạn sẽ không cần nhiều ý chí để bắt đầu và duy trì mức độ chuyên sâu đó. Về lâu dài, bạn sẽ thường xuyên đạt được thành công với những nỗ lực chuyên sâu này.
Với suy nghĩ này, sáu chiến lược tiếp theo được coi là kho vũ khí thói quen và nghi thức đầy khoa học về ý chí có giới hạn trong tâm trí nhằm tối đa hóa lượng công việc chuyên sâu bạn cần hoàn thành trong lịch trình. Đối với những vấn đề khác, bạn cần đưa ra một mô hình cụ thể để lên lịch cho loại hình công việc này và phát triển các nghi thức tăng cường sự tập trung trước khi bắt đầu. Một số chiến lược dưới đây sẽ triển khai các phương pháp thực nghiệm đơn giản nhằm khai thác trung tâm động lực trong não bộ trong khi những chiến lược khác lại làm tiêu hao ý chí với tốc độ nhanh nhất có thể.
Bạn chỉ có thể cố gắng biến làm việc sâu trở thành ưu tiên hàng đầu. Những chiến lược phát triển cá nhân dưới đây sẽ làm gia tăng đáng kể xác suất thành công trong việc biến công việc chuyên sâu trở thành một phần quan trọng trong sự nghiệp của bạn.
Quyết định mang tính triết lý về khả năng tập trung sâu
Donald Knuth, nhà khoa học máy tính nổi tiếng, rất chú trọng tới kỹ năng làm việc sâu. Trên trang web của mình, ông giải thích: “Những việc tôi làm thường mất hàng giờ nghiên cứu và tập trung liên tục.” Một nghiên cứu sinh có tên Brian Chappell, một người cha với công việc toàn thời gian, cũng coi trọng làm việc sâu, bởi đó là cách duy nhất anh có thể hoàn thành luận án của mình với quỹ thời gian hạn chế. Chappell chia sẻ với tôi rằng lần đầu tiên anh giác ngộ ý tưởng làm việc sâu là “khoảnh khắc đầy cảm xúc”.
Tôi sẽ đề cập đến những ví dụ này bởi dù Knuth và Chappell đều nhất trí về tầm quan trọng của sự chuyên sâu, nhưng họ lại bất đồng về những triết lý trong việc kết hợp sự chuyên sâu đó với công việc. Như tôi sẽ trình bày chi tiết trong phần tiếp theo, Knuth áp dụng chế độ hà khắc, ưu tiên làm việc sâu bằng cách cố gắng loại bỏ hoặc giảm thiểu tất cả các loại công việc khác. Ngược lại, Chappell triển khai chiến lược nhịp nhàng, theo đó sáng nào anh cũng dành vài giờ nhất định (từ 5 giờ đến 7 giờ 30 phút sáng) để làm việc sâu, không có ngoại lệ, trước khi bắt đầu một ngày làm việc sẽ bị các yếu tố gây sao lãng tác động. Cả hai cách tiếp cận này đều đạt hiệu quả, nhưng không mang tính khái quát. Cách tiếp cận của Knuth có thể sẽ phù hợp với các nhà chiến lược, nhưng nếu Chappell cũng bỏ qua tất cả những thứ hời hợt như vậy, rất có thể anh sẽ mất việc.
Bạn cần phải có triết lý của riêng mình để áp dụng quá trình làm việc sâu vào công việc. (Theo lập luận trong phần giới thiệu của nghi thức này, cố gắng lên lịch làm việc sâu không phải là cách hiệu quả để quản lý nguồn ý chí hữu hạn.) Nhưng ví dụ này đã nhấn mạnh rằng: Bạn cần phải cẩn thận lựa chọn triết lý phù hợp với hoàn cảnh của mình, vì sự không phù hợp có thể làm hỏng thói quen làm việc sâu của bạn trước khi nó có cơ hội phát huy tác dụng. Chiến lược này sẽ giúp bạn tránh được điều đó bằng cách đưa ra bốn triết lý về sự chuyên sâu khác nhau mà tôi từng thấy hiệu quả trong thực tế. Mục đích là nhằm thuyết phục bạn rằng có rất nhiều cách khác nhau để kết hợp làm việc sâu với lịch trình làm việc và do đó, bạn nên dành thời gian để tìm ra phương pháp phù hợp với mình.
Triết lý hà khắc khi lập kế hoạch làm việc sâu
Hãy trở lại với trường hợp của Donald Knuth. Ông vốn là người nổi tiếng với nhiều cuộc cách tân trong lĩnh vực khoa học máy tính, trong đó đáng chú ý phải kể đến việc phát triển phương pháp phân tích hiệu suất thuật toán đầy chuẩn xác. Knuth cũng áp dụng phương pháp tiếp cận này với phương tiện truyền thông điện tử của mình. Nếu truy cập vào trang web của Knuth tại Stanford với ý định tìm kiếm địa chỉ e-mail của ông, bạn sẽ bắt gặp ghi chú sau:
Tôi đã trở thành một người hạnh phúc kể từ ngày 1 tháng 1 năm 1990, khi không còn sử dụng e-mail nữa. Tôi đã dùng e-mail suốt từ năm 1975, và với tôi, 15 năm dùng e-mail là quá đủ cho một đời người. E-mail là phương tiện tuyệt vời đối với những ai nắm giữ vai trò quan trọng. Nhưng tôi thì không; vai trò của tôi không đáng kể. Những việc tôi làm thường mất hàng giờ nghiên cứu và tập trung liên tục.
Knuth tiếp tục thừa nhận ông không định lánh xa hoàn toàn khỏi thế giới. Ông lưu ý rằng việc viết sách đòi hỏi ông phải trao đổi với hàng nghìn người, đồng thời ông cũng muốn tương tác với các câu hỏi và lời bình luận. Vậy ông sẽ chọn giải pháp nào đây? Ông đã cung cấp một địa chỉ gửi thư qua đường bưu điện. Ông cho biết trợ lý của mình sẽ phân loại các bức thư được gửi đến và lọc ra những bức thư mà cô cho là có liên quan. Nếu có việc gì thực sự khẩn cấp, cô sẽ ngay lập tức mang thư đến cho Knuth, và số thư còn lại sẽ được ông xử lý hàng loạt cứ ba tháng một lần.
Knuth đã áp dụng những gì mà tôi gọi là triết lý hà khắc khi lên kế hoạch làm việc sâu. Triết lý này sẽ tối đa hóa nỗ lực chuyên sâu bằng cách loại bỏ hoặc giảm thiểu triệt để các nghĩa vụ hời hợt. Những người thực hiện triết lý này có khuynh hướng theo đuổi mục tiêu chuyên môn đã được xác định rõ và có giá trị cao, ngoài ra, phần lớn thành công trong công việc của họ đều bắt nguồn từ việc áp dụng hiệu quả chiến lược này. Chính cảm giác thư thái đó đã giúp họ loại bỏ được sự bành trướng của những mối bận tâm hời hợt đang có xu hướng lấn át những thứ có tuyên bố giá trị đa dạng trong thế giới bận rộn ngày nay.
Ví dụ, Knuth giải thích mục tiêu công việc của mình như sau: “Tôi đã nỗ lực hết mình để tìm hiểu một số lĩnh vực khoa học máy tính; rồi lại cố hấp thụ lượng kiến thức đó thành một dạng mà những người không có thời gian nghiên cứu có thể hiểu được.” Sẽ chẳng ích gì nếu cố gắng thuyết phục Knuth về những lợi ích vô hình nếu có nhiều khán giả trên Twitter, hoặc các cơ hội bất ngờ khi tự do sử dụng e-mail hơn vì những hành vi này không trực tiếp hỗ trợ mục tiêu nắm rõ các ngóc ngách cụ thể của khoa học máy tính rồi viết lại những tri thức đó theo cách dễ hiểu.
Còn có một người khác cũng rất tận tâm với làm việc sâu theo triết lý hà khắc, Neal Stephenson, nhà văn chuyên viết về khoa học viễn tưởng nổi tiếng. Nếu từng ghé thăm trang web tác giả của Stephenson, bạn sẽ không thấy e-mail hoặc địa chỉ gửi thư. Chúng ta có thể hiểu rõ hơn về thiếu sót này qua hai bài tiểu luận mà Stephenson đã đăng lên từ những ngày đầu mới lập trang web (được lưu trên The Well) vào hồi đầu những năm 2000 và đã được lưu trữ trên Internet Archive. Trong một bài luận được lưu trữ vào năm 2003, Stephenson tóm lược chính sách truyền thông của mình như sau:
Những người muốn can thiệp vào sự tập trung của tôi đều được lịch sự yêu cầu đừng làm thế và tôi cũng nói trước rằng tôi không trả lời e-mail… để những tin nhắn quan trọng [trong chính sách truyền thông của tôi] khỏi bị lẫn trong bao câu chữ dài dòng, tôi sẽ nói ngắn gọn ở đây: Tất cả thời gian và sự chú ý của tôi đã nói lên tất cả. Xin đừng đòi hỏi thêm nữa.
Để làm sáng tỏ thêm chính sách này, Stephenson đã viết một bài luận có tiêu đề “Why I Am a Bad Correspondent” (tạm dịch: Tại sao tôi lại rất kém trong việc trao đổi thư). Điểm mấu chốt trong lời giải thích về việc khó liên lạc với ông được đưa ra như sau:
Nói cách khác, cân bằng năng suất là loại cân bằng phi tuyến tính. Điều này giải thích tại sao tôi lại rất tồi trong việc trao đổi thư và hiếm khi chấp nhận hẹn gặp nói chuyện. Nếu tổ chức cuộc sống sao cho bản thân có nhiều khoảng thời gian dài, liên tục, không bị ngắt quãng, tôi có thể [tập trung] viết được tiểu thuyết. Nhưng khi những khoảng thời gian đó bị tách rời và ngắt quãng, năng suất viết tiểu thuyết của tôi giảm đi đáng kể.
Stephenson nhận thấy hai tùy chọn này mang tính loại trừ lẫn nhau: Ông có thể thường xuyên viết được những cuốn tiểu thuyết hay, hoặc ông có thể trả lời rất nhiều e-mail cá nhân và tham dự các hội nghị, nhưng kết quả sẽ là những cuốn tiểu thuyết có chất lượng kém hơn với tốc độ chậm hơn. Ông lựa chọn tùy chọn thứ nhất và với lựa chọn này, ông phải tránh càng xa càng tốt những vấn đề tầm phào liên quan đến công việc. (Vấn đề này quan trọng đối với Stephenson đến nỗi ông đã tiếp tục khám phá những tác động của nó – cả tích cực lẫn tiêu cực – trong tác phẩm khoa học viễn tưởng có tên Anathem (tạm dịch: Lời nguyền) ra mắt năm 2008. Cuốn sách đã đưa ra giả định về một thế giới, nơi tầng lớp trí thức tinh hoa sống trong một trật tự hà khắc, tách biệt với công nghệ và những thứ gây nhiễu loạn, và chỉ tập trung tư duy những điều sâu sắc.)
Theo kinh nghiệm của tôi, triết lý hà khắc khiến nhiều người lao động trí óc trở nên bảo thủ. Việc xác định giá trị của họ đối với thế giới đã gợi lại nỗi buồn của những người từng đóng góp vào nền kinh tế thông tin, khiến mọi việc càng trở nên phức tạp hơn. Tất nhiên, phải lưu ý rằng “phức tạp hơn” không có nghĩa là “ít hơn”. Ví dụ, một nhà quản lý cấp cao có thể đóng vai trò chủ chốt trong hoạt động của một công ty trị giá hàng tỷ đô-la, ngay cả khi thành quả người đó tạo ra không hữu hình hay trọn vẹn như một cuốn tiểu thuyết chẳng hạn, và nói rằng: “Đây là những gì tôi đã tạo ra trong năm nay.” Do đó, ao tù của các cá nhân tuân theo triết lý hà khắc luôn có giới hạn – cũng không sao cả. Nếu bạn nằm ngoài ao tù này, sự đơn giản trong nền tảng căn bản của nó không nên thể hiện quá nhiều ham muốn. Mặt khác, nếu bạn đang ở trong ao tù này – một người có những đóng góp khác biệt, rõ ràng và mang tính cá nhân hóa29 cho thế giới – hãy cân nhắc kỹ lưỡng triết lý sống này, vì nó có thể là yếu tố quyết định giữa một bên là sự nghiệp tầm thường và một bên là sự nghiệp sẽ khiến người ta nhớ mãi.
Triết lý phương thức đôi khi lập kế hoạch làm việc sâu
Mở đầu cuốn sách là câu chuyện về nhà tâm lý học kiêm nhà tư tưởng mang tính cách mạng Carl Jung. Trong những năm 1920, khi Jung đang cố gắng thoát khỏi cái bóng của người thầy Sigmund Freud, ông bắt đầu thường xuyên lui tới ngôi nhà đá đơn sơ do ông tự xây dựng trong khu rừng bên ngoài thị trấn nhỏ Bollingen. Khi đó, mỗi sáng ông sẽ tự khóa mình trong phòng để viết mà không bị ai quấy rầy. Sau đó, ông sẽ hành thiền và đi dạo trong rừng để suy nghĩ thông suốt hơn nhằm chuẩn bị viết lách vào ngày hôm sau. Theo tôi, những nỗ lực này đều nhắm tới việc tăng cường khả năng làm việc sâu đến một mức độ đã giúp Jung thành công trong trận chiến trí tuệ với Freud và những người theo chủ nghĩa Freud.
Khi kể lại câu chuyện này, tôi muốn nhấn mạnh một điều quan trọng: Bác sĩ Jung đã không áp dụng cách tiếp cận mang tính hà khắc khi làm việc sâu. Donald Knuth và Neal Stephenson trong hai ví dụ nêu trên đã cố gắng loại bỏ hoàn toàn sự phân tâm và hời hợt ra khỏi công việc của họ. Còn Jung thì ngược lại, ông nhắm tới sự loại bỏ này trong suốt thời gian lui về ẩn dật. Thời gian còn lại ông ở Zurich với cuộc sống tự do tự tại và không hề hà khắc: Jung bận rộn khám chữa bệnh, lúc nào cũng tất bật và thường phải ở bệnh viện mãi tới khuya; ông là người tham gia tích cực vào văn hóa cà phê tại Zurich; ông cũng tiến hành và tham dự nhiều bài giảng ở các trường đại học danh tiếng tại đây. (Einstein còn nhận được học vị tiến sĩ từ một trường đại học ở Zurich, sau đó, dạy học ở nơi khác; ông cũng biết Jung và hai người từng cùng nhau ăn tối vài lần để thảo luận về những ý tưởng chính trong thuyết tương đối đặc biệt của Einstein.) Nói cách khác, cuộc sống của Jung ở Zurich cũng có nhiều nét tương đồng với nguyên mẫu hiện đại của người lao động trí óc thời kỷ nguyên số siêu liên kết hiện nay: Chúng ta có thể thay “Zurich” bằng “San Francisco” và “thư từ” bằng “tweet”, đồng thời chúng ta có thể thảo luận về vài vị CEO tài ba trong lĩnh vực công nghệ.
Tôi gọi cách tiếp cận của Jung là triết lý phương thức đôi khi làm việc sâu. Triết lý này yêu cầu bạn phải chia thời gian theo một số quy định rõ ràng nhằm theo đuổi sự chuyên sâu và dành thời gian còn lại cho những việc khác. Trong thời gian chuyên sâu, những người theo triết lý phương thức đôi sẽ tuân theo sự hà khắc – cố gắng tập trung cao độ và liền mạch. Còn trong thời gian làm những việc hời hợt, sự tập trung không còn là ưu tiên hàng đầu. Sự phân chia thời gian giữa sự chuyên sâu và sự hời hợt có thể áp dụng theo nhiều quy mô. Ví dụ, xét theo quy mô tuần, bạn có thể dành bốn ngày cuối tuần để làm việc sâu và phần thời gian còn lại thì tùy ý sử dụng. Tương tự, xét theo quy mô năm, bạn có thể dành một mùa để làm hầu hết các công việc cần sự chuyên sâu (như nhiều học giả đã làm trong suốt mùa hè hoặc trong khi nghỉ phép).
Triết lý phương thức đôi tin rằng công việc chuyên sâu có thể tạo ra năng suất tối đa, nhưng chỉ khi người thực hiện dành đủ thời gian và nỗ lực để có thể đạt tới mức độ nhận thức tối đa – trạng thái xuất hiện những đột phá thực sự. Đây là lý do tại sao đơn vị thời gian tối thiểu để làm việc sâu trong triết lý này thường phải dài ít nhất một ngày.
Đồng thời, triết lý phương thức đôi thường được vận dụng bởi những người sẽ không thể thành công nếu không hoàn thành những việc được coi là hời hợt. Chẳng hạn, Jung cần tiến hành khám lâm sàng để kiếm tiền thanh toán các hóa đơn và ngồi uống cà phê ở Zurich để kích thích tư duy. Cách tiếp cận chuyển đổi giữa hai phương thức sẽ thích hợp để phục vụ tốt cả hai nhu cầu này.
Nhằm tìm hiểu thêm một ví dụ hiện đại hơn về triết lý phương thức đôi trong thực tiễn, chúng ta có thể quay lại trường hợp của Adam Grant – Giáo sư trường Kinh doanh Wharton – người luôn cân nhắc cẩn thận thói quen làm việc mà tôi đã giới thiệu lần đầu trong Phần 1. Như bạn đã biết, lịch trình của Grant trong suốt thời kỳ được đề bạt lên giáo sư nhanh chóng tại Wharton là một ví dụ điển hình về nghiên cứu tình huống phương thức đôi. Xét theo quy mô năm học, ông thu xếp các khóa dạy của mình dồn vào một học kỳ để có thể tập trung làm việc sâu ở kỳ còn lại. Trong những kỳ làm việc sâu, ông đã áp dụng cách tiếp cận phương thức đôi hằng tuần. Có thể là một hoặc hai lần mỗi tháng, ông sẽ dành hai đến bốn ngày để thực hiện triết lý hà khắc. Grant sẽ đóng cửa phòng, cài đặt thư trả lời tự động trên e-mail, và say sưa nghiên cứu mà không hề bị ai làm phiền. Ngoài thời gian chuyên sâu này, Grant vẫn được biết đến là người rất cởi mở và dễ gần. Cuốn sách bán chạy nhất năm 2013 của ông có tựa đề Give and Take, trong đó khuyến khích việc sử dụng thời gian và sự chú ý mà không mong nhận được sự hồi đáp là một chiến lược quan trọng cho việc thăng tiến trong sự nghiệp.
Những người theo triết lý phương thức đôi khi làm việc sâu rất ngưỡng mộ năng suất làm việc của những người theo triết lý hà khắc, nhưng họ cũng tôn trọng giá trị mà mình nhận được từ các hành vi hời hợt trong công việc. Có lẽ trở ngại lớn nhất khi triển khai triết lý này là ngay cả thời gian làm việc sâu ngắn ngủi cũng đòi hỏi sự linh hoạt mà nhiều người vẫn lo rằng họ bị thiếu hụt trong công việc hiện tại. Nếu mới một giờ không kiểm tra hộp thư đã khiến bạn cảm thấy không yên, thì hẳn ý tưởng biến mất trong một ngày hoặc lâu hơn có vẻ sẽ không khả thi. Nhưng tôi ngờ rằng phương pháp làm việc theo phương thức đôi lại phù hợp với nhiều loại hình công việc hơn so với bạn nghĩ. Ví dụ như trước đó tôi đã mô tả nghiên cứu của Giáo sư Leslie Perlow thuộc trường Kinh doanh Harvard. Trong nghiên cứu này, một nhóm chuyên gia tư vấn quản lý đã được yêu cầu mỗi tuần làm việc phải có một ngày ngắt toàn bộ kết nối. Các chuyên gia e ngại rằng khách hàng sẽ tìm họ ráo riết nhưng hóa ra, khách hàng lại chẳng hề bận tâm. Cũng giống như trường hợp của Jung, Grant và Perlow, mọi người thường tôn trọng quyền ngắt liên lạc của bạn nếu những khoảng thời gian này được xác định rõ ràng và được thông báo cẩn thận, miễn sao ngoài những lúc đó, họ vẫn dễ dàng liên lạc với bạn là được.
Triết lý nhịp nhàng khi lập kế hoạch làm việc sâu
Hồi mới ra mắt chương trình Seinfeld, Jerry Seinfeld vẫn duy trì công việc của một diễn viên hài kịch với lịch trình biểu diễn bận rộn. Lúc đó, nhà văn kiêm diễn viên hài Brad Isaac, người vẫn đang biểu diễn tại các đêm giao lưu văn nghệ, đã tình cờ gặp Seinfeld tại một câu lạc bộ trong lúc chờ lên sân khấu. Isaac giải thích trong một bài báo rằng: “Tôi đã nhận ra cơ hội. Tôi hỏi Seinfeld xem ông ấy có lời khuyên nào dành cho một nhà soạn hài kịch trẻ tuổi không. Những gì ông ấy chia sẻ đã giúp ích cho tôi trong suốt cuộc đời.”
Những lời khuyên Seinfeld dành cho Isaac bắt nguồn từ những điều hết sức bình thường, “cách để trở thành một nhà soạn hài kịch giỏi hơn là viết nên những câu chuyện cười hay hơn” và rằng cách để tạo ra những câu chuyện cười hay hơn là phải viết hằng ngày. Seinfeld đã mô tả một kỹ thuật đặc biệt mà ông từng sử dụng để duy trì nghi thức này. Ông treo một tờ lịch trên tường. Ngày nào viết được truyện cười, ông sẽ đánh một dấu X đỏ lên vị trí của ngày đó trên tờ lịch. Seinfeld nói: “Sau vài ngày, anh sẽ có một chuỗi dài. Anh chỉ cần duy trì điều đó để chuỗi [dấu X] ngày một dài hơn. Anh sẽ thích nhìn thấy chuỗi này, đặc biệt là khi anh đã thực hiện đều đặn được vài tuần. Tiếp theo, nhiệm vụ duy nhất của anh là không phá vỡ chuỗi đó.”
Phương pháp chuỗi này (như cách một số người vẫn gọi) đã sớm trở thành mục tiêu của giới nhà văn và những người đam mê thể dục thể hình – những người cần phát triển khả năng liên tục để thực hiện những việc khó khăn. Xét về mặt mục đích, phương pháp này chính là ví dụ cụ thể về cách tiếp cận khái quát để đạt được sự chuyên sâu trong cuộc sống: triết lý nhịp nhàng. Theo triết lý này, cách dễ nhất để bắt đầu các buổi làm việc sâu là biến chúng trở thành một thói quen đơn giản. Nói cách khác, mục tiêu của chúng ta chính là tạo ra sự nhịp nhàng cho công việc này để bạn không cần phải tiêu tốn năng lượng vào việc quyết định xem có nên làm việc sâu hay không và khi nào thì nên làm. Phương pháp chuỗi là một ví dụ hay về triết lý nhịp nhàng khi lập kế hoạch làm việc sâu vì nó kết hợp kỹ thuật lập kế hoạch đơn giản (làm việc mỗi ngày) với cách nhắc nhở bản thân làm việc khá dễ dàng: Những dấu X đỏ lớn trên tờ lịch.
Một phương pháp phổ biến khác để thực hiện triết lý nhịp nhàng là thay thế sự hỗ trợ trực quan của phương pháp chuỗi bằng một loạt mốc thời gian cần thiết để làm việc sâu hằng ngày. Các phương pháp này có điểm chung là việc duy trì các chỉ số trực quan về tiến độ công việc có thể giúp hạn chế rào cản đối với làm việc sâu, loại bỏ kể cả các quyết định lên kế hoạch đơn giản nhất, chẳng hạn như thực hiện vào lúc nào trong ngày.
Hãy xem ví dụ về Brian Chappell, vị tiến sĩ luôn bận rộn mà tôi đã giới thiệu trong phần đầu. Chappell đã áp dụng triết lý nhịp nhàng khi lập kế hoạch làm việc sâu ngoài mức cần thiết. Trong thời gian tập trung viết luận án, anh đã được mời làm việc toàn thời gian tại trung tâm trong khuôn viên trường mà anh từng theo học. Xét về mặt công việc, đây quả là một cơ hội tốt và Chappell đã vui vẻ nhận việc. Nhưng xét về mặt học thuật, một công việc toàn thời gian, đặc biệt là khi anh đang chuẩn bị chào đón đứa con đầu lòng, sẽ khiến Chappell thật khó có thể tập trung đủ sâu để viết luận án.
Chappell bắt đầu bằng cách cố gắng ép bản thân phải tập trung sâu. Anh đưa ra nghi thức: Làm việc sâu cần được tiến hành trong khoảng thời gian 90 phút (vì anh nhận ra rằng sẽ khá mất thời gian để đi vào trạng thái tập trung) và cố gắng sắp xếp khoảng thời gian này sao cho phù hợp với kế hoạch của mình. Không có gì phải bất ngờ khi chiến lược này đã phát huy hiệu quả. Trong một chương trình khởi động luận án mà Chappell tham dự năm ngoái, anh đã có thể viết được một chương hoàn chỉnh chỉ trong một tuần làm việc sâu nghiêm túc. Sau khi nhận công việc toàn thời gian, anh đã viết được thêm một chương nữa trong năm đầu tiên làm việc.
Chính quá trình viết trong năm đó đã thúc đẩy Chappell tiến hành phương pháp nhịp nhàng. Anh đề ra nguyên tắc phải tỉnh dậy và bắt đầu làm việc vào lúc 5 giờ 30 phút mỗi sáng. Sau đó, anh làm việc đến 7 giờ 30 phút, ăn sáng và đi làm để hoàn thành nghĩa vụ trong ngày. Sau khi trải qua giai đoạn đầu của quá trình, anh nhanh chóng đẩy thời gian thức dậy lên 4 giờ 45 phút để tăng cường tập trung sâu hơn vào buổi sáng.
Khi tôi phỏng vấn Chappell để lấy tư liệu viết cuốn sách này, anh đã mô tả phương pháp tiếp cận nhịp nhàng của mình khi lập kế hoạch làm việc sâu là “năng suất cao và không cảm thấy tội lỗi”. Anh đặt lộ trình viết bốn đến năm trang báo cáo mỗi ngày và có thể phác thảo các chương của luận án với tốc độ hai hoặc ba tuần một chương: Một năng suất phi thường đối với một người làm việc toàn thời gian. Anh kết luận: “Ai nói rằng tôi không thể sung sức như vậy? Tại sao không phải là tôi chứ?”
Triết lý nhịp nhàng mang đến sự tương phản thú vị so với triết lý phương thức đôi. Những người theo triết lý nhịp nhàng có thể không đạt được mức độ tư duy sâu mạnh mẽ nhất mà những người theo triết lý phương phức đôi thường tìm kiếm trong những lần tập trung suốt ngày dài. Tuy nhiên, đổi lại thì cách tiếp cận này lại hiệu quả hơn với bản chất con người. Bằng cách hỗ trợ làm việc sâu thông qua những thói quen vững chắc, thứ hẳn bạn ít nhiều cũng có thể hoàn thành được thường xuyên, thì lịch trình theo triết lý nhịp nhàng thường giúp bạn có thêm nhiều giờ chuyên sâu mỗi năm.
Bạn có thể tự lựa chọn giữa phương thức nhịp nhàng và phương thức đôi khi gặp các vấn đề trong việc lập kế hoạch. Nếu là Carl Jung và đang tham gia một cuộc tranh luận về tri thức với những người ủng hộ Sigmund Freud, có thể bạn sẽ không khó nhận ra tầm quan trọng của việc tìm kiếm thời gian nhằm tập trung vào những ý tưởng của mình. Mặt khác, nếu bạn đang viết một đề tài khoa học mà không gặp áp lực với việc hoàn thành nó, thì bản chất thói quen của triết lý nhịp nhàng có thể là thứ cần thiết để duy trì tiến độ.
Tuy nhiên, đối với nhiều người, đó không chỉ là vấn đề tự kiểm soát mang tính thiên kiến của họ đối với triết lý nhịp nhàng, mà còn là thực tế rằng một số công việc sẽ không cho phép bạn vắng mặt trong vài ngày khi cần tập trung sâu. (Đối với nhiều ông chủ, bạn có thể thoải mái tự do tập trung bao lâu tùy ý… miễn sao vẫn phản hồi kịp thời các e-mail của sếp.) Đây có thể là lý do lớn nhất lý giải tại sao triết lý nhịp nhàng lại là một trong những triết lý phổ biến nhất của những người vừa làm việc sâu vừa làm công việc văn phòng tiêu chuẩn.
Triết lý nhà báo khi lập kế hoạch làm việc sâu
Trong những năm 1980, khi mới chỉ ngoài 30 tuổi, nhà báo Walter Isaacson đã có sự nghiệp lên nhanh như diều gặp gió thông qua xếp hạng của tạp chí Time. Vào thời đó, ông rõ ràng đã nắm được suy nghĩ của tầng lớp trí thức. Ví dụ, Christopher Hitchens, cây bút cùng thời thường đăng bài trên London Review of Books đã gọi ông là “một trong những nhà báo hay nhất nước Mỹ”. Đã đến lúc Isaacson bắt tay vào viết Cuốn sách Lớn Quan trọng – bước cần thiết trên nấc thang thành tựu làm báo. Vì vậy, ông đã chọn một chủ đề phức tạp, một cuốn tiểu sử tường thuật đan xen của sáu nhân vật đóng vai trò quan trọng trong thời đầu của chính sách Chiến tranh Lạnh, và hợp tác với một biên tập viên trẻ của tờ Time là Evan Thomas, để viết nên cuốn sách có độ dày vừa phải: Một cuốn sử thi dày 864 trang với tựa đề The Wise Men: Six Friends and the World They Made (tạm dịch: Những người khôn ngoan: Sáu người bạn và thế giới họ tạo nên).
Cuốn sách này được xuất bản năm 1986 và được người hâm mộ đón nhận nồng nhiệt. New York Times gọi nó là “một tác phẩm có bố cục phong phú”, còn tờ San Francisco Chronicle ca ngợi rằng hai nhà văn trẻ đã “tạo nên hiện tượng Plutarch31 của thời kỳ Chiến tranh Lạnh”. Chưa đầy một thập kỷ sau đó, Isaacson đã đạt đến đỉnh cao sự nghiệp khi được bổ nhiệm làm biên tập viên của tờ Time (sau đó, ông đảm nhiệm vị trí CEO của viện chính sách và trở thành nhà viết tiểu sử lẫy lừng chuyên viết về các danh nhân như Benjamin Franklin, Albert Einstein và Steve Jobs).
Tuy nhiên, điều tôi quan tâm về Isaacson không phải là những gì ông đã làm được qua cuốn sách đầu tiên của mình mà là cách ông đã viết nó như thế nào. Khi tìm hiểu câu chuyện này, tôi tình cờ phát hiện ra một mối liên hệ cá nhân. Hóa ra trong thời gian chuẩn bị xuất bản cuốn The Wise Men, ông chú John Paul Newport của tôi, cũng là một nhà báo ở New York thời đó, đã cùng thuê một bãi biển với Isaacson. Cho đến giờ, chú tôi vẫn nhớ những thói quen làm việc ấn tượng của Isaacson:
Thật ngạc nhiên… trong khi bọn chú còn đang ngồi hóng gió ngoài trời hay làm những việc khác, ông ấy quay về phòng ngủ một lúc để tiếp tục viết sách… cứ như vậy trong khoảng 20 phút đến một giờ, bọn chú sẽ nghe thấy tiếng máy đánh chữ cành cạch, sau đó ông ấy đi xuống cùng thư giãn với mọi người… cứ như thể công việc chưa bao giờ gây áp lực cho ông ấy, ông ấy chỉ vui vẻ làm việc khi có thời gian rảnh rỗi mà thôi.
Isaacson là người làm việc theo phương pháp: Cứ hễ có thời gian rảnh là ông lại làm việc sâu và vùi đầu vào cuốn sách của mình. Hóa ra đây là cách mà người ta có thể viết một cuốn sách dày 900 trang khi vẫn dành phần lớn thời gian để trở thành một trong những nhà báo xuất sắc nhất nước Mỹ.
Tôi gọi phương pháp này là triết lý nhà báo, phương pháp giúp bạn làm việc sâu ở mọi nơi có thể trong lịch trình của mình. Tên gọi này xuất phát từ thực tế rằng các nhà báo như Walter Isaacson luôn được đào tạo để có thể viết bất kỳ lúc nào do đặc thù nghề nghiệp.
Cách tiếp cận này không dành cho những người mới làm quen với làm việc sâu. Như tôi đã nêu trong phần đầu quy tắc, khả năng chuyển đổi tâm trí từ làm việc hời hợt sang làm việc sâu một cách nhanh chóng không phải tự nhiên mà có. Nếu không thực hành, quá trình chuyển đổi đó có thể rút cạn nguồn năng lượng hữu hạn của bạn. Thói quen này cũng đòi hỏi sự tự tin vào khả năng của bản thân – tin rằng những gì bạn đang làm rất quan trọng và chúng nhất định sẽ mang lại thành công. Niềm tin này thường được xây dựng dựa trên nền tảng thành quả sự nghiệp hiện có. Ví dụ, Isaacson có vẻ không mất nhiều thời gian để trở thành một nhà văn so với những tiểu thuyết gia mới bắt đầu sự nghiệp, bởi ông luôn nỗ lực để trở thành một nhà văn đáng kính thời đó. Ông biết mình có khả năng viết tiểu sử và hiểu rằng đó là một nhiệm vụ quan trọng trên chặng đường phát triển sự nghiệp. Sự tự tin này đã luôn đồng hành cùng ông trong quá trình thúc đẩy bản thân.
Tôi ủng hộ triết lý nhà báo trong quá trình làm việc sâu, bởi đó cũng chính là phương pháp của tôi khi nỗ lực thực hiện dự định của mình. Nói cách khác, tôi không phải là người theo triết lý hà khắc trong làm việc sâu (dù đôi khi tôi cũng thấy ghen tị với việc ngắt liên lạc không một lời giải thích của chuyên gia khoa học máy tính Donald Knuth), tôi cũng không định tiến hành làm việc sâu trong nhiều ngày như những người theo triết lý phương thức đôi, và dù tôi rất hứng thú với triết lý nhịp nhàng nhưng lịch trình của tôi lại không phù hợp với một thói quen đều đặn hằng ngày. Thay vào đó, tôi muốn được như Isaacson, đối mặt với công việc mỗi tuần và cố hết sức để làm việc sâu nhất có thể. Ví dụ, để viết cuốn sách này, tôi đã phải tận dụng thời gian rảnh bất cứ khi nào có thể. Khi bọn trẻ đã say giấc, tôi sẽ vớ lấy chiếc laptop và nhốt mình trong phòng làm việc ở nhà. Nếu vợ tôi muốn đến thăm bố mẹ cô ấy ở Annapolis gần đó nhân dịp cuối tuần, tôi sẽ tận dụng việc có thêm người chăm con để kiếm một góc yên tĩnh trong nhà ngồi viết. Nếu có một cuộc họp công ty bị hủy bỏ, hay một buổi chiều rảnh việc, tôi có thể quay lại một trong những thư viện yêu thích trong khuôn viên trường để tập trung viết nhiều hơn. Và cứ thế cứ thế.
Phải thừa nhận rằng tôi không hoàn toàn chỉ áp dụng triết lý nhà báo. Chẳng hạn, tôi không đưa ra quyết định làm việc sâu trong chốc lát. Thay vào đó, ngay từ đầu tuần, tôi đã xác định thời điểm sẽ làm việc sâu trong tuần, rồi xem xét lại những quyết định này từ đầu ngày, nếu cần (hãy xem Quy tắc số 4 để biết thêm chi tiết về thói quen lập kế hoạch của tôi). Bằng cách giảm thiểu nhu cầu đưa ra quyết định về thời điểm làm việc sâu, tôi có thể giữ lại nhiều năng lượng để tư duy sâu.
Nhìn chung, triết lý nhà báo trong lập kế hoạch làm việc sâu rất khó thực hiện. Nhưng nếu bạn tự tin vào giá trị của những gì bạn đang cố gắng tạo dựng, và thực hiện việc đó bằng kỹ năng tập trung sâu (loại kỹ năng chúng ta sẽ tiếp tục rèn luyện trong các chiến lược tiếp theo), bạn có thể hoàn thành khối lượng lớn công việc chuyên sâu kể cả khi phải đối mặt với một lịch trình khắt khe.
Quá trình nghi thức hóa
Khi nhắc tới những người lao động trí óc, chúng ta thường quên mất một điều rằng họ hiếm khi cẩu thả trong thói quen làm việc. Hãy cùng xem xét trường hợp của Robert Caro, nhà viết tiểu sử từng giành giải Pulitzer. Theo một ấn bản tạp chí năm 2009: “Từng ngóc ngách nhỏ trong văn phòng [của Caro] tại New York đều được sắp xếp theo trật tự.” Nơi đặt sách, cách sắp xếp sổ ghi chép, đồ đạc treo trên tường, thậm chí trang phục mặc tới văn phòng: Mọi thứ đều được chỉ định theo thói quen rất hiếm khi thay đổi trong suốt sự nghiệp lâu dài của Caro. Lý giải cho việc đó, ông nói: “Tôi đã tự rèn luyện để trở thành một người có tổ chức.”
Charles Darwin cũng có cách làm chặt chẽ tương tự đối với công việc trong thời gian ông hoàn thành cuốn On the Origin of Species (tạm dịch: Nguồn gốc của muôn loài). Theo lời kể của Francis, con trai ông, cứ đến 7 giờ sáng, ông sẽ dậy để đi bộ một quãng ngắn. Sau đó, Darwin ăn sáng một mình và bắt tay vào nghiên cứu từ 8 giờ đến 9 giờ rưỡi. Ông dành một giờ tiếp theo để đọc thư được gửi đến từ hôm trước, sau đó, ông sẽ quay lại nghiên cứu từ 10 giờ rưỡi cho đến trưa. Sau khi xong việc, ông sẽ nghiền ngẫm những ý tưởng đầy thách thức trong lúc rảo bước trên con đường bỏ hoang chạy dài quanh khu nhà ông. Ông cứ đi như vậy cho đến khi hài lòng với suy nghĩ của mình rồi mới chịu kết thúc một ngày làm việc.
Nhà báo Mason Currey, người đã dành nửa thập kỷ để tìm hiểu về thói quen của các nhà tư tưởng và nhà văn nổi tiếng, tóm tắt xu hướng hệ thống hóa này như sau:
Có một quan điểm phổ biến cho rằng các nghệ sĩ luôn làm việc theo cảm hứng – họ biết phải tìm một cú đánh thức tỉnh, một tia chớp hay bong bóng sáng tạo ở đâu… nhưng tôi hy vọng [công việc của tôi] có thể chứng minh được rằng chờ đợi cảm hứng xuất hiện là một kế hoạch tồi tệ. Trên thực tế, có lẽ lời khuyên tốt nhất tôi có thể đưa ra cho bất kỳ ai đang cố gắng thực hiện những công việc liên quan tới sáng tạo là hãy bỏ qua cảm hứng.
Trong một chuyên mục trên tờ New York Times bàn về chủ đề này, David Brooks đã tóm tắt thực tế này một cách thẳng thừng hơn: “[Những bộ óc sáng tạo tuyệt vời] sẽ tư duy như một nghệ sĩ và làm việc như một kế toán viên.”
Chiến lược này gợi nhắc nhiều điều: Để tận dụng tối đa các phiên làm việc sâu, hãy tạo ra các nghi thức chặt chẽ và mang phong thái riêng của những nhà tư tưởng lớn đã được đề cập trước đó. Sự bắt chước này có lý do riêng. Những bộ óc vĩ đại như Caro và Darwin sẽ không thực hiện những nghi thức kỳ quặc; thành công trong công việc của họ phụ thuộc vào khả năng chuyên sâu, lặp đi lặp lại – không có cách nào để giành được giải Pulitzer hay hình thành một lý thuyết lớn mà lại không đẩy bộ não đến giới hạn. Nghi thức giúp họ giảm thiểu các chướng ngại trong quá trình chuyển sang chế độ chuyên sâu, tạo điều kiện cho họ dễ dàng tập trung sâu và duy trì trạng thái này lâu hơn. Nếu họ cứ ngồi chờ cảm hứng xuất hiện mới làm việc nghiêm túc, thì thành tích của họ sẽ giảm đi rất nhiều.
Không có nghi thức làm việc sâu đúng đắn nào – sự phù hợp phụ thuộc vào cả người thực hiện và kiểu kế hoạch người đó theo đuổi. Nhưng bất kỳ nghi thức hiệu quả nào cũng phải trả lời được những câu hỏi sau:
Bạn sẽ làm việc ở đâu và trong bao lâu? Bạn cần có một vị trí quen thuộc để làm việc sâu. Vị trí này có thể là văn phòng làm việc, hãy khép cửa lại và không để người khác đến làm phiền bạn (một đồng nghiệp của tôi thích đặt biển báo “Xin đừng làm phiền” ngoài cửa văn phòng khi anh ấy đang giải quyết một vấn đề hóc búa). Nếu có thể xác định được vị trí chỉ được sử dụng riêng cho làm việc sâu – ví dụ như phòng họp hoặc thư viện yên tĩnh – thì kết quả thu được có thể tích cực hơn nhiều. Dù làm việc ở đâu, hãy chắc rằng bạn luôn dành riêng một khung thời gian cụ thể để duy trì mục đích tập trung sâu của mình.
Cách bạn sẽ làm việc sau khi bắt tay vào công việc. Nghi thức cần các quy tắc và quy trình để biến những nỗ lực thực hiện thói quen này thành khuôn khổ. Ví dụ, bạn có thể tự ban lệnh cấm sử dụng Internet hoặc duy trì một chuẩn mực như cứ 20 phút phải viết được bao nhiêu từ để mài giũa sự tập trung của mình. Nếu không có khuôn khổ này, bạn sẽ phải đấu tranh tư tưởng giữa những gì nên và không nên làm trong thời gian chuyên sâu và tiếp tục cố gắng đánh giá xem bạn có đang làm việc đủ chăm chỉ hay không. Đây là những việc không cần thiết nhưng lại làm tiêu hao năng lượng của bạn.
Bạn sẽ hỗ trợ công việc của mình ra sao. Nghi thức của bạn phải đi liền với sự hỗ trợ cần thiết để duy trì hoạt động chuyên sâu của não bộ ở cường độ cao. Ví dụ, bạn có thể đặt ra một nghi thức cố định như bắt đầu công việc bằng một tách cà phê thơm ngon, hoặc ăn đủ no để duy trì năng lượng, hay thêm vào các bài luyện tập nhẹ như đi bộ để thư thái đầu óc. (Theo Nietzsche, “Chỉ những ý tưởng nảy ra từ việc đi bộ mới có giá trị.”) Sự hỗ trợ này cũng có thể bao gồm các yếu tố khách quan như sắp xếp công việc để tối thiểu hóa năng lượng bị tiêu hao (như chúng ta đã thấy trong ví dụ của Caro). Để tối đa hóa thành công, bạn cần tăng cường nỗ lực khi chuyên sâu. Đồng thời, sự hỗ trợ này cũng cần được hệ thống hóa để không lãng phí năng lượng tinh thần nhằm tìm ra những gì bạn cần trong lúc này.
Những câu hỏi này sẽ giúp bạn bắt đầu xây dựng nghi thức làm việc sâu. Nhưng hãy nhớ rằng việc tìm kiếm các nghi thức để gắn bó có thể sẽ cần trải nghiệm, vì vậy hãy sẵn sàng với điều đó. Tôi đảm bảo nỗ lực của bạn rất đáng giá: Khi bạn thực hiện điều mà bạn cảm thấy đúng đắn, ảnh hưởng của việc đó có thể rất lớn. Không nên xem nhẹ làm việc sâu. Bên cạnh những nỗ lực với nghi thức phức tạp (và có lẽ với thế giới bên ngoài thì việc này khá kỳ lạ) – việc đưa tâm trí vào khuôn khổ và quyết tâm đẩy nó tới trạng thái tập trung sẽ giúp bạn bắt đầu tạo ra rất nhiều kết quả quan trọng.
Quan trọng hóa vấn đề
Vào đầu đông năm 2007, J. K. Rowling khi ấy đang gấp rút hoàn thành cuốn sách The Deathly Hallows (Bảo bối tử thần), cuốn sách cuối cùng trong loạt truyện Harry Potter của bà. Bà phải chịu áp lực rất lớn vì cuốn sách này còn liên quan tới sáu phần trước đó và bà phải làm sao để khiến hàng trăm triệu người hâm mộ loạt truyện này hài lòng. Rowling cần phải làm việc sâu để thỏa mãn những yêu cầu này, nhưng bà cũng nhận thấy sự tập trung ngày càng bị gián đoạn khi làm việc tại văn phòng ở nhà tại Edinburgh, Scotland. Rowling đã chia sẻ trong một cuộc phỏng vấn: “Khi tôi viết xong Deathly Hallows, đó là một ngày cửa sổ mở rộng, bọn trẻ đang ở nhà, lũ chó thì đang sủa.” Như vậy thì quá đơn giản, vì vậy J. K. Rowling quyết định thực hiện điều gì đó cực đoan để chuyển đổi tư duy của mình: Bà đã thuê một phòng hạng sang trong khách sạn Balmoral năm sao, nằm ở trung tâm thành phố Edinburgh. Bà giải thích: “Tôi đến khách sạn này bởi đó là một khách sạn xinh đẹp, nhưng tôi không có ý định ở lại đây. [Nhưng] ngày đầu tiên, công việc viết lách của tôi diễn ra khá suôn sẻ, vì vậy tôi tiếp tục quay lại… và tôi đã hoàn thành cuốn sách cuối cùng trong loạt truyện Harry Potter [ở đây].”
Nhìn lại thì chẳng có gì đáng ngạc nhiên khi Rowling đã ở lại khách sạn cho đến khi viết xong cuốn sách. Đây là sự sắp xếp hoàn hảo đối với kế hoạch của bà. Balmoral vốn nổi tiếng là một trong những khách sạn sang trọng bậc nhất của Scotland, một tòa nhà mang phong cách Victoria cổ điển toàn diện với các công trình bằng đá trang trí công phu và một tháp đồng hồ rất cao. Nó chỉ cách lâu đài Edinburgh vài tòa nhà – một trong những nguồn cảm hứng của Rowling để tạo nên trường Hogwarts.
Quyết định của Rowling khi tới một khách sạn sang trọng gần lâu đài Edinburgh là một ví dụ về chiến lược gây tò mò nhưng hiệu quả trong giới làm việc sâu: quan trọng hóa vấn đề. Khái niệm này rất đơn giản: Bằng cách tận dụng sự thay đổi căn bản môi trường thông thường của bạn, cùng với việc đầu tư tiền bạc hoặc nỗ lực đáng kể nhằm hỗ trợ làm việc sâu, bạn sẽ nâng tầm quan trọng của nhiệm vụ lên. Sự nâng tầm này sẽ giúp làm giảm bản năng trì hoãn trong tâm trí bạn và tạo ra động lực cũng như năng lượng làm việc.
Ví dụ, viết một chương trong bộ tiểu thuyết Harry Potter là công việc khó khăn và phải đầu tư rất nhiều chất xám – bất kể bạn có làm điều này ở đâu. Nhưng khi phải thanh toán hơn 1.000 đô-la mỗi ngày để hoàn thành chương đó trong một phòng hạng sang của một khách sạn lâu đời được xây dựng theo cùng phong cách giống trường Hogwarts, thì việc huy động năng lượng để bắt đầu và duy trì công việc này sẽ dễ dàng hơn so với việc ngồi trong phòng làm việc ở nhà và dễ bị sao nhãng.
Khi nghiên cứu thói quen của những người làm việc sâu nổi tiếng khác, ắt hẳn bạn cũng thường bắt gặp chiến lược quan trọng hóa vấn đề này. Ví dụ, trong thời gian làm CEO của Microsoft, Bill Gates đã nổi tiếng với việc thực hiện Tuần suy nghĩ (Think Weeks). Trong thời gian tiến hành, ông phải bỏ lại những công việc thông thường và gia đình mình để lui về một căn phòng chất đầy giấy tờ và sổ sách. Mục tiêu của ông là suy nghĩ kỹ càng, liền mạch các vấn đề lớn liên quan đến công ty. Từ đó, ông đi đến kết luận rằng Internet sẽ là nhân tố quan trọng trong ngành công nghệ thông tin. Không gì có thể cản trở tư duy chuyên sâu trong văn phòng của ông tại trụ sở Seattle của Microsoft, nhưng sự thay đổi khác lạ trong suốt một tuần dài ẩn dật đã giúp ông đạt được mức độ tập trung mong muốn.
Alan Lightman, nhà vật lý thuộc MIT kiêm tiểu thuyết gia từng đạt nhiều giải thưởng, cũng áp dụng phương pháp quan trọng hóa vấn đề. Mỗi khi hè đến, ông đều ẩn dật tại một “hòn đảo nhỏ” ở Maine để tư duy sâu và tĩnh dưỡng phục hồi năng lượng. Vào năm 2000, ông đã mô tả hành động này trong một cuộc phỏng vấn, hòn đảo này không chỉ không có Internet, mà thậm chí còn không có cả dịch vụ điện thoại. Ông khẳng định: “Chỉ có hai tháng rưỡi mà tôi thấy như thể mình có thể tìm lại khoảng lặng trong cuộc đời… thứ vốn thật khó tìm.”
Không phải ai cũng có quyền tự do dành ra hai tháng ở Maine, nhưng nhiều nhà văn, bao gồm cả Dan Pink và Michael Pollan, cũng có trải nghiệm đó quanh năm bằng cách xây dựng căn nhà dành riêng cho hoạt động viết lách – thường tốn khá nhiều chi phí và công sức. (Về phần mình, Pollan thậm chí còn viết một cuốn sách về trải nghiệm xây dựng căn nhà trong rừng, phía sau ngôi nhà cũ ở Connecticut.) Các nhà văn không cần những ngôi nhà phụ quá cầu kỳ, họ chỉ cần một chiếc máy tính xách tay và một chỗ để làm việc mà thôi. Tiện nghi của những ngôi nhà này không tạo ra giá trị; mà là những hành động quan trọng hóa vấn đề được thể hiện thông qua việc thiết kế và xây dựng ngôi nhà nhằm hướng tới mục tiêu duy nhất: tập trung viết lách hiệu quả hơn.
Bạn không cần lúc nào cũng phải duy trì việc quan trọng hóa vấn đề. Nhà vật lý William Shockley làm việc cho công ty Bell Labs đã gặt hái được thành quả lớn khi phát minh ra tranzito – tôi sẽ kể chi tiết việc này trong chiến lược tiếp theo, hai thành viên trong nhóm của ông đã làm nên bước đột phá trong lúc Shockley vắng mặt vì bận tham dự một dự án khác – ông đã tự nhốt mình trong phòng khách sạn ở Chicago, nơi ông đến để tham dự hội nghị. Ông kiên quyết không ra khỏi phòng cho đến khi sắp xếp gọn gàng mọi suy nghĩ trong đầu. Tới khi rời khỏi phòng, ông gửi các ghi chú của mình về cho Murray Hill ở New Jersey, để đồng nghiệp có thể dán chúng vào sổ ghi chép thí nghiệm và đánh dấu bước đổi mới. Hình thức liên kết của tranzito mà Shockley phát hiện ra khi tập trung sâu cuối cùng cũng giúp ông nhận được giải Nobel trao cho phát minh này sau đó.
Một ví dụ khác thậm chí còn tiêu biểu hơn về việc quan trọng hóa vấn đề là câu chuyện về Peter Shankman, doanh nhân kiêm nhà tiên phong trong lĩnh vực truyền thông xã hội. Là một diễn giả nổi tiếng, Shankman dành phần lớn thời gian ngồi trên các chuyến bay. Cuối cùng, anh cũng nhận ra rằng độ cao hơn 9.000m là môi trường lý tưởng giúp anh tập trung. Đó là đôi lần sau khi anh nhận ra mình đã ký một hợp đồng viết sách mà chỉ có hai tuần để hoàn thành toàn bộ bản thảo. Shankman phải cần đến một sự tập trung phi thường mới có thể đáp ứng được thời hạn này. Để đạt được trạng thái đó, anh đã làm những việc trái với lệ thường. Anh đặt vé khứ hồi hạng thương gia tới Tokyo. Anh đã viết trong suốt chuyến bay tới Nhật Bản, uống một ly espresso tại phòng chờ dành cho vé hạng thương gia khi đến Nhật, sau đó đáp chuyến bay trở về và lại ngồi viết trong suốt hành trình quay về Mỹ. Chỉ 30 giờ kể từ lúc rời đi, anh đã cầm trên tay tập bản thảo hoàn chỉnh. Anh giải thích: “Chi phí của chuyến đi là 4.000 đô-la và đó là chuyến đi xứng đáng.”
Trong tất cả các ví dụ kể trên, không chỉ có sự thay đổi của môi trường hay việc tìm kiếm sự yên tĩnh mới cho phép bạn chuyên sâu hơn. Nhân tố chi phối chính là tâm lý nghiêm túc cam kết thực hiện nhiệm vụ đã đảm nhận. Đặt mình vào một nơi mới lạ để tập trung cho một dự án viết lách, nghỉ làm một tuần chỉ để tư duy, hay khóa mình trong một căn phòng khách sạn cho đến khi hoàn thành một phát minh quan trọng. Những hành động này sẽ đẩy mục tiêu chuyên sâu lên mức ưu tiên về mặt tinh thần nhằm giúp bạn khai thác nguồn lực tinh thần cần thiết. Đôi khi để đi sâu, bạn phải đi xa trước đã.
Không làm việc một mình
Mối quan hệ giữa làm việc sâu và hợp tác đòi hỏi sự tinh tế khéo léo. Tuy nhiên, bạn vẫn nên dành thời gian cho mối quan hệ này, vì nếu biết khéo léo tận dụng, bạn có thể tăng hiệu quả làm việc sâu trong công việc.
Trước khi bắt đầu chủ đề này, chúng ta hãy cùng trở lại xem xét những thứ thoạt nhìn có vẻ giống mâu thuẫn khó giải quyết. Trong Phần 1 của cuốn sách, tôi đã chỉ trích Facebook vì thiết kế trụ sở mới của họ. Cụ thể, tôi đã lưu ý rằng mục tiêu của công ty là tạo ra không gian văn phòng mở lớn nhất thế giới – một căn phòng khổng lồ có sức chứa 20.800 nhân viên – đây quả là một mối đe dọa cho sự tập trung. Nghiên cứu về mặt trực giác và vật lý ngày càng nhấn mạnh thực tế rằng sử dụng chung không gian làm việc với quá nhiều đồng nghiệp sẽ gây ra tình trạng mất tập trung – tạo ra môi trường cản trở nỗ lực suy nghĩ nghiêm túc. Năm 2013, trong một bài báo tóm lược các nghiên cứu gần đây về chủ đề này, tờ Bloomberg Businessweek đã kêu gọi chấm dứt “sự chuyên chế của văn phòng mở”.
Tuy nhiên, những thiết kế văn phòng mở này không được đón nhận bừa bãi. Theo báo cáo của Maria Konnikova trên tờ The New Yorker, khi khái niệm này lần đầu xuất hiện, mục tiêu của nó là “tạo điều kiện cho giao tiếp và luồng ý tưởng”. Tuyên bố này đã cộng hưởng với các doanh nghiệp Mỹ đang tìm kiếm ánh hào quang khởi nghiệp không theo lề lối thông thường. Ví dụ, Josh Tyrangiel, biên tập viên của Bloomberg Businessweek, đã giải thích việc thiếu văn phòng trong trụ sở của Bloomberg như sau: “Văn phòng mở khá đẹp mắt; nó đảm bảo mọi người đều hòa hợp với nhiệm vụ và… nó khuyến khích sự tò mò giữa những người làm việc trong các lĩnh vực khác nhau.” Jack Dorsey đã biện minh cho cấu trúc mở của trụ sở của Square bằng lời giải thích: “Chúng tôi khuyến khích mọi người hoạt động trong không gian mở vì tin vào khả năng tình cờ xuất hiện những yếu tố bất ngờ và may mắn – và mọi người sẽ đồng hành cùng nhau để học hỏi những điều mới mẻ.”
Để hướng tới mục đích của cuộc thảo luận, hãy gọi nguyên tắc này – khi mọi người cùng trao đổi những ý tưởng mới và cùng hợp tác tích cực – là lý thuyết sáng tạo bất ngờ. Khi Mark Zuckerberg quyết định xây dựng khu văn phòng lớn nhất thế giới, chúng ta có thể phỏng đoán một cách hợp lý rằng anh đã đưa ra quyết định đó dựa trên lý thuyết này, cũng như việc nó đã thúc đẩy nhiều động thái hướng tới không gian làm việc mở tại Thung lũng Silicon và nhiều nơi khác nữa. (Các yếu tố phụ khác, như tiết kiệm tiền bạc và tăng cường sự giám sát, cũng có những tác động nhất định, nhưng chúng không hấp dẫn bằng và ít được chú trọng hơn.)
Quyết định nên tăng cường sự tập trung hay thúc đẩy sự bất ngờ may mắn đã chỉ ra rằng làm việc sâu (nỗ lực cá nhân) không hề phù hợp với việc tạo ra những tầm nhìn sáng tạo (nỗ lực mang tính hợp tác). Tuy nhiên, kết luận này vẫn còn thiếu sót. Tôi cho rằng nó được đưa ra dựa trên sự hiểu biết thiếu tường tận về lý thuyết sáng tạo bất ngờ. Để củng cố luận điểm này, hãy xem xét nguồn gốc của quan điểm đặc biệt về những thứ thúc đẩy đột phá.
Lý thuyết này xuất phát từ nhiều nguồn còn đang gây tranh cãi và nhờ may mắn, tôi tình cờ biết đến một trong những nguồn nổi tiếng hơn cả. Trong suốt bảy năm ở MIT, tôi đã làm việc tại Tòa nhà số 20 nổi tiếng của Viện. Tòa nhà tọa lạc ở ngã tư giao cắt giữa phố Main và phố Vassar phía đông Cambridge, rồi cuối cùng bị phá hủy vào năm 1998. Nơi đây từng được dùng làm hầm trú ẩn tạm thời trong Thế chiến II, nhằm tránh sự lan tràn phóng xạ từ Phòng thí nghiệm Bức xạ của Viện. Theo một bài viết trên tờ New Yorker năm 2012, tòa nhà ban đầu được xem là một thất bại: “Hệ thống thông gió rất kém còn hành lang thì tối tăm. Các bức tường mỏng vẹt cùng mái nhà thủng lỗ chỗ khiến tòa nhà mùa hè thì oi bức, còn mùa đông thì lạnh lẽo.”
Tuy nhiên, sau chiến tranh, các nhà khoa học vẫn tiếp tục đổ tới Cambridge. MIT cần có thêm không gian, vì vậy thay vì ngay lập tức phá hủy Tòa nhà số 20 như họ đã hứa với chính quyền địa phương (do việc cấp phép không nghiêm ngặt), họ tiếp tục sử dụng nó làm không gian mở rộng. Điều này đã làm nảy sinh sự bất cập giữa các khoa khác nhau, từ Khoa Khoa học Hạt nhân đến Khoa Ngôn ngữ học rồi Khoa Điện tử đều dùng chung tòa nhà thấp kế bên các tòa nhà đã được bí mật cho thuê làm cửa hàng máy móc và cơ sở sửa chữa đàn piano… Do tòa nhà được xây dựng với chi phí thấp, nên các nhóm có thể thoải mái sắp xếp lại không gian nếu cần. Tường và sàn có thể được dịch chuyển và gắn thiết bị vào dầm. Khi kể lại câu chuyện Jerrold Zacharias đã tạo ra chiếc đồng hồ nguyên tử đầu tiên ra sao, bài báo trên tờ New Yorker kể trên đã nhấn mạnh tầm quan trọng của việc loại bỏ hai tầng khỏi phòng thí nghiệm của Tòa nhà số 20 để Zacharias có thể lắp đặt xi-lanh ba tầng cần thiết cho thiết bị thử nghiệm của mình.
Tương truyền tại MIT, người ta tin rằng kết nối ngẫu nhiên giữa những nguyên tắc khác nhau tập hợp trong một tòa nhà lớn có thể tái cấu trúc sẽ mang lại cơ hội cũng như tinh thần sáng tạo để nhanh chóng tạo ra những thành quả đột phá, đổi mới với các chủ đề đa dạng như ngữ pháp của Chomsky, ra-đa điều hướng của Loran và trò chơi điện tử. Tất cả chúng đều được sáng tạo trong vài thập niên phát triển thời hậu chiến tranh. Cuối cùng, khi tòa nhà bị phá hủy để nhường chỗ cho Trung tâm Stata do Frank Gehry thiết kế trị giá 300 triệu đô-la (tôi thường dành thời gian ở đây), mất mát ấy thật đáng tiếc. Để tưởng nhớ “cung điện bằng gỗ dán”, thiết kế nội thất của Trung tâm Stata gồm toàn các ván gỗ chưa được gia công hoàn chỉnh và những mảng bê-tông còn đang xây dang dở.
Trong khi Tòa nhà số 20 được xây dựng gấp rút, người ta cũng theo đuổi tính sáng tạo bất ngờ này theo cách có hệ thống hơn ở một nơi khác cách đó hơn 300km về phía Tây Nam đồi Murray, New Jersey. Chính tại đây, Mervin Kelly, Giám đốc Bell Labs, đã chỉ đạo xây dựng một ngôi nhà mới làm phòng thí nghiệm nhằm khuyến khích sự tương tác khi bố trí nhiều nhà khoa học và kỹ sư ngồi chung một khu làm việc. Kelly đã bác bỏ hướng tiếp cận theo phong cách đại học tiêu chuẩn thể hiện qua việc bố trí các phòng ban khác nhau trong các tòa nhà khác nhau. Ông cho gộp chung các không gian thành một cấu trúc liền kề với những hành lang nối dài – một số hành lang dài đến nỗi khi đứng ở đầu này, bạn sẽ không nhìn thấy điểm cuối của đầu kia. Thư ký của Bell Labs, Jon Gertner, đã nhận xét về thiết kế này như sau: “Nếu đi hết chiều dài của hội trường, chắc chắn bạn sẽ gặp rất nhiều người quen, nhiều vấn đề, nhiều trò vui và ý tưởng, mọi thứ hầu như đều khả thi. Một nhà vật lý trên đường tới nhà ăn ăn trưa chẳng khác nào một thỏi nam châm lăn qua đống sắt vụn vậy.”
Chiến lược này, kết hợp với quá trình tuyển dụng mạnh mẽ những bộ óc ưu việt hàng đầu thế giới của Kelly đã tạo ra sự đổi mới tập trung nhất trong lịch sử nền văn minh hiện đại. Nhiều thập kỷ sau Thế chiến II, cùng với các thành tựu khác, phòng thí nghiệm đã tạo ra: pin năng lượng mặt trời đầu tiên, la-ze, vệ tinh truyền thông, hệ thống thông tin di động và mạng cáp quang. Đồng thời, các nhà lý luận đã xây dựng cả lý thuyết thông tin và lý thuyết mã hóa, các nhà thiên văn học đã giành giải Nobel với học thuyết Big Bang và quan trọng hơn hết, các nhà vật lý đã phát minh ra tranzito.
Nói cách khác, những dẫn chứng lịch sử có vẻ đã chứng minh được tính đúng đắn của lý thuyết sáng tạo bất ngờ. Chúng ta có thể tự tin tranh luận rằng tranzito cần Bell Labs và nó có khả năng kéo các nhà vật lý bán dẫn, các nhà học thuyết lượng tử và các nhà triết học thực nghiệm đẳng cấp thế giới đến một tòa nhà, nơi họ có thể gặp gỡ và học hỏi chuyên môn lẫn nhau. Đây có lẽ không phải là phát minh của riêng một nhà khoa học có tư duy sâu trong bối cảnh học thuật tương tự như tòa tháp đá của Carl Jung.
Nhưng ở đây, chúng ta cần nhiều hơn thế để hiểu rõ điều gì đã thực sự tạo ra sự đổi mới ở những nơi như Tòa nhà số 20 và Bell Labs. Để làm được điều đó, hãy quay trở lại với trải nghiệm của chính tôi tại MIT. Khi đến đây với vai trò nghiên cứu sinh vào mùa thu năm 2004, tôi thuộc lứa học viên đầu tiên được đặt chân đến Trung tâm Stata, nơi thay thế cho Tòa nhà số 20 cũ. Vì trung tâm mới thành lập, nên học viên mới đã được đưa đi tham quan các khu chức năng của nó. Chúng tôi biết Frank Gehry đã sắp xếp các văn phòng xung quanh không gian chung và áp dụng cầu thang mở giữa các tầng liền kề nhằm thúc đẩy những cuộc gặp tình cờ từng phát huy hiệu quả với thế hệ đi trước. Nhưng những gì thực sự gây ấn tượng với tôi lúc đó là một điểm đặc trưng không nằm trong chủ ý của Gehry nhưng gần đây đã được khoa bổ sung: Các miếng đệm đặc biệt được lắp vào khung cửa văn phòng để tăng cường khả năng cách âm. Các giáo sư tại MIT – một số là những nhà cải cách công nghệ hàng đầu thế giới – không muốn làm gì trong không gian làm việc kiểu văn phòng mở như thế này. Thay vào đó, họ cần điểm đặc trưng có thể tạo điều kiện để họ làm việc riêng tư.
Các văn phòng cách âm này được kết nối với các khu vực chung lớn, tạo ra kiến trúc mới lạ theo mô hình trục bánh xe-và-nan hoa, hữu ích với cả cuộc gặp gỡ bất ngờ và tư duy sâu tách biệt. Đó là một thiết kế dàn trải, nơi chúng tôi có thể tìm được nhà tư tưởng độc lập, tách biệt với nguồn cảm hứng mà vẫn không bị phân tâm, và ở một thái cực khác là các nhà tư tưởng hoàn toàn hợp tác trong không gian mở, tuôn trào cảm hứng nhưng hoàn toàn có thể tập trung tư duy sâu khi cần thiết.
Hãy quay lại với Tòa nhà số 20 và Bell Labs, chúng ta sẽ thấy đây là kiểu kiến trúc được triển khai hiệu quả. Không có tòa nhà nào trông giống như thiết kế văn phòng có không gian mở hiện đại. Thay vào đó, chúng được xây dựng theo bố cục chuẩn của các văn phòng riêng được kết nối bằng hành lang chung. Kỹ thuật sáng tạo thú vị ở chỗ các tòa văn phòng đều dùng chung một không gian nối dài – buộc các nhà nghiên cứu phải tương tác bất cứ khi nào họ cần di chuyển từ vị trí này sang vị trí khác.
Do đó, chúng ta có thể bác bỏ khái niệm cho rằng văn phòng mở đã phá hoại sự chuyên sâu nhưng không làm mất đi sự đổi mới của sáng tạo bất ngờ. Vấn đề là chúng ta phải duy trì được cả hai yếu tố này theo cách sắp xếp trục bánh xe-và-nan hoa: Thể hiện ý tưởng trên “trục” thường xuyên, nhưng vẫn duy trì “nan hoa” để làm việc sâu khi có vấn đề cần giải quyết.
Tuy nhiên, làm việc một mình không hẳn lúc nào cũng là chiến lược tốt nhất. Ví dụ, hãy xem xét phát minh đã được đề cập trước đó về (điểm-tiếp-xúc) tranzito tại Bell Labs. Đột phá này là thành quả to lớn của một nhóm đông đảo các nhà nghiên cứu, tất cả đều có chuyên môn riêng cùng liên kết với nhau để hình thành nhóm nghiên cứu vật lý bán dẫn – phát minh ra một vật dụng thay thế ống chân không nhỏ hơn và chắc chắn hơn. Những cuộc trao đổi nhóm chính là điều kiện tiên quyết để hình thành nên tranzito: Một ví dụ rõ ràng về tính hữu ích của hành vi theo kiểu “nan hoa”.
Khi nhóm nghiên cứu thiết lập nền tảng tri thức cho yếu tố này, thì quá trình đổi mới đã chuyển sang một nan hoa. Tuy nhiên, điều khiến quá trình đổi mới đặc biệt này trở nên thú vị là ngay cả khi đã chuyển sang chế độ “nan hoa”, nó vẫn mang tính hợp tác. Có hai nhà nghiên cứu tách biệt – nhà triết học thực nghiệm Walter Brattain và nhà lý thuyết lượng tử John Bardeen. Vào năm 1947, chỉ trong một tháng, họ đã tạo ra một loạt các đột phá dẫn đến tranzito bán dẫn thành công đầu tiên.
Brattain và Bardeen đã làm việc cùng nhau suốt thời gian này trong một phòng thí nghiệm nhỏ, kề vai sát cánh, cùng hỗ trợ nhau tiến bộ hơn và đưa ra những thiết kế hiệu quả hơn. Họ chủ yếu làm việc sâu – nhưng là một loại chuyên sâu chúng ta chưa từng gặp. Brattain sẽ tập trung cao độ tạo ra thiết kế thử nghiệm có thể tận dụng những hiểu biết về học thuyết mới nhất của Bardeen; sau đó, Bardeen sẽ tập trung cao độ để rút ra kết luận từ các thử nghiệm mới nhất của Brattain, cố gắng mở rộng khung lý thuyết của mình sao cho phù hợp với các quan sát. Sự tương trợ qua lại này thể hiện một hình thức hợp tác làm việc sâu (thường phổ biến trong môi trường học thuật) thúc đẩy những gì mà tôi gọi là hiệu ứng bảng trắng. Đối với một số loại vấn đề, trao đổi bảng trắng có thể thúc đẩy bạn tập trung sâu hơn khi làm việc một mình. Sự xuất hiện của một bên khác đang đợi sáng kiến mới từ bạn – có thể là ai đó có mặt trong phòng hay thực sự muốn hợp tác với bạn – có thể hạn chế bản năng tự nhiên muốn trốn tránh làm việc sâu của bạn.
Giờ thì chúng ta có thể trở lại và đưa ra một số kết luận thực tiễn về vai trò của sự hợp tác khi làm việc sâu. Thành công của Tòa nhà số 20 và Bell Labs cho thấy làm việc sâu hiệu quả không hẳn đồng nghĩa với sự tách biệt. Thật vậy, những trường hợp kể trên đã chỉ ra rằng đối với nhiều loại hình công việc – đặc biệt là trong quá trình sáng tạo – thì hợp tác cùng làm việc sâu có thể mang lại kết quả tốt hơn. Do đó, chiến lược này đòi hỏi bạn phải cân nhắc các lựa chọn xem cách tốt nhất để kết hợp sự chuyên sâu với công việc là gì. Nếu làm vậy, hãy nhớ kỹ hai hướng dẫn dưới đây.
Thứ nhất, phân tâm vẫn là một yếu tố cản trở sự chuyên sâu. Do đó, mô hình trục bánh xe-và-nan hoa là một mẫu thử quan trọng. Hãy tách việc theo đuổi những cuộc gặp gỡ tình cờ ra khỏi những nỗ lực tư duy sâu và bắt đầu từ những nguồn cảm hứng này. Bạn nên cố gắng tối ưu hóa từng nỗ lực riêng biệt, thay vì gộp chúng lại với nhau thành một đống hỗn độn gây cản trở cho cả hai mục tiêu.
Thứ hai, dù có ẩn mình để tập trung tư duy sâu, bạn cũng đừng quên tận dụng hiệu ứng bảng trắng nếu có cơ hội. Khi làm việc với người khác về một vấn đề nào đó, cả hai bên đều có thể thúc đẩy lẫn nhau để hướng tới mức độ chuyên sâu hơn, nhằm tạo ra nhiều sản phẩm có giá trị hơn so với khi làm việc một mình.
Nói cách khác, hãy cân nhắc tới việc hợp tác với ai đó khi làm việc sâu nếu có cơ hội để nâng kết quả của bạn lên một tầm cao mới. Đồng thời, đừng quá đề cao việc tìm kiếm sự tương tác và tính ngẫu nhiên tích cực tới mức chỉ chăm chăm vào việc tập trung không gián đoạn, mà hãy cố gắng chắt lọc những thứ hữu ích từ các ý tưởng xung quanh chúng ta.
Các nguyên tắc thực thi
Đây là câu chuyện đã trở thành huyền thoại trong giới tư vấn kinh doanh. Vào giữa những năm 1990, Giáo sư Clayton Christensen thuộc trường Kinh doanh Harvard đã nhận được cuộc gọi từ Andy Grove, CEO kiêm Chủ tịch của Intel. Grove đã xem qua nghiên cứu của Christensen về đổi mới mang tính đột phá và đề nghị ông bay tới California để thảo luận về ý nghĩa của học thuyết này đối với Intel. Khi đến nơi, Christensen điểm qua vài nét cơ bản về sự đột phá: Các công ty bảo thủ thường bị các công ty mới khởi nghiệp hạ bệ bất ngờ bằng việc cung cấp các dịch vụ giá rẻ ở thị trường cấp thấp, nhưng sau đó, theo thời gian, họ sẽ cải thiện sản phẩm giá rẻ vừa đủ để chiếm lĩnh thị phần sản phẩm cao cấp. Grove nhận ra rằng Intel cũng đang phải đối mặt với mối đe dọa này từ các bộ vi xử lý chất lượng thấp do các công ty mới nổi như AMD và Cyrix sản xuất. Nhờ ý thức được về sự đột phá, Grove đã nghĩ ra chiến lược tạo ra dòng vi xử lý Celeron – dòng chip cấp thấp đã giúp Intel vượt qua thách thức thành công.
Tuy nhiên, có một điều mà ít ai biết trong câu chuyện này. Christensen nhớ lại, trong lúc tạm nghỉ giữa cuộc họp, Grove đã hỏi ông: “Tôi phải làm sao để thực hiện được điều này?” Christensen đáp lại bằng một thảo luận về chiến lược kinh doanh, giải thích cách Grove có thể thiết lập một đơn vị kinh doanh mới. Grove đã cắt ngang lời ông bằng một câu trả lời cộc cằn: “Anh đúng là một học giả ngây thơ. Tôi hỏi anh làm sao để thực hiện được điều đó, nhưng anh lại nói với tôi những gì tôi nên làm. Tôi biết mình cần phải làm gì. Chỉ là tôi không biết mình phải làm như thế nào mà thôi.”
Sau đó, Christensen đã giải thích, ranh giới giữa làm gì và làm thế nào rất quan trọng nhưng nó lại thường bị lờ đi trong công việc. Xác định chiến lược cần thiết để đạt được mục tiêu thường rất đơn giản, nhưng vấn đề nằm ở chỗ các công ty lại không thể xác định cách tiến hành các chiến lược đã được xác định. Tôi tình cờ đọc được câu chuyện này trong lời tựa Christensen viết cho cuốn The 4 Disciplines of Execution (tạm dịch: Bốn nguyên tắc thực thi), xây dựng dựa trên các nghiên cứu tình huống tư vấn mở rộng để mô tả “bốn nguyên tắc” (viết tắt là 4NT) giúp các công ty triển khai thành công những chiến lược cấp cao. Điều khiến tôi ấn tượng sau khi đọc xong là khoảng cách giữa những gì cần làm và cách làm liên quan đến việc tìm kiếm thêm nhiều thời gian để làm việc sâu. Cũng như Grove đã xác định được tầm quan trọng của việc cạnh tranh trên thị trường sản phẩm cấp thấp, tôi cũng xác định tầm quan trọng của việc phải ưu tiên sự chuyên sâu. Điều tôi cần là tìm ra cách thực hiện chiến lược này.
Bị lôi cuốn bởi những điểm tương đồng này, tôi đã đặt ra mục tiêu thích ứng với khuôn khổ 4NT dành cho thói quen làm việc cá nhân của mình và vô cùng ngạc nhiên khi thấy chúng đã chứng minh được tính hữu dụng trong việc thúc đẩy tôi hướng tới hành động hiệu quả nhằm triển khai mục tiêu làm việc sâu. Có thể những ý tưởng này đã được gọt giũa để phù hợp với những công ty lớn, nhưng các khái niệm cơ bản của chúng có vẻ vẫn hữu hiệu khi chúng ta cần thực hiện các nhu cầu quan trọng dù phải đối mặt với sự cạnh tranh và tác nhân gây rối. Với suy nghĩ đó, trong các phần sau, tôi sẽ tóm tắt bốn nguyên tắc trong khuôn khổ 4NT và ở mỗi nguyên tắc, tôi sẽ mô tả kinh nghiệm của bản thân trong từng trường hợp phát triển thói quen làm việc sâu.
Nguyên tắc số 1: Tập trung vào những gì tối quan trọng
Các tác giả của The 4 Disciplines of Execution giải thích rằng: “Bạn càng cố gắng thực hiện điều gì thì càng khó thực hiện điều đó.” Họ cho rằng bạn chỉ nên thực hiện một số lượng nhỏ “những mục tiêu tối quan trọng”. Sự đơn giản này sẽ giúp một tổ chức tập trung năng lượng vừa đủ để tạo ra kết quả thực sự.
Đối với cá nhân tập trung làm việc sâu, hàm ý ở đây là bạn chỉ nên theo đuổi ít tham vọng để có thời gian làm việc sâu. Nếu chỉ nói chung chung rằng “phải dành thêm nhiều thời gian để làm việc sâu” thì chưa đủ để thúc đẩy sự nhiệt tình. Thay vào đó, đặt ra mục tiêu cụ thể sẽ rất có lợi cũng như sẽ tạo ra nhiệt huyết sâu sắc hơn trong công việc. Trong một bài báo năm 2014 có tựa đề “The Art of Focus” (tạm dịch: Nghệ thuật tập trung), David Brooks đã ủng hộ cách tiếp cận này đối với các mục tiêu tham vọng hướng tới hành vi tập trung, ông giải thích rằng: “Nếu bạn muốn chuyên tâm chú ý, đừng cố nói ‘Không’ với những tác nhân gây sao lãng thông thường; mà hãy cố gắng nói ‘Có’ với những gì khơi dậy sự khao khát, và để sự khao khát đó thu hút mọi thứ khác.”
Ví dụ, khi lần đầu trải nghiệm 4NT, tôi đã đặt ra mục tiêu quan trọng cụ thể là xuất bản năm bài báo thú vị được hội đồng chuyên môn bình duyệt trong năm tới. Đây là mục tiêu đầy tham vọng, vì con số đặt ra còn nhiều hơn cả những gì tôi đã xuất bản và giành được phần thưởng đi kèm (đánh giá nhiệm kỳ sắp tới). Việc kết hợp hai thuộc tính này đã giúp tạo động lực thúc đẩy tôi tiến tới mục tiêu của mình.
Nguyên tắc số 2: Làm việc dựa trên các phép đo chỉ dẫn
Khi đã xác định được mục tiêu tối quan trọng, bạn cần phải đo lường mức độ thành công của mình. Trong 4NT, có hai loại phép đo: phép đo trễ và phép đo chỉ dẫn. Phép đo trễ mô tả điều bạn đang cố gắng cải thiện. Ví dụ: Nếu mục tiêu của bạn là làm tăng sự hài lòng của khách hàng với tiệm bánh, thì phép đo trễ liên quan là điểm hài lòng của khách hàng. Như các tác giả 4NT giải thích, vấn đề với phép đo trễ là khi thu về các chỉ số đo lường, đã quá muộn để thay đổi hành vi của bạn: “Khi bạn nhận được kết quả này thì mọi sự đã rồi.”
Trái lại, phép đo chỉ dẫn “đo lường hành vi mới sẽ thúc đẩy thành công dựa trên các phép đo trễ”. Trong ví dụ về tiệm bánh, phép đo chỉ dẫn hiệu quả có thể là số lượng khách hàng nhận hàng dùng thử miễn phí. Đây là con số bạn có thể tăng lên trực tiếp bằng cách đưa ra nhiều mẫu hơn. Khi bạn gia tăng con số này, phép đo trễ của bạn sẽ được cải thiện. Nói cách khác, phép đo chỉ dẫn hướng sự chú ý của bạn sang việc cải thiện hành vi trực tiếp ảnh hưởng đến tương lai gần, thứ sẽ có tác động tích cực đến mục tiêu dài hạn của bạn.
Đối với cá nhân tập trung làm việc sâu, thật dễ dàng để xác định phép đo chỉ dẫn thích hợp: Thời gian ở trạng thái làm việc sâu nhằm hướng tới mục tiêu tối quan trọng. Hãy trở lại với ví dụ của tôi, hiểu biết này có tác động quan trọng đến cách tôi điều hướng nghiên cứu học thuật của mình. Tôi từng tập trung vào các phép đo trễ, chẳng hạn như các bài báo được xuất bản mỗi năm. Tuy nhiên, những phép đo này đều không ảnh hưởng gì đến hành vi hằng ngày của tôi, bởi chỉ trong một thời gian ngắn, tôi chẳng thể làm gì để có thể lập tức tạo ra sự thay đổi đáng kể cho vấn đề dài hạn này. Nếu chuyển sang bám sát giờ làm việc sâu, các phép đo này sẽ đột nhiên có liên quan đến từng ngày của tôi: Mỗi giờ làm việc sâu thêm sẽ ngay lập tức được phản ánh qua số điểm.
Nguyên tắc số 3: Duy trì bảng điểm hấp dẫn
Các tác giả 4NT giải thích rằng: “Mọi người sẽ thay đổi cách làm việc nếu họ ghi lại và theo dõi điểm số.” Khi cố gắng thúc đẩy nhóm triển khai mục tiêu tối quan trọng của tổ chức, nhất định phải có một nơi công khai ghi lại và theo dõi các phép đo chỉ dẫn của họ. Bảng điểm này tạo cảm giác cạnh tranh, khiến họ tập trung vào các phép đo dù có bị các nhu cầu khác thu hút. Nó cũng làm gia tăng động lực. Khi nhận ra thành công bắt nguồn từ phép đo chỉ dẫn, mọi người sẽ tập trung nỗ lực để làm tốt hơn.
Trong nguyên tắc trước, tôi đã lập luận rằng đối với cá nhân tập trung làm việc sâu, giờ làm việc đó là phép đo chỉ dẫn. Do đó, bảng điểm của cá nhân phải là một vật thể trong không gian làm việc, hiển thị số giờ làm việc sâu hiện tại của người đó.
Trong các thử nghiệm ban đầu với 4NT, tôi đã đưa ra một giải pháp đơn giản nhưng hiệu quả để thực hiện bảng điểm này. Tôi lấy một tấm thẻ và chia nó thành các hàng, mỗi hàng là một tuần của học kỳ hiện tại. Sau đó, tôi gắn tên mỗi hàng với các ngày trong tuần và dán nó cạnh màn hình máy tính (nơi tôi không thể ngó lơ). Mỗi tuần trôi qua, tôi lại theo dõi số giờ đã dành để làm việc sâu trong tuần đó bằng một dấu tích đơn giản vào hàng của tuần đó. Để tối đa hóa động lực được tạo ra từ bảng điểm này, cứ khi nào đạt được một mốc quan trọng trong công việc (ví dụ như giải quyết một vấn đề hóc búa), tôi sẽ khoanh tròn đánh dấu tương ứng với số giờ tôi đã hoàn thành.34 Điều này nhằm hai mục đích. Thứ nhất, nó cho phép tôi kết nối các giờ làm việc sâu lũy kế với kết quả hữu hình. Thứ hai, nó giúp hiệu chỉnh kỳ vọng của tôi với số giờ làm việc sâu cần thiết cho từng kết quả. Thực tế này (còn lớn hơn so với những gì tôi nghĩ lúc đầu) đã thúc đẩy tôi làm việc sâu nhiều hơn.
Nguyên tắc số 4: Có trách nhiệm giải trình thường xuyên
Các tác giả của 4NT cho biết thêm rằng bước cuối để duy trì sự tập trung vào phép đo chỉ dẫn là: “Các nhóm đang hướng tới mục tiêu tối quan trọng cần thường xuyên tổ chức các cuộc họp”. Tại những cuộc họp này, các thành viên trong nhóm phải đối chiếu bảng điểm, cam kết các hành động cụ thể giúp cải thiện điểm số trước khi cuộc họp tiếp theo diễn ra và trình bày kết quả các cam kết đã thực hiện được tại cuộc họp trước đó. Họ lưu ý rằng đánh giá này có thể được tóm gọn chỉ trong vài phút, nhưng phải được tiến hành thường xuyên để đạt hiệu quả. Các tác giả cho rằng điều này sẽ hình thành nên kỷ luật để các nhóm có thể “nghiêm túc thực hiện” hành động.
Các cá nhân tập trung vào thói quen làm việc sâu của riêng mình có thể sẽ không có hội nhóm để tiến hành cuộc họp, nhưng điều này không có nghĩa là bạn không cần phải chịu trách nhiệm giải trình thường xuyên. Ở nhiều phần trong cuốn sách này, tôi đã thảo luận và đề xuất thói quen đánh giá hằng tuần, trong đó bạn phải lập kế hoạch cho tuần làm việc tiếp theo (xem Quy tắc số 4). Trong suốt quá trình trải nghiệm với 4NT, tôi đã sử dụng đánh giá hằng tuần để xem xét bảng điểm, ghi nhớ những tuần xuất sắc nhằm tìm ra điều gì đã dẫn đến những tuần kém hiệu quả và quan trọng nhất là tìm ra cách đảm bảo có được điểm số cao cho những ngày sắp tới. Điều này đã giúp tôi điều chỉnh lịch trình nhằm đáp ứng nhu cầu của phép đo chỉ dẫn, từ đó rút kinh nghiệm để làm việc sâu hơn nữa.
Khung 4NT dựa trên tiền đề cơ bản là quá trình thực hiện thường khó khăn hơn quá trình lập chiến lược. Sau khi nghiên cứu hàng trăm trường hợp điển hình, các tác giả đã tách biệt được một vài nguyên tắc kỷ luật cơ bản có vẻ đặc biệt hiệu quả để khắc phục khó khăn này. Vì vậy, không có gì ngạc nhiên khi những nguyên tắc này đều có tác động như nhau đến mục tiêu cá nhân khi nuôi dưỡng thói quen làm việc sâu.
Để đi tới kết luận, hãy cùng xem lại ví dụ của tôi một lần nữa. Như đã đề cập, khi lần đầu tiếp cận 4NT, tôi đã đặt ra mục tiêu xuất bản năm bài báo được giới chuyên môn đánh giá cao trong năm học 2013-2014. Đây là một mục tiêu đầy tham vọng khi tôi chỉ mới xuất bản được bốn bài báo vào năm trước (một kỳ tích mà tôi vẫn luôn tự hào). Trong suốt quá trình trải nghiệm 4NT, sự rõ ràng của mục tiêu cùng phản hồi đơn giản nhưng dễ nhận thấy từ bảng điểm của phép đo chỉ dẫn đã thúc đẩy tôi đạt đến mức độ chuyên sâu chưa từng có. Nhìn lại thì đó không phải là vì tôi đã tăng cường độ làm việc sâu lên quá nhiều, mà thay vào đó, tôi thực hiện thói quen này thường xuyên. Thói quen 4NT giúp tâm trí tôi tập trung suốt cả năm. Khi kết thúc quá trình, tôi phải thừa nhận đó quả là một năm đầy mệt mỏi (đặc biệt là khi đó tôi cũng đang viết cuốn sách này). Nhưng hóa ra, nó cũng là minh chứng đầy thuyết phục cho khuôn khổ 4NT: Chỉ trong mùa hè năm 2014, tôi đã có chín bài báo được phê duyệt xuất bản, tăng gấp đôi so với những gì tôi đã đạt được trong các năm trước đó.
Sự biếng nhác
Trong một bài viết năm 2012 được đăng trên blog của New York Time, nhà viết tiểu luận kiêm họa sĩ vẽ tranh biếm họa Tim Kreider đã tự giới thiệu về bản thân theo cách rất ấn tượng: “Tôi không phải là người bận rộn. Tôi là người có tham vọng lười biếng nhất mà tôi biết.” Kreider đã chán ngán với công việc bận tối mắt tối mũi trong suốt nhiều tháng nên mới thốt lên như vậy. Dưới đây là những gì ông mô tả về giai đoạn này: “Tôi đã âm thầm bắt đầu, do yêu cầu công việc mà trở nên bận rộn… mỗi sáng, hộp thư đến của tôi luôn chất đầy e-mail yêu cầu tôi làm những việc tôi không muốn hay đề cập đến những vấn đề mà mình phải giải quyết ngay lúc đó.”
Giải pháp của ông là gì ư? Ông sẽ đi đến nơi mà ông gọi là “căn cứ bí mật”: một nơi không có ti-vi, không có Internet (Ông sẽ phải đạp xe đến thư viện địa phương nếu muốn lên mạng) và là nơi ông có thể không cần thực hiện những yêu cầu lắt nhắt phiền toái tuy có vẻ vô hại nhưng dồn lại thì có thể ảnh hưởng nghiêm trọng tới thói quen làm việc sâu. Nói về sự ẩn mình đó, Kreider cho biết: “Tôi vẫn nhớ những cây mao lương hoa vàng, những con bọ xít và các vì sao. Tôi đã đọc. Và cuối cùng, lần đầu tiên trong suốt nhiều tháng, tôi đã viết xong một tác phẩm hoàn chỉnh thực sự.”
Điều quan trọng chúng ta cần lưu ý ở đây là: Kreider không phải là Thoreau. Ông đã không chạy trốn khỏi thế giới bận rộn để nhấn mạnh phê phán xã hội phức tạp. Việc ông chuyển đến căn cứ bí mật xuất phát từ sự thấu đạt thực tế đáng ngạc nhiên rằng: Việc đó giúp ông làm việc hiệu quả hơn. Dưới đây là lời giải thích của Kreider:
Sự biếng nhác không chỉ là kỳ nghỉ xả hơi, mà nó còn là sự nuông chiều bản thân hay một tật xấu; nó là yếu tố không thể thiếu đối với não bộ hệt như vitamin D đối với cơ thể và khi bị tước đoạt nó, chúng ta sẽ thấy đau khổ vô cùng. Thật ngược đời, đó lại là điều cần thiết để hoàn thành công việc.
Tất nhiên, hoàn thành công việc ở đây không phải là các công việc hời hợt. Hầu như lúc nào cũng vậy, càng dành nhiều thời gian đắm mình vào những công việc hời hợt thì bạn càng lún sâu vào những việc đó. Tuy nhiên, với tư cách là một nhà văn, Kreider lại quan tâm đến làm việc sâu – những nỗ lực nghiêm túc trong việc tạo ra các tác phẩm có giá trị cho đời. Ông cho rằng để có được những nỗ lực này, chúng ta cần phải có một tâm trí thường xuyên được thả lỏng thư giãn.
Chiến lược này cho rằng bạn nên tuân theo chỉ dẫn của Kreider bằng cách thường xuyên dành cho bản thân một khoảng tự do đáng kể để thoát khỏi những ràng buộc trong công việc hằng ngày, tạo ra sự nhàn rỗi một cách nghịch lý chính là điều cần thiết để hoàn thành công việc. Có nhiều cách để đạt được mục tiêu này. Ví dụ, bạn có thể lánh xa thế giới như Kreider bằng cách ẩn nấp trong “căn cứ bí mật”, nhưng không phải ai cũng thực hiện được điều này. Thay vào đó, tôi muốn đề xuất một cách thức táo bạo nhưng khả thi hơn: Vào cuối ngày làm việc, hãy ngừng lo lắng về công việc cho đến sáng hôm sau – không kiểm tra e-mail sau bữa tối, không trò chuyện tán gẫu và không lên kế hoạch để xử lý các thách thức sắp tới; hãy hoàn toàn cắt đứt dòng suy nghĩ về công việc. Nếu cần thêm thời gian, hãy kéo dài ngày làm việc của mình, nhưng sau khi ngừng làm việc, tâm trí bạn phải dành trọn vẹn cho những cây mao lương hoa vàng, những con bọ xít và các vì sao giống như Kreider.
Trước khi mô tả một số chiến thuật bổ trợ cho chiến lược này, tôi muốn tìm hiểu lý do tại sao ngừng làm việc sẽ có lợi cho khả năng tạo ra sản phẩm đầu ra có giá trị. Dĩ nhiên, đó là nhờ Tim Kreider đã tự thân cố gắng, nhưng chúng ta vẫn nên dành thời gian để tìm hiểu về lĩnh vực khoa học đằng sau giá trị của thời gian nghỉ ngơi. Một cuộc nghiên cứu kỹ lưỡng hơn đã đưa ra ba lời giải thích thỏa đáng cho giá trị này như sau.
Lý do số 1: Thời gian nghỉ ngơi sẽ bổ trợ cho những suy nghĩ quan trọng
Hãy xem đoạn trích dưới đây được trích từ một bài báo xuất hiện trên tạp chí Science năm 2006:
Hàng trăm năm qua, các tài liệu khoa học đã nhấn mạnh lợi ích của việc cân nhắc kỹ càng khi đưa ra quyết định… Vấn đề đặt ra ở đây là liệu điều này có được xem là hợp lý hay không. Chúng ta hãy giả sử rằng câu trả lời là “Không”.
Ẩn trong tuyên bố nhạt nhẽo này là một khẳng định táo bạo. Các tác giả của nghiên cứu này, dẫn đầu là nhà tâm lý học người Hà Lan, Ap Dijksterhuis, đã đưa ra các luận điểm chứng minh rằng có những quyết định tốt hơn là hãy để cho vô thức giải quyết. Nói cách khác, việc chủ động tính toán để đưa ra các quyết định sẽ dẫn đến kết quả tồi tệ hơn là cập nhật các thông tin liên quan rồi chuyển sự chú ý sang một điều gì đó và để cho các tầng tư duy tiềm thức xử lý mọi việc.
Nhóm của Dijksterhuis đã tách biệt hiệu ứng này bằng cách cung cấp thông tin cần thiết cho các đối tượng đang phải quyết định mua ô tô. Một nửa số đối tượng được yêu cầu nghiên cứu thông tin rồi đưa ra quyết định tốt nhất. Nửa còn lại bị phân tâm bởi các câu đố dễ dàng sau khi đọc thông tin, rồi phải đưa ra quyết định mà không có thời gian để suy nghĩ một cách có ý thức. Cuối cùng, nhóm bị phân tâm lại đưa ra quyết định đúng đắn hơn.
Quan sát các thí nghiệm của Dijksterhuis và cộng sự về việc giới thiệu thuyết tư duy theo tiềm thức (unconscious thought theory – UTT), ta có thể thấy nỗ lực trong việc hiểu được vai trò khác nhau giữa trạng thái có ý thức và tiềm thức khi đưa ra quyết định. Xét ở cấp độ cao, lý thuyết này đề xuất rằng đối với những quyết định yêu cầu áp dụng các quy tắc nghiêm ngặt, con người sẽ phải dùng tới tư duy có ý thức. Ví dụ, nếu cần thực hiện một phép tính, chỉ có ý thức của bạn mới có thể tuân theo các quy tắc số học để cho ra kết quả chuẩn xác. Mặt khác, đối với các quyết định liên quan đến lượng thông tin lớn và mơ hồ chưa rõ, thậm chí còn nhiều mâu thuẫn và hạn chế, thì tư duy tiềm thức là lựa chọn thích hợp. UTT đưa ra giả thuyết rằng, điều này là do thực tế vùng não có nhiều luồng truyền tải tế bào thần kinh hơn, cho phép chúng truyền tải và sàng lọc được nhiều thông tin thông qua các giải pháp tiềm năng hơn các trung tâm tư duy có ý thức. Theo lý thuyết này, tư duy trong vô thức giống như một máy chiếc tính tại nhà mà bạn có thể chạy các chương trình đã được lập trình cẩn thận nhằm biến những câu trả lời chính xác thành các vấn đề hạn chế, trong khi tư duy tiềm thức lại giống như các trung tâm dữ liệu rộng lớn của Google, trong đó các thuật toán thống kê sẽ phân tích hàng nghìn tỷ byte thông tin chưa được cấu trúc, đưa ra các giải pháp hữu ích đáng ngạc nhiên cho những câu hỏi khó.
Nghiên cứu này chỉ ra rằng việc cung cấp thời gian nghỉ ngơi cho não bộ có ý thức sẽ cho phép tư duy tiềm thức giải quyết những thách thức phức tạp nhất trong công việc. Do đó, nghỉ ngơi không nhất thiết là phải giảm lượng thời gian làm việc hiệu quả mà thay vào đó, bạn có thể đa dạng hóa hình thức làm việc.
Lý do số 2: Thời gian nghỉ ngơi giúp bạn hồi phục năng lượng cần thiết để làm việc sâu
Một bài báo được trích dẫn trên tạp chí Psychological Science năm 2008 đã mô tả một thí nghiệm đơn giản. Đối tượng tham gia được chia thành hai nhóm. Một nhóm được yêu cầu đi bộ trên con đường rậm rạp trong khu vườn thực vật gần Ann Arbor, Michigan. Nhóm còn lại được đưa đi dạo tại khu trung tâm thành phố nhộn nhịp. Cả hai nhóm đều được giao nhiệm vụ hạn chế quãng số đếm ngược. Kết quả nghiên cứu cho thấy nhóm đi giữa thiên nhiên đã thực hiện tốt hơn tới 20% nhiệm vụ. Lợi thế khi đi trong môi trường tự nhiên vẫn được duy trì ở tuần tiếp theo khi các nhà nghiên cứu thực hiện trên cùng đối tượng và di chuyển vị trí: Con người không phải là yếu tố quyết định tới kết quả nhưng liệu họ có cơ hội được đi dạo trong rừng như vậy không?
Hóa ra, nghiên cứu này là một trong nhiều nghiên cứu xác nhận lý thuyết phục hồi sự chú ý (attention restoration theory – ART), khẳng định rằng việc dành thời gian để hòa mình vào thiên nhiên có thể giúp cải thiện khả năng tập trung của con người. Lý thuyết này được Rachel Kaplan và Stephen Kaplan, hai nhà tâm lý thuộc Đại học Michigan, đề xuất lần đầu vào những năm 1980 (sau đó, đồng tác giả Stephen Kaplan đã tiếp tục nghiên cứu cùng Marc Berman và John Jonides vào năm 2008), dựa trên khái niệm về sự suy giảm chú ý. Lý thuyết tập trung vào những điều mà ART gọi là sự chú ý được điều hướng. Nguồn năng lượng này rất hữu hạn; nếu sử dụng hết, bạn sẽ phải cố gắng tập trung. (Theo mục đích hiện tại, có thể coi điều này giống với việc dự trữ năng lượng có hạn của Baumeister mà chúng ta đã thảo luận trong phần giới thiệu về quy tắc này.35) Nghiên cứu năm 2008 cho thấy việc đi lại trên các cung đường thành phố nhộn nhịp đòi hỏi bạn phải sử dụng sự chú ý được điều hướng, khi bạn phải điều hướng các tác vụ phức tạp như cân nhắc xem khi nào nên băng qua đường an toàn, khi nào cần luồn lách qua nhóm khách du lịch chậm chạp đang tụ tập trên vỉa hè. Chỉ sau khoảng 50 phút điều hướng tập trung như thế, sự chú ý của chúng ta sẽ giảm đi.
Ngược lại, việc đi bộ giữa thiên nhiên sẽ cho bạn thấy được những gì mà tác giả hàng đầu Marc Berman gọi là “sự kích thích hấp dẫn vốn có”. Chúng ta hãy lấy các buổi hoàng hôn làm ví dụ. Những kích thích này “gợi lên sự chú ý một cách khiêm tốn, tạo cơ hội để bổ sung các cơ chế tập trung chú ý”. Nói cách khác, khi đi bộ giữa thiên nhiên, bạn không cần phải điều hướng sự chú ý vì có rất ít trở ngại phân tán sự chú ý của bạn (như việc phải vượt qua các đám đông trên phố chẳng hạn), đồng thời bạn còn được trải qua những tác nhân kích thích thú vị giúp tâm trí khoáng đạt, không cần phải điều khiển sự chú ý. Trạng thái này củng cố hơn nữa sự chú ý được điều hướng. Các đối tượng sẽ tăng mức độ tập trung sau 50 phút bổ sung đó.
(Tất nhiên, bạn có thể cho rằng việc được ở ngoài trời ngắm hoàng hôn sẽ khiến mọi người có tâm trạng tốt hơn, từ đó giúp họ thực hiện suôn sẻ các nhiệm vụ. Nhưng trong tình huống thách thức hơn, các nhà nghiên cứu đã rút ra kết luận bằng cách lặp lại thí nghiệm trong mùa đông khắc nghiệt ở Ann Arbor. Đi bộ ngoài trời trong điều kiện thời tiết lạnh thấu xương không thể khiến các đối tượng có tâm trạng tốt được, nhưng rốt cuộc họ vẫn kết thúc các nhiệm vụ một cách tốt đẹp.)
Quan trọng là chúng ta đã thấy được tác động của ART vượt ra ngoài lợi ích của thiên nhiên. Cơ chế cốt lõi của lý thuyết này nằm ở chỗ bạn có thể khôi phục khả năng điều hướng sự chú ý của mình nếu tạm dừng hoạt động để nghỉ ngơi. Đi bộ giữa thiên nhiên luôn mang đến tinh thần đó, nhưng vẫn còn rất nhiều hoạt động thư giãn khác dành cho bạn, miễn là chúng mang lại những “kích thích hấp dẫn vốn có” tương tự và không phải điều hướng sự tập trung. Trò chuyện tếu táo với bạn bè, nghe nhạc trong khi chế biến bữa tối, chơi với các con, chạy bộ… sẽ giúp bạn hồi phục sự chú ý tương tự như khi đi dạo giữa thiên nhiên vậy.
Mặt khác, nếu tiếp tục làm gián đoạn buổi tối của mình bằng việc kiểm tra và trả lời e-mail, hoặc dành vài giờ sau bữa tối để tranh thủ làm việc cho kịp thời hạn, thì bạn chính là người đang kiểm soát trung tâm của sự chú ý trực tiếp. Ngay cả khi những hoạt động này chỉ tốn chút thời gian, chúng cũng sẽ cản trở bạn đạt đến mức độ thư giãn sâu hơn nhằm phục hồi sự chú ý. Chỉ khi tự tin rằng mình đã hoàn thành công việc cho đến tận hôm sau, lúc đó bạn mới có thể thuyết phục não bộ tạm thời nghỉ ngơi để bắt đầu nạp năng lượng cho ngày mới. Nói cách khác, cố gắng tham lam xử lý nhiều việc hơn một chút vào buổi tối có thể khiến bạn giảm hiệu quả làm việc vào ngày hôm sau, do đó, bạn sẽ không thể hoàn thành được nhiều việc như khi bạn tôn trọng việc nghỉ ngơi.
Lý do số 3: Công việc mà thời gian rảnh rỗi buổi tối có thể thay thế được thường không quan trọng
Tranh luận cuối cùng về việc duy trì điểm kết thúc rõ ràng cho một ngày làm việc đòi hỏi chúng ta phải hiểu qua một chút về Anders Ericsson, cha đẻ của thuyết thực hành có chủ đích. Hãy nhớ lại Phần 1, thực hành có chủ đích là cố gắng phát huy khả năng với một kỹ năng nhất định theo cách có hệ thống. Đây là hoạt động cần thiết giúp bạn giỏi hơn trong lĩnh vực nào đó. Như tôi đã trình bày, làm việc sâu và thực hành có chủ đích là hai việc tương đối chồng chéo nhau. Mục đích ở đây là chúng ta có thể biến thực hành có chủ đích thành mục tiêu chung cho những nỗ lực đòi hỏi cao về nhận thức.
Trong bài báo có tiêu đề “The Role of Deliberate Practice in the Acquisition of Expert Performance” (tạm dịch: Vai trò của thực hành có chủ đích trong quá trình đạt được hiệu suất làm việc như chuyên gia) của Ericsson công bố năm 1993, ông đã dành hẳn một mục để tổng kết lại những gì mà tài liệu nghiên cứu chỉ ra về khả năng của một cá nhân trong công việc yêu cầu nhận thức. Ericsson lưu ý rằng, đối với những người chưa có kinh nghiệm, mỗi ngày họ chỉ có thể tập trung cao độ tối đa là một giờ, trong khi đối với các chuyên gia, con số này có thể kéo dài tới bốn giờ – nhưng lại hiếm gặp hơn.
Chẳng hạn, một trong các nghiên cứu đã liệt kê thói quen thường lệ của một nhóm người chơi violin ưu tú được đào tạo tại trường Unisversität der Künste của Berlin. Nghiên cứu cho thấy những người chơi violin giỏi dành trung bình khoảng ba tiếng rưỡi mỗi ngày để thực hành có chủ đích và thường được chia thành hai giai đoạn riêng biệt. Những người chơi kém lão luyện hơn sẽ dành ít thời gian hơn trong trạng thái chuyên sâu.
Những kết quả này cho thấy khả năng làm việc sâu trong một ngày nhất định là có giới hạn. Nếu cẩn thận với lịch trình của mình (ví dụ, sử dụng loại hình chiến lược năng suất được mô tả trong Quy tắc số 4), bạn nên chú trọng tới năng lực làm việc sâu trong suốt thời gian làm việc ban ngày. Như vậy, vào buổi tối, bạn sẽ vượt ngưỡng có thể tiếp tục làm việc sâu hiệu quả. Do đó, bất cứ công việc nào bạn làm vào buổi tối đều không phải là loại hoạt động có giá trị nhằm thúc đẩy sự nghiệp; thay vào đó, nỗ lực của bạn có thể bị giới hạn trong các nhiệm vụ tầm phào mang giá trị thấp (được thực hiện với tốc độ chậm chạp, không tiêu tốn năng lượng). Nói cách khác, khi tạm thời bỏ qua các công việc buổi tối, bạn sẽ không bỏ lỡ nhiều việc quan trọng.
Ba lý do được mô tả trên đây đều hỗ trợ chiến lược chung nhằm duy trì điểm dừng chính xác cho ngày làm việc của bạn. Hãy chốt lại bằng cách hoàn thiện một số chi tiết cho việc triển khai quá trình này.
Để áp dụng thành công chiến lược này, trước tiên bạn phải chấp nhận cam kết rằng khi ngày làm việc đã kết thúc, bạn không được phép để những mối bận tâm liên quan đến nghề nghiệp, dù là nhỏ nhất, xâm phạm vào lĩnh vực bạn đang cần chú ý. Đó có thể là các hoạt động như kiểm tra e-mail hay lướt các trang web có liên quan đến công việc. Trong cả hai trường hợp, dù chỉ là một sự xâm phạm chóng vánh, cũng có thể khiến bạn phân tâm nhiều hơn và làm giảm hiệu quả của thời gian nghỉ ngơi trong một thời gian dài (ví dụ, hầu hết mọi người đều quen với việc liếc nhìn thông báo e-mail vào sáng thứ Bảy, nó sẽ ám ảnh suy nghĩ của bạn suốt thời gian cuối tuần còn lại).
Một cam kết quan trọng khác để thành công với chiến lược này là tuân thủ thói quen nghỉ ngơi nghiêm ngặt khi đã kết thúc công việc trong ngày để tối đa hóa cơ hội thành công. Cụ thể hơn, thói quen này phải đảm bảo rằng mọi nhiệm vụ, mục tiêu hoặc dự án còn đang dang dở phải được rà soát và với mỗi hạng mục trong đó, bạn phải xác định được rằng: (1) Bạn có sẵn một kế hoạch để hoàn thành, (2) Nó được đặt vào một nơi phù hợp để bạn có thể trở lại khi cần. Quá trình này không khác nào một thuật toán với một loạt các bước cần thực hiện. Khi hoàn tất, hãy nghĩ ra một cụm từ nhằm thông báo bạn đã hoàn thành (tôi thường kết thúc nghi lễ bằng cách nói: “Đã xong”). Tuy bước cuối cùng nghe có vẻ sến sẩm, nhưng nó lại đưa ra một gợi ý đơn giản rằng bạn nên giải phóng những suy nghĩ liên quan đến công việc cho thời gian còn lại trong ngày.
Để đề xuất này trở nên cụ thể hơn, tôi sẽ trình bày sơ lược các bước trong nghi thức tạm dừng hoạt động của mình (tôi đã hình thành nghi thức này lần đầu trong quá trình viết luận án tiến sĩ và từ đó đến nay, tôi vẫn giữ được thói quen này dù theo cách này hay cách khác). Điều đầu tiên tôi làm là kiểm tra hộp thư đến lần cuối để đảm bảo rằng không có việc gì cấp bách trước khi kết thúc ngày làm việc. Tiếp theo, tôi chuyển nhiệm vụ mới đang lưu tâm trong đầu hoặc đã được phác thảo trước đó thành danh sách nhiệm vụ chính thức. (Tôi sử dụng Google Docs để lưu danh sách nhiệm vụ vì như vậy tôi có thể truy cập được mọi lúc mọi nơi.) Khi mở danh sách nhiệm vụ, tôi nhanh chóng lướt qua tất cả công việc trong danh sách, rồi giở lịch xem vài ngày tới. Hai hành động này nhằm đảm bảo tôi sẽ không quên bất kỳ công việc cấp bách nào hay bất kỳ hạn chót quan trọng nào. Kết thúc nghi thức, tôi sử dụng thông tin này để lập kế hoạch sơ bộ cho ngày hôm sau. Sau đó, tôi sẽ nói: “Nghỉ tay thôi” và mọi suy nghĩ về công việc đã được thực hiện luôn trong ngày.
Khái niệm về nghi thức nghỉ ngơi lúc đầu có vẻ mang tính cực đoan, nhưng đó cũng là bởi hiệu ứng Zeigarnik. Hiệu ứng này được đặt tên theo công trình thử nghiệm của Bluma Zeigarnik, nhà tâm lý học đầu thế kỷ XX. Nghiên cứu đã chỉ ra khả năng thống trị sự chú ý của các nhiệm vụ chưa hoàn thành. Qua đó, chúng ta biết rằng nếu dừng bất kỳ việc gì đang làm dở vào lúc 5 giờ chiều và tuyên bố: “Tôi đã xong việc cho hôm nay rồi”, bạn sẽ khó tách mình ra khỏi những suy nghĩ có liên quan đến công việc, bởi các nhiệm vụ chưa được giải quyết vẫn còn lởn vởn trong tâm trí bạn, như trong các thí nghiệm của Bluma Zeigarnik và chúng sẽ còn tiếp tục thu hút sự chú ý của bạn suốt buổi tối (một trận đấu không cân sức mà phần thắng thường không nghiêng về phía chúng ta).
Lúc đầu, thử thách này có vẻ khó chinh phục. Bất kỳ người lao động trí óc liên tục nào cũng có thể gặp tình trạngluôn tồn đọng các công việc chưa xử lý xong. Giá mà bạn có thể trải nghiệm cảm giác mọi thứ đã được giải quyết xong xuôi. May mắn thay, chúng ta không cần phải hoàn thành nhiệm vụ để được tống nó ra khỏi tâm trí. Giải pháp dành cho vấn đề này đã được nhà tâm lý học Roy Baumeister và E. J. Masicampo, hai tác giả của bài báo có tựa đề thú vị “Consider It Done!” (tạm dịch: “Cứ coi như đã xong đi!), đưa ra. Hai nhà khoa học mở đầu nghiên cứu bằng cách tái tạo hiệu ứng Zeigarnik trên các đối tượng được chọn (bằng cách giao nhiệm vụ rồi làm gián đoạn quá trình thực hiện), và nhận ra rằng họ có thể làm giảm đáng kể tác động của hiệu ứng bằng cách yêu cầu các đối tượng lên kế hoạch hoàn thành nhiệm vụ dang dở ngay sau khi nó bị gián đoạn. Nghiên cứu viết: “Việc lên kế hoạch cụ thể cho một mục tiêu không chỉ tạo điều kiện hoàn thành mục tiêu mà còn có thể giải phóng nguồn nhận thức đối với những mối quan tâm khác.”
Nghi thức nghỉ ngơi được mô tả trước đó cũng góp phần thúc đẩy chiến lược này đánh bại hiệu ứng Zeigarnik. Dù không ép bạn phải xác định rõ ràng kế hoạch cho từng nhiệm vụ trong danh sách (một yêu cầu rất nặng nề), nhưng nghi thức này cũng buộc bạn phải sát sao với từng nhiệm vụ trong danh sách chung, rồi xem lại các tác vụ này trước khi lên kế hoạch cho ngày hôm sau. Nghi thức này giúp đảm bảo sẽ không có nhiệm vụ nào bị bỏ sót: Các nhiệm vụ sẽ được xem xét hằng ngày và được giải quyết trong thời gian phù hợp. Nói cách khác, tâm trí bạn sẽ được giải phóng khỏi việc phải theo dõi tất cả nhiệm vụ mọi lúc mọi nơi – bởi nghi thức nghỉ ngơi đã đảm nhận trách nhiệm đó.
Nghi thức nghỉ ngơi có thể khiến bạn cảm thấy phiền toái vì phải mất thêm 10-15 phút cuối ngày làm việc (và đôi khi còn tốn nhiều thời gian hơn thế), nhưng nó là điều kiện cần để bạn thoát khỏi sự không hiệu quả có hệ thống được hình thành trước đó. Theo kinh nghiệm của tôi, bạn sẽ phải mất một hoặc hai tuần trước khi hình thành thói quen này – đó cũng là khoảng thời gian để tâm trí bạn tin tưởng vào nghi thức này, đồng thời bạn có thể thực sự bắt đầu giải phóng bản thân khỏi những suy nghĩ có liên quan đến công việc vào buổi tối. Một khi bạn đã quen với nghi thức này, nó sẽ trở thành thói quen cố định trong cuộc sống của bạn – đến mức nếu không thực hiện các thói quen đó, bạn sẽ cảm thấy khó chịu.
Tôi đã dành hàng thập kỷ để nghiên cứu tâm lý học và tất cả nghiên cứu của tôi đều đi tới kết luận: Não bộ được nghỉ ngơi thường xuyên sẽ giúp cải thiện chất lượng làm việc sâu. Khi làm việc, hãy làm thật chăm chỉ. Khi làm xong, hãy hoàn tất. Thời gian trung bình phản hồi e-mail có thể bị ảnh hưởng, nhưng bạn sẽ được bù đắp nhiều hơn qua khối lượng lớn công việc thực sự quan trọng được giải quyết trong ngày, bởi bạn đã được tái tạo năng lượng tốt hơn so với các đồng nghiệp đã kiệt quệ năng lượng của mình.
Quy tắc số 2 - Tận dụng sự buồn chán
Để hiểu rõ hơn về cách nắm bắt nghệ thuật làm việc sâu, tôi khuyên bạn nên đến thăm Giáo đường Do Thái Knesses Yisroel tại Thung lũng Mùa xuân, New York, vào lúc 6 giờ sáng các ngày trong tuần. Nếu tới đó, bạn có thể thấy ít nhất 20 chiếc xe ô tô trong bãi đỗ xe. Bên trong, bạn sẽ gặp vài chục thành viên hội thánh đang nghiền ngẫm các câu từ – một số người có thể đang đọc thầm, nhẩm theo ngôn ngữ cổ, trong khi những người khác đang cùng nhau tranh luận. Ở một đầu căn phòng, một giáo sĩ Do Thái sẽ dẫn đầu một nhóm lớn hơn thảo luận. Nhóm người đang quây quần ở Thung lũng Mùa xuân vào sáng sớm này chỉ chiếm một phần nhỏ trong số hàng trăm nghìn người Do Thái chính thống thức dậy vào sáng sớm hôm đó, như họ vẫn làm hằng sáng các ngày trong tuần, để thực hiện giáo lý trung tâm trong đức tin của mình: Dành thời gian mỗi ngày để nghiên cứu các truyền thống phức tạp đã được lưu lại của Do Thái giáo dòng Rabbinic.
Tôi đã được nghe Adam Marlin giới thiệu về cộng đồng này, anh là một thành viên của hội thánh Knesses Yisroel và là một trong những người thường xuyên có mặt trong nhóm nghiên cứu buổi sáng. Theo Marlin, anh đặt ra mục tiêu mỗi ngày phải giải mã được một trang Talmud (dù thỉnh thoảng anh không làm được như vậy). Marlin thường làm việc với một chevruta (đối tác nghiên cứu) để thúc đẩy sự hiểu biết đi tới giới hạn nhận thức.
Điều tôi quan tâm ở Marlin không phải là kiến thức của anh về những văn bản cổ đại, mà là cách nỗ lực để thấu đạt được nguồn kiến thức này. Khi được phỏng vấn, anh đã nhấn mạnh cường độ tinh thần của nghi thức buổi sáng. Anh giải thích: “Đó là quá trình rèn luyện khắc nghiệt và nghiêm túc, chủ yếu là ‘làm việc sâu’ [thứ bạn ghi lại]. Điều hành một doanh nghiệp đang trên đà phát triển cũng không tốn công tốn sức bằng việc này.” Không chỉ thấy căng thẳng, Marlin còn thấy khó hòa nhập với thói quen này. Một giáo sĩ từng giải thích với anh: “Con không thể tự cho rằng mình đã hoàn thành công việc hằng ngày trừ khi con cố hết sức để đạt được năng lực trí tuệ cao nhất.”
Không giống nhiều người Do Thái chính thống khác, Marlin đến với đức tin khá muộn, mãi đến khi 20 tuổi anh mới bắt đầu quá trình nghiêm túc nghiên cứu sách Talmud. Câu chuyện nhỏ này là minh chứng hữu ích cho thấy mục đích của chúng ta, bởi nó cho phép Marlin có một sự so sánh trước-sau rõ ràng liên quan đến tác động của quá trình rèn luyện tinh thần – kết quả thu được khiến anh phải ngạc nhiên. Dù Marlin nhận được sự giáo dục rất tốt trước khi bắt đầu rèn luyện – anh có trong tay ba tấm bằng Ivy League37 khác nhau – anh vẫn thấy ngạc nhiên khi gặp các đồng tu chỉ học ở các trường dòng nhỏ nhưng vẫn có thể “đàm đạo cùng giới trí thức” xung quanh mình. “Nhiều người trong số họ rất thành công [trong sự nghiệp],” anh giải thích, “không có ngôi trường tuyệt vời nào giúp họ nâng tầm trí tuệ; mà rõ ràng đó là nhờ họ đã nghiên cứu mỗi ngày từ khi mới chỉ học lớp năm.”
Sau một thời gian, Marlin bắt đầu nhận thấy những thay đổi tích cực trong khả năng tư duy sâu của mình. Anh nói: “Gần đây, tôi đã có nhiều cảm hứng sáng tạo hơn trong kinh doanh. Tôi tin rằng việc này liên quan đến thói quen rèn luyện trí tuệ hằng ngày. Sự tập trung liên tục này đã hình thành nên cơ bắp trí tuệ của tôi trong suốt nhiều năm. Đây không phải là mục tiêu khi tôi bắt đầu mà là thành quả.”
Trải nghiệm của Adam Marlin đã nhấn mạnh một thực tế quan trọng về làm việc sâu: Khả năng tập trung mạnh mẽ là một loại kỹ năng cần được rèn luyện. Ý tưởng này nghe có vẻ hiển nhiên, nhưng nó lại đại diện cho hiểu biết ban đầu của hầu hết mọi người về những vấn đề như vậy. Theo kinh nghiệm của tôi, để biến sự tập trung không bị phân tán thành một thói quen thì rất dễ, điều mà bạn hoàn toàn biết cách làm và hiểu rằng nó rất tốt cho mình, nhưng lại thường quên mất do thiếu động lực thực hiện. Quá trình thiết lập tư duy này rất hấp dẫn, bởi nó ngụ ý rằng bạn có thể biến công việc thường bị phân tâm thành công việc tập trung cả đêm nếu có đủ động cơ. Tuy nhiên, nhận thức này lại không đề cập tới khó khăn trong việc tập trung và thời gian rèn luyện cần thiết để tăng cường “cơ bắp trí tuệ” của bạn. Nói cách khác, những hiểu biết sáng tạo mà Adam Marlin đang trải nghiệm trong công việc không liên quan nhiều đến quyết định tư duy sâu hơn trước đó, mà liên quan đến cam kết rèn luyện khả năng này vào mỗi sáng.
Tuy nhiên, ý tưởng này còn mang một kết quả tất yếu quan trọng: Nỗ lực tập trung sâu hơn sẽ gặp trở ngại nếu bạn không đồng thời ngăn tâm trí khỏi bị phụ thuộc vào sự phân tâm. Tương tự như cách các vận động viên phải rèn luyện thân thể ngoài các buổi đào tạo, bạn sẽ phải đấu tranh để đạt được mức độ tập trung sâu nhất nếu muốn giữ mình tránh xa khỏi sự nhàm chán.
Chúng ta có thể thấy bằng chứng cho tuyên bố này trong nghiên cứu của Clifford Nass, cựu Giáo sư chuyên ngành Truyền thông của Đại học Stanford, người nổi tiếng với nghiên cứu về hành vi trong thời đại kỹ thuật số. Bên cạnh những lập luận khác, nghiên cứu của Nass còn chỉ ra rằng việc liên tục tập trung vào các vấn đề trên mạng sẽ gây ra ảnh hưởng tiêu cực lâu dài đến não bộ của bạn. Dưới đây là tóm tắt các phát hiện của Nass trong một cuộc phỏng vấn với Ira Flatow của Đài Phát thanh Phi lợi nhuận Quốc gia vào năm 2010:
Vì vậy, chúng ta có thang đo để chia mọi người thành hai kiểu người có sự khác biệt đáng kể: Những người lúc nào cũng trong trạng thái đa nhiệm và những người hiếm khi làm gì. Những người lúc nào cũng trong trạng thái đa nhiệm không thể nhận ra đâu là những việc không liên quan đến họ. Họ không thể quản lý trí nhớ trong công việc. Họ bị lơ đãng kinh niên. Họ dùng phần não lớn hơn cho những việc không liên quan đến nhiệm vụ đang thực hiện… và điều này có ảnh hưởng rất xấu về mặt tinh thần.
Lúc đó, Flatow hỏi Nass rằng liệu những người bị sao lãng kinh niên có nhận ra sự lặp lại này trong não bộ của họ không.
Những người trao đổi cùng chúng tôi nói rằng: “Nhìn xem, khi thực sự phải tập trung, tôi sẽ bỏ qua tất cả mọi thứ và tập trung cao độ.” Và thật không may, họ đã phát triển những thói quen tư duy khiến họ không thể làm như họ đã nói. Họ không thích hợp. Họ không thể tiếp tục công việc.
Nass phát hiện ra khi não bộ của bạn đã quen với sự sao lãng theo nhu cầu, bạn sẽ rất khó rũ bỏ nó dù muốn tập trung. Cụ thể là: Nếu mọi khoảnh khắc dễ gây nhàm chán trong cuộc sống – ví dụ như việc phải đợi xếp hàng năm phút hoặc ngồi một mình trong nhà hàng chờ bạn bè đến – sẽ nhanh chóng vơi bớt khi bạn nghịch chiếc điện thoại thông minh, não bộ của bạn có thể quay lại điểm “ảnh hưởng xấu về mặt tinh thần” như trong nghiên cứu của Nass, khi nó chưa sẵn sàng cho làm việc sâu – dù bạn có thường xuyên sắp xếp thời gian để rèn luyện sự tập trung này đi nữa.
Quy tắc số 1 đã chỉ cho bạn thấy cách kết hợp làm việc sâu với lịch trình và hỗ trợ nó bằng các thói quen cùng nghi thức được thiết lập ra để giúp bạn liên tục đạt tới giới hạn khả năng chuyên tâm hiện tại. Quy tắc số 2 sẽ giúp bạn cải thiện đáng kể giới hạn này. Các chiến lược tiếp theo được thúc đẩy từ ý tưởng quan trọng: Để thực hiện tốt nhất thói quen làm việc sâu, bạn cần phải rèn luyện và như đã chỉ ra trong phần trước, quá trình rèn luyện này phải giải quyết được hai mục tiêu: cải thiện khả năng tập trung cao độ và vượt qua mong muốn mất tập trung. Các chiến lược này có nhiều cách tiếp cận, từ việc cách ly sự phân tâm đến thuần thục một hình thức suy ngẫm đặc biệt nào đó, những thứ sẽ góp phần tạo nên quá trình thực tế, bắt đầu từ việc tư duy bị sự phân tâm liên tục tác động xấu và không quen được với sự tập trung, đến một công cụ thực sự giúp bạn tập trung cao độ.
Đừng nghỉ ngơi sau khi bị phân tâm, mà hãy nghĩ ngơi sau khi tập trung
Nhiều người cho rằng họ có thể chuyển đổi giữa hai trạng thái phân tâm và tập trung khi cần thiết, nhưng như tôi đã lập luận, giả định này hơi lạc quan thái quá: Một khi bạn đã quen với sự phân tâm, bạn sẽ khao khát có được nó. Rút kinh nghiệm từ thực tế này, tôi sẽ đưa ra chiến lược nhằm giúp bạn tái thiết lập hệ tư duy tốt hơn để não bộ sẵn sàng tập trung vào công việc.
Trước khi đi sâu vào chi tiết, hãy bắt đầu bằng cách xem xét một đề xuất phổ biến đối với thói quen phân tâm không giải quyết được vấn đề của chúng ta: ngày Sa-bát Internet (đôi khi còn được gọi là ngày detox kỹ thuật số). Về cơ bản, nghi lễ này yêu cầu bạn phải dành thời gian thường xuyên – thường là mỗi tuần một ngày – kiềm chế bản thân không dùng mạng Internet. Tương tự như ngày Sa-bát trong Kinh thánh Hebrew, gồm một khoảng thời gian yên tĩnh và chăm chú để thờ phụng Đức Chúa Trời và các phước lành của Ngài, ngày Sa-bát Internet có ý nghĩa nhắc nhở bạn về những gì bạn đã bỏ lỡ khi dán mắt vào màn hình.
Không rõ ai là người đầu tiên nghĩ ra khái niệm Sa-bát Internet, nhưng người ta thường nhắc đến nhà báo William Powers, người đã phổ biến ý tưởng này thông qua cuốn sách Hamlet’s BlackBerry ra mắt năm 2010. Sau đó, trong một bài phỏng vấn, Powers đã đúc kết lại rằng: “Hãy làm những gì Thoreau đã làm, tạm ngừng kết nối trong giây lát với thế giới đang kết nối – đừng bỏ đi.”
Rất nhiều lời khuyên dành cho vấn đề sao lãng đều đi theo mô-tuýp chung là cố gắng thường xuyên tránh xa những buổi tán gẫu trên mạng. Một số người thường dành một hoặc hai tháng mỗi năm để làm điều đó, những người khác lại làm theo lời khuyên mỗi tuần một ngày của Powers, trong khi có người lại dành một hoặc hai giờ mỗi ngày. Tất cả các hình thức của lời khuyên này đều có ích, nhưng một khi chúng ta đã thấy vấn đề phân tâm dưới dạng kết nối thông tin với não bộ, thì rõ ràng Sa-bát Internet có thể không phải là phương thuốc chữa trị cho một bộ não bị phân tâm. Nếu chỉ ăn uống lành mạnh mỗi tuần một ngày, bạn sẽ không giảm được cân nặng, vì đa số thời gian bạn đều ăn rất nhiều. Tương tự như vậy, nếu chỉ dành một ngày trong tuần tránh xa sự phân tâm, bạn vẫn không thể khiến não bộ giảm ham muốn đối với những kích thích này, vì phần lớn thời gian của bạn đều dành cho chúng.
Tôi xin đề xuất một giải pháp thay thế cho Sa-bát Internet. Thay vì lập kế hoạch thỉnh thoảng nghỉ ngơi nhằm thoát khỏi sự phân tâm để bạn có thể tập trung, bạn nên lập kế hoạch nghỉ ngơi sau khi tập trung để có thể chấp nhận sự phân tâm. Cụ thể hơn, hãy đơn giản hóa giả định rằng sử dụng Internet đồng nghĩa với việc tìm kiếm những kích thích gây sao lãng (tất nhiên, bạn có thể sử dụng Internet theo cách tập trung và chuyên sâu, nhưng đối với người thường hay mất tập trung, đây quả là một nhiệm vụ khó khăn.) Tương tự như vậy, làm việc khi không có Internet đồng nghĩa với việc sẽ tập trung hơn (tất nhiên, bạn vẫn có thể bị phân tâm dù không vào mạng).
Với sự phân loại rõ ràng như vậy, bạn sẽ có chiến lược hiệu quả: Lên lịch trước khi sử dụng Internet và có thể tránh không sử dụng Internet nhiều hơn số lần quy định. Tôi khuyên bạn nên giữ một cuốn sổ tay gần máy tính khi làm việc. Trong cuốn sổ này, hãy ghi lại lần tiếp theo bạn được phép sử dụng Internet. Cho đến lúc đó, bạn hoàn toàn không được cho phép bản thân lên mạng – dù điều đó có hấp dẫn tới đâu đi nữa.
Ý tưởng thúc đẩy chiến lược này là sử dụng hoạt động gây phân tâm mà bản thân nó lại không làm giảm khả năng tập trung của não bộ. Việc chuyển đổi liên tục giữa các hoạt động có tính kích thích thấp/giá trị cao và các hoạt động có tính kích thích cao/giá trị thấp, với mức độ nhàm chán hay thử thách về nhận thức thấp nhất, sẽ rèn luyện tâm trí của bạn để nó không bao giờ thiếu được đặc tính mới mẻ này. Sự chuyển đổi liên tục này có thể được hiểu tương tự như việc làm suy yếu các cơ thần kinh chịu trách nhiệm tổ chức các nguồn lực dành cho sự chú ý của bạn. Khi tách biệt việc sử dụng Internet (do đó cũng tách biệt cả sự phân tâm), bạn sẽ giảm thiểu số lần chấp nhận sự phân tâm, từ đó rèn luyện được tâm trí mình.
Ví dụ, nếu bạn đã lên lịch cho việc sử dụng Internet lần tiếp theo là 30 phút nữa tính từ thời điểm hiện tại, nhưng lại bắt đầu cảm thấy buồn chán và mất tập trung, 30 phút kháng cự tiếp theo sẽ trở thành phương pháp rèn luyện một phiên tập trung. Do đó, một ngày hoàn toàn mất tập trung theo lịch trình sẽ trở thành một ngày rèn luyện tinh thần.
Dù ý tưởng cơ bản đằng sau chiến lược này rất đơn giản, nhưng để thực hiện nó đòi hỏi sự tinh tế khéo léo. Để thành công, đây là ba điểm quan trọng bạn cần xem xét:
Điểm số 1: Chiến lược này sẽ hiệu quả dù công việc của bạn yêu cầu phải sử dụng Internet rất nhiều và/hoặc phải trả lời e-mail nhanh chóng.
Nếu bạn phải dành hàng giờ mỗi ngày để lên mạng hay nhanh chóng trả lời e-mail, cũng được thôi: Điều này chỉ đơn giản nghĩa là khối trực tuyến của bạn sẽ nhiều hơn so với những người có công việc ít cần kết nối mạng. Tổng số hoặc thời lượng sử dụng Internet của bạn không quan trọng bằng việc đảm bảo sự toàn vẹn của khối ngoại tuyến.
Ví dụ, hãy tưởng tượng trong khoảng hai tiếng giữa các phiên họp, bạn phải lên lịch kiểm tra e-mail 15 phút một lần. Hãy tưởng tượng thêm rằng việc kiểm tra đó lại mất trung bình 5 phút. Do đó, bạn có thể sắp xếp một khối trực tuyến kéo dài 15 phút trong suốt hai tiếng, với phần còn lại của thời gian là dành cho khối ngoại tuyến. Trong ví dụ này, bạn sẽ sử dụng khoảng 90 phút trong quỹ thời gian hai tiếng trong trạng thái ngắt kết nối và chủ động chống lại sự phân tâm. Điều này sẽ giúp bạn rèn luyện sự tập trung mà không phải hy sinh quá nhiều kết nối.
Điểm số 2: Dù có lên lịch cho khối trực tuyến như thế nào, bạn cũng phải duy trì thời gian dành cho khối không sử dụng Internet.
Về nguyên tắc, mục tiêu này dễ thực hiện hơn nhưng nó lại sớm trở nên phức tạp trong thực tế lộn xộn của một ngày làm việc tiêu chuẩn. Vấn đề không thể tránh khỏi khi thực hiện chiến lược này là khi bạn đang ở khối ngoại tuyến thì lại có một số thông tin buộc bạn phải kết nối Internet để tiếp tục tiến hành công việc hiện tại. Nếu khối trực tuyến tiếp theo không thể bắt đầu trong giây lát, bạn có thể bị mắc kẹt. Trong tình huống này, cám dỗ sẽ khiến bạn nhanh chóng nhượng bộ, vì thế, hãy tra cứu thông tin rồi quay lại với khối ngoại tuyến. Bạn phải chống lại sự cám dỗ này!Internet rất hấp dẫn: Bạn có thể nghĩ mình chỉ đang kiểm tra một e-mail quan trọng trong hộp thư đến mà thôi, nhưng bạn sẽ thấy khó mà ép mình không nhìn lướt qua tin nhắn “khẩn cấp” mới đến. Không thể có quá nhiều ngoại lệ trước khi tâm trí bạn bắt đầu xem rào cản giữa khối trực tuyến và khối ngoại tuyến như một hiện hữu vô hình – và đánh mất tác dụng của chiến lược này.
Do đó, điều quan trọng trong tình huống này là bạn không được lập tức rời bỏ khối ngắt kết nối ngay cả khi bị mắc kẹt. Nếu có thể, hãy chuyển sang một hoạt động ngắt kết nối khác của khối hiện tại (hoặc thậm chí bạn có thể dùng thời gian này để thư giãn). Còn nếu không thể làm vậy – có lẽ bạn cần nhanh chóng hoàn thành hoạt động ngắt kết nối hiện tại – sau đó hãy thay đổi lịch trình sao cho khối trực tuyến tiếp theo sẽ bắt đầu sớm hơn. Tuy nhiên, mấu chốt của việc tiến hành thay đổi này là không được lên lịch ngay cho khối Internet tiếp theo. Thay vào đó, hãy đợi ít nhất là 5 phút tính từ thời điểm hiện tại tới lần có thể lên mạng kế tiếp. Khoảng thời gian chờ đợi này không đáng kể, do đó, nó sẽ không cản trở quá mức tới tiến trình của bạn nhưng xét theo quan điểm hành vi, việc tách bạch giữa cảm giác muốn lên mạng và sự thỏa mãn thực sự khi làm như vậy là vô cùng quan trọng.
Điểm số 3: Lên lịch sử dụng Internet ở nhà cũng như ở nơi làm việc có thể giúp tăng cường việc rèn luyện sự tập trung của bạn.
Nếu cứ dán mắt vào điện thoại hoặc máy tính xách tay vào buổi tối và cuối tuần, có thể hành vi ngoài luồng công việc đó đang phá hủy bao công sức nỗ lực trong cả ngày làm việc nhằm tái kết nối với não bộ của bạn (điều này tạo ra sự khác biệt nhỏ giữa hai thiết lập). Trong trường hợp này, tôi đề nghị bạn hãy duy trì chiến lược lên lịch sử dụng Internet ngay sau khi ngày làm việc đã kết thúc.
Để đơn giản hóa vấn đề, khi lên lịch sử dụng Internet sau giờ làm, bạn có thể cho phép các giao tiếp có giới hạn thời gian trong khối ngoại tuyến (ví dụ, nhắn tin với bạn bè để thống nhất về địa điểm hẹn nhau ăn tối), cũng như truy xuất thông tin giới hạn thời gian (ví dụ, tìm kiếm vị trí nhà hàng trên điện thoại). Tuy nhiên, ngoài những ngoại lệ thực dụng này, khi ở trong khối ngoại tuyến, hãy gạt điện thoại sang một bên, bỏ qua những con chữ và tránh sử dụng Internet. Như cách bạn đã áp dụng chiến lược này tại nơi làm việc, nếu Internet đóng vai trò lớn và quan trọng trong hoạt động giải trí buổi tối của bạn, điều đó cũng tốt: Hãy lên lịch cho nhiều khối trực tuyến trong một thời gian dài. Vấn đề ở đây không phải là để tránh hoặc thậm chí là giảm tổng thời gian bạn bỏ ra có liên quan đến hành vi gây sao lãng, mà thay vào đó, bạn sẽ tự mang lại cho bản thân rất nhiều cơ hội chống lại việc chuyển đổi giữa những sao lãng này với mức độ nhàm chán thấp nhất trong suốt buổi tối.
Có một điểm khiến chiến lược này trở nên đặc biệt khó khăn trong thời gian không làm việc ở công ty là khi bạn buộc phải chờ đợi (ví dụ như đứng xếp hàng tại một cửa hàng). Trong những tình huống này, nếu đang trong khối ngoại tuyến, bạn chỉ cần chấp nhận sự nhàm chán tạm thời và chiến đấu với nó bằng vài dòng suy nghĩ về công việc. Chờ đợi và buồn chán cũng là một trải nghiệm mới lạ trong cuộc sống hiện đại, nhưng từ quan điểm của việc rèn luyện tập trung thì nó cực kỳ có giá trị.
Tóm lại, để thành công trong làm việc sâu, bạn phải tác động lên não bộ để bản thân được thoải mái chống lại sự kích thích mất tập trung. Điều này không có nghĩa rằng bạn phải loại bỏ những hành vi gây mất tập trung; mà thay vào đó, bạn không được để những hành vi này có khả năng cướp đi sự chú ý. Chiến lược đơn giản được đề xuất ở đây là lên lịch cho các khối trực tuyến để chúng góp phần hỗ trợ bạn giành lại quyền tự chủ chú ý này.
Làm việc như Teddy Roosevelt
Nếu là sinh viên Đại học Harvard giai đoạn 1876-1877, bạn hẳn sẽ biết chàng sinh viên năm nhất với mái tóc rễ tre, tóc mai kiểu sườn cừu, sôi nổi, tự tin tên là Theodore Roosevelt. Nếu kết bạn với anh chàng này, bạn sẽ sớm nhận ra một nghịch lý.
Một mặt, có vẻ như thứ gì cũng có thể khiến anh hứng thú. Sự chú ý của anh được phân tán rộng khắp tới “một loạt các sở thích tuyệt vời” như lời một người bạn cùng lớp – danh sách mà nhà viết tiểu sử Edmund Morris đã đưa ra gồm quyền anh, đấu vật, tập thể hình, khiêu vũ, thơ ca và nỗi ám ảnh suốt đời với chủ nghĩa tự nhiên (chủ nhà của Roosevelt trên phố Winthrop không hài lòng với việc cậu sinh viên thuê nhà thường xuyên mổ xẻ và lấy mẫu vật trong căn phòng đi thuê của mình). Roosevelt đam mê chủ nghĩa tự nhiên đến nỗi anh đã cho ra đời cuốn sách đầu tay mang tên The Summer Birds of the Adirondacks (tạm dịch: Những chú chim mùa hè của vùng Adirondacks) ngay vào mùa hè năm thứ nhất đại học. Nó được đánh giá khá cao trên Bulletin of the Nuttall Ornithological Club (Tập san của Câu lạc bộ Điểu cầm học vùng Nuttall) – một ấn bản, khỏi phải nói, luôn nghiêm túc đón nhận những cuốn sách viết về các loài chim – và cuốn sách cũng đủ hấp dẫn để khiến Morris đánh giá Roosevelt, ở độ tuổi này, là “một trong những nhà tự nhiên trẻ tuổi hiểu biết nhất nước Mỹ”.
Để có dư giả thời gian dành cho đam mê ngoại khóa này, Roosevelt đã hạn chế tối đa thời gian dành cho những gì mà anh nên chú trọng nhất: công việc học hành ở Harvard. Dựa vào cuốn nhật ký và thư từ của Roosevelt từ thời kỳ này, Morris ước tính được rằng vị tổng thống tương lai lúc này dành chưa đến 6 tiếng mỗi ngày cho việc học. Người ta có thể kỳ vọng điểm số của Roosevelt sẽ đột phá. Anh không phải là sinh viên giỏi nhất lớp, nhưng chắc chắn cũng không đến nỗi lẹt đẹt: Vào năm thứ nhất, anh đạt điểm xuất sắc ở 5/7 môn học. Lời giải thích cho nghịch lý này ở Roosevelt hóa ra là cách xử lý bài vở đầy độc đáo. Roosevelt sẽ bắt đầu lịch trình bằng cách khoanh vùng 8 tiếng từ 8 giờ 30 phút sáng đến 4 giờ 30 phút chiều. Sau đó, anh sẽ trừ thời gian để ôn bài và các tiết học, thời gian rèn luyện thể thao (hằng ngày) và ăn trưa. Thời gian còn lại sau đó được dành riêng cho việc học. Như đã đề cập, khoảng thời gian này thường không chiếm quá nhiều giờ, nhưng anh đã tận dụng chúng nhiều nhất có thể bằng cách chỉ làm bài tập trên lớp trong thời gian này với cường độ cao. “Anh ấy dành khá ít thời gian ngồi ở bàn học,” Morris giải thích, “nhưng luôn tập trung rất cao độ và đọc rất nhanh nên thường có nhiều thời gian nghỉ ngơi [khi làm bài tập ở trường] hơn hầu hết các bạn cùng khóa khác.”
Chiến lược này yêu cầu bạn áp dụng cường độ học tập theo kiểu của Roosevelt vào ngày làm việc của mình. Cụ thể, hãy xác định một nhiệm vụ quan trọng (tức là một công việc đòi hỏi phải làm việc sâu mới hoàn thành được) có mức ưu tiên cao trong danh sách của bạn. Sau đó, ước tính xem bạn thường cần dành bao nhiêu thời gian cho loại công việc này, rồi tự đặt ra cho mình một thời hạn đầy thử thách nhằm rút ngắn tối đa khoảng thời gian cần thiết đó. Nếu có thể, hãy công khai cam kết đáp ứng hạn chót đó – chẳng hạn, nói cho người phụ trách tiến độ dự án biết thời điểm dự tính của bạn. Nếu không (hoặc nếu thời hạn này gây rủi ro cho công việc của bạn), hãy khích lệ bản thân bằng cách đặt đồng hồ đếm ngược trên điện thoại và đặt nó trong tầm mắt khi bạn làm việc.
Lúc này, bạn chỉ còn một cách duy nhất để hoàn thành nhiệm vụ chuyên sâu kịp thời hạn, đó là làm việc với cường độ tập trung cao – không kiểm tra e-mail, không suy nghĩ vẩn vơ, không lướt Facebook, không đi pha cà phê vài lần. Giống như Roosevelt tại Harvard, hãy tập trung xử lý nhiệm vụ đó bằng mọi nơ-ron tự do của bạn cho đến khi nó hoàn toàn bị khuất phục bởi sự tập trung cao độ.
Đầu tiên, hãy tiến hành thử nghiệm này không quá một lần một tuần – để não bộ của bạn làm quen với cường độ và có thời gian nghỉ ngơi. Khi đã cảm thấy tự tin vào khả tập trung có thể đáp ứng đúng thời hạn, hãy tăng tần suất làm việc lên như Roosevelt. Tuy nhiên, đừng quên đặt ra hạn chót khả thi sao cho bạn có thể liên tục chinh phục các thời hạn (hoặc ít nhất là gần tới), nhưng để làm vậy, bạn cần phải tập trung sát sao đến từng chi tiết.
Động lực chính cho chiến lược này rất đơn giản. Làm việc sâu đòi hỏi mức độ tập trung vượt xa ngưỡng mà hầu hết người lao động trí óc cảm thấy thoải mái. Phương pháp của Roosevelt sử dụng thời hạn giả để giúp bạn tăng mức độ mà bạn thường xuyên đạt được một cách có hệ thống – trong một số trường hợp, đó là cung cấp hoạt động rèn luyện đi kèm với nghỉ ngơi cho các trung tâm chú ý của não bộ. Một lợi ích nữa là phương pháp này không tương thích với sự phân tâm (làm gì có chuyện bạn vừa xao lãng lại vừa đáp ứng kịp thời hạn). Do đó, mọi phương pháp đều khiến bạn có thể thấy buồn chán và thực sự muốn tìm kiếm thêm tác nhân kích thích vào một lúc nào đó – nhưng hãy kiềm chế. Như đã lập luận trong chiến lược trước, bạn càng cố chống lại những tác nhân thôi thúc này, sự kháng cự càng dễ chế ngự.
Sau vài tháng triển khai chiến lược này, hiểu biết của bạn về ý nghĩa của sự tập trung sẽ thay đổi khi bạn đạt đến cường độ mạnh mẽ nhất từ trước đến giờ. Và nếu có điểm gì giống Roosevelt thời trẻ, bạn có thể sử dụng thời gian rảnh dỗi để tận hưởng những thú vui lành mạnh hơn trong cuộc sống, chẳng hạn như cố gắng gây ấn tượng với các thành viên sáng suốt của Câu lạc bộ Điểu cầm học vùng Nuttall.
Suy ngẫm hiệu quả
Suốt hai năm tôi đảm trách vị trí trợ lý cho tiến sĩ cao cấp tại MIT, vợ chồng tôi sống trong một căn hộ nhỏ xinh trên phố Pinckney, ở đồi Beacon lịch sử. Dù tôi sống ở Boston và làm việc ở Cambridge, hai địa điểm khá gần nhau – chỉ cách nhau 1,5km, ở ven hai bờ sông Charles. Với ý định duy trì vóc dáng, ngay cả trong suốt mùa đông dài ảm đạm ở New England, tôi vẫn đi bộ đi làm và về nhà.
Mỗi sáng, tôi đi bộ đến khuôn viên trường, băng qua cầu Longfellow trong mọi điều kiện thời tiết (thành phố thường chậm chạp trong khâu dọn tuyết trên lối đi bộ sau những trận bão tuyết, việc này sau đó khiến tôi mất hết tinh thần). Vào giờ ăn trưa, tôi đổi pha và chạy về nhà theo hướng khác, dài hơn, men theo bờ sông Charles và băng qua cầu ở đại lộ Massachusetts. Sau khi ăn trưa và tắm qua tại nhà, tôi thường đi tàu điện ngầm băng qua sông trên đường trở lại khuôn viên (việc này có thể giúp tôi tiết kiệm được 500m), rồi đi bộ về nhà vào cuối ngày. Nói cách khác, tôi đã dành rất nhiều thời gian đi bộ trong thời gian này. Chính thực tế này đã giúp tôi hình thành thói quen mà giờ đây tôi muốn bạn áp dụng nghiêm ngặt vào quá trình rèn luyện khả năng làm việc sâu của mình: suy ngẫm hiệu quả.
Mục tiêu của suy ngẫm hiệu quả là dành một khoảng thời gian tập trung vào thể chất thay vì tinh thần – đi bộ, chạy bộ, lái xe, tắm dưới vòi hoa sen – và tập trung vào một vấn đề chuyên môn rõ ràng. Tùy vào ngành nghề của bạn, vấn đề này có thể là phác thảo một bài báo, một bài diễn thuyết, phát triển một vấn đề, hoặc cố gắng định hình một chiến lược kinh doanh. Như trong thiền chánh niệm, bạn phải tiếp tục kéo sự chú ý trở lại vấn đề trước mắt khi sự sao lãng xuất hiện.
Tôi từng thực hành suy ngẫm hiệu quả trong những chuyến đi bộ qua cầu hằng ngày khi sống ở Boston và kết quả của phương pháp này tỷ lệ thuận với sự tiến bộ của bản thân. Ví dụ, tôi đã hoàn thành các bản phác thảo từng chương cho phần lớn cuốn sách mới và cải thiện nhiều vấn đề kỹ thuật quan trọng trong nghiên cứu học thuật của mình khi đi bộ.
Theo tôi, bạn nên áp dụng phương pháp suy ngẫm hiệu quả này vào cuộc sống. Bạn không nhất thiết phải dành riêng thời gian cho nó mỗi ngày, nhưng hãy dành ít nhất 2-3 khoảng thời gian cố định cho nó mỗi tuần. Thật may, sắp xếp thời gian cho chiến lược này không khó, vì nó tận dụng những khoảng thời gian có thể bị lãng phí (chẳng hạn như dắt chó đi dạo hoặc ngồi trên phương tiện công cộng khi đi làm), và nếu được sử dụng đúng cách, khoảng thời gian này thực sự có thể tăng năng suất làm việc của bạn thay vì cắt xén thời gian dành cho công việc. Trên thực tế, bạn thậm chí có thể cân nhắc sắp xếp thời gian ra ngoài đổi gió nếu gặp phải một vấn đề khó khăn ngay trong thời gian làm việc của mình để áp dụng phương pháp suy ngẫm hiệu quả.
Tuy nhiên, tôi không đề nghị bạn áp dụng phương pháp này bởi các lợi ích về mặt hiệu suất của nó (dù nó tốt thật). Thay vào đó, tôi quan tâm đến khả năng của phương pháp trong việc cải thiện năng lực tư duy chuyên sâu. Theo kinh nghiệm của tôi, suy ngẫm hiệu quả được dựa trên hai ý tưởng quan trọng đã giới thiệu ở phần đầu. Bằng cách buộc bạn phải chống lại sự phân tâm và liên tục kéo sự chú ý trở lại với vấn đề trước mắt, suy ngẫm hiệu quả giúp tăng cường khả năng chống lại sự phân tâm và mài giũa sự tập trung hơn nữa.
Để suy ngẫm hiệu quả phát huy tác dụng, bạn cần hiểu rằng giống như bất kỳ hình thức thiền định nào khác, muốn giỏi thì phải luyện tập. Lần đầu thử áp dụng chiến lược này, vài tuần đầu nghiên cứu sau khi có bằng tiến sĩ cao cấp, tôi thấy “bệnh” phân tâm của mình đúng là vô phương cứu chữa – kết thúc chuỗi ngày dài “suy nghĩ” mà thành quả chẳng thấy đâu. Tôi đã phải thực hành cả chục lần trước khi bắt đầu thu được những kết quả thực sự. Đừng nản chí, rồi bạn cũng đạt được kết quả tương tự thôi. Tôi sẽ giới thiệu đến bạn hai gợi ý cụ thể sau.
Gợi ý số 1: Hãy cảnh giác với những sao lãng và suy nghĩ luẩn quẩn
Do chưa có kinh nghiệm, nên khi bạn bắt đầu triển khai chiến lược suy ngẫm hiệu quả, hành động nổi loạn đầu tiên trong tâm trí bạn là nảy ra những suy nghĩ không liên quan nhưng có vẻ thú vị hơn. Ví dụ, tâm trí tôi thường đánh lạc hướng sự chú ý bằng cách bắt đầu soạn e-mail mà tôi biết mình cần phải viết. Nói một cách khách quan, luồng tư tưởng này nghe có vẻ nhạt nhẽo, nhưng vào lúc đó, nó có thể có ảnh hưởng lớn một cách rõ ràng. Khi nhận thấy sự chú ý có dấu hiệu lạc khỏi vấn đề trước mắt, hãy nhẹ nhàng kéo nó quay trở lại và nhắc nhở bản thân rằng bạn có thể suy nghĩ về việc này sau.
Theo nhiều cách, sự sao lãng kiểu này chính là kẻ thù hiển nhiên cần đánh bại trong quá trình phát triển thói quen suy ngẫm hiệu quả. Một kẻ thù không kém phần nguy hiểm nữa là sự luẩn quẩn. Khi đối mặt với một vấn đề khó khăn, tâm trí bạn ắt sẽ cố gắng tránh tiêu hao năng lượng quá mức khi có thể. Ví dụ, nó sẽ tìm cách tránh đi sâu vào vấn đề quan trọng bằng cách xoáy sâu nhiều lần vào những thông tin đã biết. Ví dụ, khi giải quyết một vấn đề, tâm trí tôi sẽ có xu hướng góp nhặt những kết quả sơ bộ đơn giản rồi làm mới chúng nhiều lần để tránh mất sức tạo dựng những kết quả hướng tới giải pháp cần thiết. Bạn phải cảnh giác với kiểu suy nghĩ luẩn quẩn này, vì nó có thể nhanh chóng phá hủy toàn bộ một buổi suy ngẫm hiệu quả. Khi nhận thấy mình có dấu hiệu suy nghĩ vòng vo, hãy chuyển hướng sự chú ý sang bước tiếp theo.
Gợi ý số 2: Cấu trúc tư duy sâu
“Tư duy sâu” về một vấn đề có vẻ là một hoạt động hiển nhiên, nhưng thực ra không phải vậy. Khi đối mặt với một tâm trí không sao lãng, một vấn đề khó khăn và có thời gian để suy nghĩ, các bước tiếp theo có thể trở nên rối rắm đến không ngờ. Theo tôi, việc xây dựng cấu trúc cho quá trình tư duy sâu này sẽ mang lại hiệu quả. Tôi khuyên bạn nên bắt đầu bằng việc xem xét toàn bộ các biến có liên quan để giải quyết vấn đề, sau đó ghi nhớ các giá trị này trong đầu. Ví dụ, nếu bạn đang phác thảo dàn ý cho một chương sách, các biến có liên quan có thể là những điểm chính bạn muốn triển khai trong chương. Nếu bạn đang giải một bài toán, các biến này có thể là các biến, các giả định hoặc các bổ đề thực sự. Khi đã làm rõ được các biến có liên quan, hãy xác định câu hỏi cụ thể cho bước tiếp theo mà bạn cần trả lời bằng cách sử dụng các biến. Trong ví dụ về chương sách, câu hỏi này có thể là: “Làm thế nào để tôi mở đầu chương này một cách hiệu quả?” và câu hỏi thể hiện bằng chứng có thể là: “Tôi có thể vấp phải sai lầm nào nếu không đoán được ý nghĩa của bằng chứng này?” Với các biến thể có liên quan trong đầu cùng việc xác định được các câu hỏi cho bước tiếp theo, giờ đây, bạn đã có một mục tiêu cụ thể cho tâm trí rồi.
Giả sử, bạn đã giải quyết xong câu hỏi cho bước tiếp theo, bước cuối cùng của phương pháp có cấu trúc để tư duy sâu là củng cố thành quả bằng cách xem kỹ lại câu trả lời đã xác định. Lúc này, bạn có thể chuyển sang cấp độ tư duy sâu hơn bằng cách bắt đầu lại quá trình. Quá trình này bao gồm việc xem xét và ghi nhớ các biến, xác định và giải quyết câu hỏi cho bước tiếp theo, sau đó củng cố thành quả giống như một thói quen tập luyện cường độ cao cho khả năng tập trung. Việc này sẽ giúp bạn khai thác tối đa hiệu quả các buổi suy ngẫm và đẩy nhanh tốc độ cải thiện khả năng tư duy sâu.
Ghi nhớ một bộ bài
Chỉ trong vòng năm phút, Daniel Kilov có thể ghi nhớ bất kỳ điều nào sau đây: một bộ bài bị xáo trộn, một chuỗi gồm 100 chữ số ngẫu nhiên, hoặc 115 hình trừu tượng (anh đã lập kỷ lục tại Australia với điều cuối cùng). Do đó, không hề ngạc nhiên khi gần đây, Kilov đã giành được huy chương bạc trong giải vô địch trí nhớ của Australia. Dựa theo thành tích của Kilov, có lẽ điều ngạc nhiên nằm ở chỗ anh phải rèn luyện mới có được trí lực đó.
Kilov chia sẻ với tôi rằng: “Tôi không phải là người sinh ra đã sở hữu trí nhớ xuất chúng.” Thật vậy, thời trung học, anh cho rằng mình là người hay quên và vô tổ chức. Anh cũng phải vật lộn với việc học hành và được chẩn đoán mắc chứng rối loạn tăng động giảm chú ý. Nhờ cuộc gặp gỡ tình cờ với Tansel Ali, một trong những nhà vô địch cuộc thi trí nhớ thành công nhất tại Australia, Kilov bắt đầu nghiêm túc rèn luyện trí nhớ của mình. Thời điểm tốt nghiệp đại học cũng là lúc anh giành được huy chương cấp quốc gia đầu tiên.
Công cuộc chuyển đổi thành một vận động viên trí lực đẳng cấp thế giới của anh tuy diễn ra khá nhanh chóng, nhưng không phải là chưa từng có tiền lệ. Năm 2006, tác giả khoa học người Mỹ Joshua Foer đã chiến thắng cuộc thi Quán quân Trí nhớ của Mỹ chỉ sau một năm rèn luyện (với cường độ cao) – một cuộc hành trình được anh ghi chép lại trong cuốn sách bán chạy nhất năm 2011 có tiêu đề Moonwalking with Einstein (tạm dịch: Dạo bước trên mặt trăng cùng Einstein). Nhưng điểm đặc biệt ấn tượng với chúng ta trong câu chuyện về Kilov nằm ở thành tích học tập mà anh đạt được trong giai đoạn phát triển trí nhớ chuyên sâu này. Khi rèn luyện trí óc, từ một sinh viên mắc hội chứng tăng động giảm chú ý, chật vật với việc học, anh đã tốt nghiệp loại ưu ở một trường đại học có yêu cầu cao tại Australia. Kilov sớm được nhận vào chương trình tiến sĩ tại một trong những trường đại học hàng đầu của Australia, nơi anh hiện đang được một triết gia nổi tiếng hướng dẫn nghiên cứu.
Sự chuyển đổi thành công này xuất phát từ nghiên cứu của Henry Roediger, người điều hành Phòng thí nghiệm Trí nhớ tại Đại học Washington ở Saint Louis. Năm 2014, Roediger và các cộng sự của anh đã gửi một nhóm, được trang bị bộ công cụ các bài kiểm tra nhận thức, đến Giải đấu Trí nhớ Xuất chúng được tổ chức tại San Diego. Họ muốn tìm hiểu xem điều gì đã tạo nên sự khác biệt giữa những anh tài có trí nhớ ưu tú này với đa số mọi người. “Chúng tôi nhận thấy một trong những điểm khác biệt lớn nhất giữa các vận động viên trí lực và những người còn lại trong chúng ta là khả năng nhận thức, đó không phải là biện pháp ghi nhớ trực tiếp mà là sự chú ý,” Roediger đã giải thích trong bài viết trên tờ New York Times như vậy (xin nhấn mạnh, đó là bài báo của tôi). Khả năng đặt câu hỏi được gọi là “kiểm soát sự chú ý” và nó đo lường khả năng duy trì sự tập trung vào thông tin cần thiết của các đối tượng.
Nói cách khác, rèn luyện trí nhớ là khả năng cải thiện năng lực tập trung của bạn. Sau đó, bạn có thể áp dụng hiệu quả khả năng này vào mọi nhiệm vụ cần làm việc sâu. Do đó, chúng ta có thể phỏng đoán, Daniel Kilov không trở thành một sinh viên ưu tú nhờ trí nhớ đã giúp anh mang về giải thưởng; thay vào đó, hành trình cải thiện trí nhớ (một cách tình cờ) đã giúp anh tăng cường kỹ năng làm việc sâu, từ đó đạt được sự tiến bộ vượt bậc trong học tập.
Chiến lược được mô tả ở đây yêu cầu bạn hãy làm theo phần trọng điểm trong quá trình rèn luyện của Kilov, từ đó đạt được những tiến bộ tương tự về khả năng tập trung. Đặc biệt, chiến lược này cũng yêu cầu bạn phải học hỏi một kỹ năng tiêu chuẩn nhưng khá ấn tượng của hầu hết các vận động viên trí lực, đó là khả năng ghi nhớ một bộ bài bị xáo trộn.
Kỹ thuật ghi nhớ các lá bài mà tôi sẽ chỉ cho bạn xuất phát từ một người chỉ biết một chút về thử thách này: Ron White, người từng giành chiến thắng trong cuộc thi Quán quân Trí nhớ của Mỹ và nắm giữ kỷ lục thế giới về khả năng ghi nhớ thẻ bài. Điều đầu tiên White nhấn mạnh là các vận động viên trí nhớ chuyên nghiệp không bao giờ cố gắng nhớ vẹt, hay chỉ quan sát thông tin hết lần này đến lần khác, rồi lặp lại nó trong đầu. Dù đây là điều phổ biến với những sinh viên căng thẳng do quá tải, nhưng phương pháp ghi nhớ này đã gây ra hiểu lầm về cơ chế vận hành của não bộ. Chúng ta không được lập trình để tiếp thu nhanh chóng những thông tin trừu tượng. Tuy nhiên, chúng ta lại rất giỏi ghi nhớ bối cảnh. Hãy nhớ lại một sự kiện đáng nhớ gần đây trong cuộc sống của bạn: Ví dụ như một phiên khai mạc hội nghị hoặc gặp gỡ một người bạn đã lâu không gặp. Hãy cố gắng hình dung càng rõ bối cảnh càng tốt. Trong trường hợp này, hầu hết mọi người có thể gợi lại hồi ức vô cùng sống động về sự kiện – dù họ không đặc biệt chủ tâm ghi nhớ nó ngay lúc đó. Nếu bạn nhớ lại một cách có hệ thống các chi tiết độc nhất của hồi ức này, bạn sẽ nhận ra nó có vô vàn chi tiết. Nói cách khác, tâm trí của bạn có thể nhanh chóng lưu trữ nhiều thông tin chi tiết nếu được ghi nhớ đúng cách. Kỹ thuật ghi nhớ bộ bài của Ron White được xây dựng dựa trên tầm nhìn này.
Để chuẩn bị cho nhiệm vụ cần ghi nhớ khối lượng lớn, White khuyên bạn nên bắt đầu bằng cách củng cố trong tâm trí hình ảnh bạn dạo bước qua năm phòng trong nhà mình. Bạn đi vào cổng, bước vào hiên nhà, sau đó đến phòng tắm ở tầng 1, bước ra để vào phòng ngủ của khách, bước vào nhà bếp, sau đó đi xuống cầu thang vào tầng hầm. Trong mỗi phòng, hãy nhớ kỹ lại những gì bạn nhìn thấy.
Khi có thể dễ dàng nhớ lại cuộc dạo bước của bạn ở một địa điểm quen, hãy ghim trong đầu 10 chi tiết của mỗi phòng. White cho rằng bạn nên ghi nhớ những vật lớn (do đó dễ nhớ hơn), giống như bàn làm việc, thay vì một cây bút chì. Tiếp theo, thiết lập trật tự quan sát đồ vật trong phòng. Ví dụ, ở hiên nhà, bạn có thể nhìn thấy tấm thảm chùi chân ở lối vào, sau đó là những đôi giày trên sàn, cạnh thảm, tiếp sau đó là chiếc ghế sofa phía trên những đôi giày… Vậy là bạn đã ghi nhớ được 50 chi tiết, sau đó bổ sung hai chi tiết nữa ở sân sau nhà bạn chẳng hạn, để có đủ 52 chi tiết tương ứng với số lá bài của một bộ bài chuẩn.
Hãy thực hành bài tập hình dung đi bộ qua các phòng và quan sát các vật dụng trong mỗi phòng, theo thứ tự đã sắp xếp. Bạn sẽ nhận ra rằng loại ghi nhớ dựa trên hình ảnh trực quan về những địa điểm và sự vật quen thuộc sẽ dễ nhớ hơn nhiều so với việc nhớ vẹt thời đi học.
Bước thứ hai trong việc chuẩn bị ghi nhớ một bộ bài là kết hợp người hoặc vật đáng nhớ với mỗi lá bài. Để quá trình này trở nên dễ dàng hơn, hãy cố gắng duy trì mối liên kết logic nào đó giữa lá bài và hình ảnh trực quan tương ứng. White đã đưa ra ví dụ về sự kết hợp Donald Trump với quân át rô, vì quân rô có biểu tượng hình kim cương đại diện cho sự giàu có. Hãy thực hành những liên kết này cho đến khi bạn có thể rút một lá bài ngẫu nhiên từ bộ bài và ngay lập tức nhớ được hình ảnh liên quan. Việc sử dụng các hình ảnh trực quan dễ nhớ cùng những liên kết sẽ đơn giản hóa nhiệm vụ hình thành các kết nối này.
Hai bước vừa nêu là các bước nền – những việc bạn chỉ cần làm một lần, rồi có thể tận dụng nhiều lần khi ghi nhớ các bộ bài nhất định. Khi hoàn thành xong các bước này, bạn sẽ sẵn sàng cho sự kiện chính: ghi nhớ nhanh nhất có thể thứ tự của 52 lá bài trong một bộ bài bị xáo trộn. Phương pháp ở đây rất đơn giản. Hãy bắt đầu cuộc dạo chơi quanh nhà bằng tinh thần. Khi gặp từng vật dụng, hãy nhìn vào lá bài tiếp theo trong bộ bài bị xáo trộn và tưởng tượng đến người hoặc vật tương ứng đang làm gì đó gần vật này. Ví dụ, nếu vật dụng và vị trí đầu tiên là tấm thảm trước cửa ra vào và lá bài đầu tiên là át rô, bạn có thể hình dung Donald Trump đang đứng trên tấm thảm ở cửa ra vào nhà bạn và lau bùn cho đôi giày lười đắt tiền của mình.
Hãy thận trọng đi qua lần lượt các căn phòng, liên kết hình ảnh tư duy thích hợp với các đối tượng theo thứ tự thích hợp. Sau khi đi một lượt khắp phòng, bạn có thể muốn đi lại quanh đó vài lần để nhớ kỹ các hình ảnh. Khi hoàn tất việc này, bạn đã sẵn sàng đưa bộ bài cho một người bạn và khiến anh ta ngạc nhiên khi có thể đọc vanh vách bộ bài theo thứ tự mà không phải liếc nhìn. Dĩ nhiên, để làm được như vậy, bạn cần thực hiện chuyến đi trong tưởng tượng thêm một lần nữa, kết nối từng người hoặc vật đáng nhớ với lá bài tương ứng khi bạn chú ý đến nó.
Nếu thực hành kỹ thuật này, bạn sẽ khám phá ra rằng, giống như nhiều vận động viên trí lực đi trước, cuối cùng bạn cũng có thể chủ động tiếp thu cả bộ bài chỉ trong vài phút. Tất nhiên, quan trọng hơn so với khả năng gây ấn tượng với bạn bè, việc rèn luyện các hoạt động này giúp bạn có thể tập trung tâm trí. Việc thực hiện các bước được mô tả trước đó buộc bạn phải tập trung hết lần này đến lần khác vào một mục tiêu rõ ràng. Giống như việc nâng tạ giúp rèn luyện cơ bắp, rèn luyện kỹ năng ghi nhớ sẽ tăng cường khả năng tập trung khái quát của bạn – cho phép bạn tư duy sâu dễ dàng hơn.
Tuy nhiên, phải nói rằng việc ghi nhớ các lá bài không có gì đặc biệt. Mọi quá trình tư duy có cấu trúc đòi hỏi sự tập trung cao độ đều có thể tạo ra hiệu ứng tương tự – có thể là việc nghiên cứu kinh Talmud, như Adam Marlin trong phần giới thiệu về Quy tắc số 2, hoặc thực hành suy ngẫm hiệu quả hay cố gắng lắng nghe và phát hiện ra một đoạn nhạc được chơi bằng guitar (một thú vui trước đây của tôi). Nói cách khác, nếu bạn không thích ghi nhớ các lá bài, hãy chọn một cách làm khác với cùng các yêu cầu về nhận thức. Mấu chốt của chiến lược này không phải là chi tiết cụ thể, mà là ý tưởng đầy khích lệ rằng khả năng tập trung sẽ tỷ lệ thuận với cam kết rèn luyện.
Quy tắc số 3 - Thoát khỏi truyền thông xã hội
Năm 2013, tác giả kiêm nhà tư vấn truyền thông xã hội kỹ thuật số Baratunde Thurston đã tiến hành một thử nghiệm. Anh quyết định ngắt kết nối với thế giới trên mạng trong 25 ngày: không Facebook, không Twitter, không Foursquare (một dịch vụ đã trao tặng cho anh danh hiệu “Thị trưởng của năm” vào năm 2011), cả e-mail cũng không. Anh cần nghỉ ngơi. Thurston được bạn bè mô tả là “anh chàng dễ kết nối nhất thế giới”. Anh đã tham gia vào hơn 59.000 cuộc hội thoại trên Gmail và đăng 1.500 bài viết lên Facebook của mình vào năm trước khi anh thực hiện thử nghiệm. Anh giải thích: “Tôi thấy mệt mỏi. Kiệt sức. Tiêu tan hết năng lượng. Suy sụp.”
Nhờ bài viết trên trang bìa tạp chí Fast Company, với tiêu đề đầy kích thích: “#UnPlug” (tạm dịch: Ngắt kết nối), chúng tôi được biết về thử nghiệm của Thurston. Theo bài báo, anh không mất nhiều thời gian để điều chỉnh cuộc sống khi ngắt kết nối. Anh nói: “Vào cuối tuần đầu tiên, tôi có vẻ đỡ lạ lẫm hơn với nhịp sống yên tĩnh. Tôi bớt căng thẳng hơn khi không cập nhật thông tin mới; tôi thấy mình vẫn sống dù chẳng cần dính dáng gì đến Internet.” Thurston đã nói chuyện với những người xa lạ. Anh thưởng thức đồ ăn mà không đăng lên Instagram. Anh đã mua một chiếc xe đạp (“hóa ra việc đạp xe sẽ trở nên dễ dàng hơn nhiều khi bạn không vừa đạp xe vừa cố kiểm tra Twitter”). Thurston than thở: “Niềm vui ngắn chẳng tày gang.” Nhưng anh còn phải điều hành các công ty mới thành lập và phải quảng cáo sách ra thị trường, vì vậy sau 25 ngày, anh đành miễn cưỡng quay trở lại với cuộc sống gắn liền với Internet.
Thử nghiệm của Baratunde Thurston đã tóm tắt ngắn gọn hai điểm quan trọng về mối quan hệ hiện tại của chúng ta với các mạng xã hội như Facebook, Twitter và Instagram, cùng các trang web thông tin giải trí như Business Insider và BuzzFeed – hai trang mạng trực tuyến gây phân tâm mà tôi sẽ gọi chung là “các công cụ mạng” trong các phần tiếp theo. Điểm đầu tiên là chúng ta ngày càng nhận ra rằng các công cụ này đang làm tốn thời gian và giảm khả năng tập trung của mình. Đây là thực tế không còn gây nhiều tranh cãi nữa; tất cả chúng ta đều có thể cảm nhận được nó. Nó là vấn đề thực sự đối với nhiều người và là vấn đề đặc biệt nghiêm trọng nếu chúng ta muốn cải thiện khả năng làm việc sâu. Ví dụ, ở quy tắc trước, tôi đã mô tả một số chiến lược có thể giúp bạn mài giũa sự tập trung. Những nỗ lực này sẽ trở nên vô cùng khó khăn nếu bạn đồng thời hành xử giống anh chàng Baratunde Thurston trước khi thử nghiệm diễn ra, tức là cho phép cuộc sống của bạn nằm ngoài luồng rèn luyện và đắm chìm trong sự mơ hồ sao lãng của các ứng dụng và trình duyệt. Do ý chí bị hạn chế, các công cụ sẽ càng trở nên hấp dẫn và thu hút sự chú ý của bạn, đồng thời bạn sẽ càng khó tập trung vào những điều quan trọng. Vì vậy, để làm chủ nghệ thuật làm việc sâu, trước tiên bạn phải kiểm soát thời gian và sự chú ý của mình trước vô vàn kẻ thù ở khắp bốn phương tám hướng đang rình rập đánh cắp nó khỏi tay bạn.
Tuy nhiên, trước khi bắt đầu chiến đấu chống lại những thứ gây sao lãng này, chúng ta phải hiểu rõ hơn về chiến trường của mình. Việc này đưa tôi đến với điểm quan trọng thứ hai rút ra từ câu chuyện của Baratunde Thurston: sự bất lực của những người lao động trí óc trong việc thảo luận về công cụ mạng và sự chú ý. Bị quá tải bởi nhu cầu sử dụng các công cụ này, Thurston cảm thấy lựa chọn duy nhất của anh là (tạm thời) hoàn toàn thoát khỏi Internet. Quãng thời gian đoạn tuyệt với Internet41 là phương án thay thế duy nhất dành cho sự sao lãng mà truyền thông xã hội và thông tin giải trí gây ra, thứ đang ngày càng lan rộng trong các cuộc trao đổi về văn hóa của chúng ta.
Vấn đề nằm ở chỗ hai lựa chọn này quá thô lệch tới mức vô dụng. Dĩ nhiên, quan niệm cho rằng bạn sẽ từ bỏ Internet là lối ngụy biện vòng vo, không thể xảy ra với hầu hết mọi người (trừ khi bạn là nhà báo đang viết bài về sự phân tâm.) Không ai thực sự muốn làm theo cách của Baratunde Thurston – thực tế này cũng biện minh cho việc duy trì đề nghị thay thế duy nhất được đưa ra: Chúng ta phải chấp nhận trạng thái bị sao lãng hiện tại như một điều không thể tránh khỏi. Ví dụ, bất chấp sự thấu suốt và rõ ràng mà Thurston đã lĩnh hội được trong thời gian đoạn tuyệt với Internet, sau khi thử nghiệm kết thúc, anh không mất nhiều thời gian để quay trở lại trạng thái sao lãng ban đầu. Vào ngày đầu tiên tôi bắt đầu viết chương này, chỉ khoảng sáu tháng kể từ khi bài viết của Thurston xuất hiện lần đầu trên tạp chí Fast Company, anh chàng này đã gửi hàng tá Tweet trong vài giờ kể từ khi thức dậy.
Quy tắc này còn cố gắng kéo chúng ta ra khỏi vết xe đổ này bằng cách đề xuất một lựa chọn thứ ba: Chúng ta hãy chấp nhận rằng các công cụ này không phải là xấu, một vài trong số đó còn quan trọng đối với thành công và hạnh phúc của bạn, nhưng đồng thời chúng ta cũng phải chấp nhận rằng ngưỡng thời gian và sự chú ý cần dành để truy cập một trang web (không tính dữ liệu cá nhân) nên được thắt chặt hơn và do đó, hầu hết mọi người nên sử dụng ít công cụ như vậy hơn. Nói cách khác, tôi sẽ không bảo bạn phải từ bỏ Internet hoàn toàn giống như Baratunde Thurston đã làm trong 25 ngày vào năm 2013. Nhưng tôi khuyên bạn nên tránh xa trạng thái siêu kết nối đầy sao lãng đã khiến anh quyết tâm thực hiện thử nghiệm quyết liệt đó lúc đầu. Luôn có một vị trí quan trọng để nếu bạn quan tâm đến việc hình thành thói quen làm việc sâu, bạn sẽ phải nỗ lực hết mình để đạt được điều đó.
Để tìm thấy vị trí trung tâm này khi lựa chọn công cụ mạng, bước đầu tiên chúng ta cần thực hiện là hiểu rõ quá trình ra quyết định mặc định hiện tại của hầu hết những người dùng Internet. Vào mùa thu năm 2013, tôi đã hiểu rõ quá trình này nhờ một bài viết giải thích lý do tại sao tôi không bao giờ dùng Facebook. Dù bài viết này chỉ mang tính giải thích mà không hề có ý cáo buộc, nhưng nó đã làm dấy lên nhiều ý kiến phản đối từ các độc giả, họ đáp lại bằng những lời biện minh cho việc sử dụng dịch vụ của họ. Dưới đây là vài lời biện minh:
“Tôi mê Facebook chủ yếu vì lý do giải trí là chính. Tôi thấy bạn bè ở đó, đăng những bức ảnh buồn cười và đưa ra những nhận xét nhanh chóng.”
“[Khi] lần đầu tham gia, [tôi không biết tại sao]… Tôi tham gia một diễn đàn truyện ngắn hư cấu chỉ vì tò mò. [Một khi] ở đó, tôi có thể cải thiện được khả năng viết lách và làm quen được với những người bạn tốt.”
“[Tôi dùng] Facebook vì rất nhiều bạn bè trung học của tôi cũng dùng.”
Đây là những phản hồi (đại diện cho số lượng lớn phản hồi tôi nhận được về chủ đề này) thực sự gây ấn tượng với tôi: Họ thuộc về nhóm ít người đến mức ngạc nhiên. Ví dụ, rõ ràng, người bình luận đầu tiên trong danh sách này thấy thoải mái khi sử dụng Facebook, nhưng tôi cũng có thể cho rằng người này không thiếu các lựa chọn giải trí khác trước khi sử dụng mạng xã hội này. Tôi cũng cá rằng người dùng này có đầy thú vui khác ngay cả khi dịch vụ này đột nhiên ngắt quãng. Facebook chỉ là một sự bổ sung tùy chọn giải trí (được cho là khá tầm thường) vào vô vàn các hình thức giải trí đang tồn tại.
Một người bình luận khác đã nêu ra lý do kết bạn trên một diễn đàn sáng tác. Tôi không nghi ngờ gì về sự tồn tại của những người bạn này, nhưng chúng ta có thể cho rằng những tình bạn này khá hời hợt – dựa trên việc họ gửi những tin nhắn ngắn gọn qua lại cho nhau thông qua mạng Internet. Những tình bạn hời hợt kiểu này chẳng có vấn đề gì, nhưng có lẽ chúng không thể trở thành trung tâm trong đời sống xã hội của người dùng này. Điều này cũng như thể nói rằng người bình luận đã tái kết nối với bạn bè ở trường trung học: Đây là một hoạt động tiêu khiển thú vị, nhưng hiếm khi nắm giữ vị trí trung tâm trong nhận thức của họ về kết nối xã hội hoặc hạnh phúc.
Để làm rõ, tôi không cố gắng phủ nhận những lợi ích mà họ đưa ra – chúng chẳng có gì là ảo tưởng hay sai lầm. Tuy nhiên, tôi muốn nhấn mạnh rằng đây chỉ là những lợi ích rất nhỏ và có chút ngẫu nhiên. (Ngược lại, nếu thay vào đó, bạn đề nghị ai đó đưa ra lời biện minh cho việc sử dụng mạng lưới toàn cầu (World Wide Web) hoặc e-mail theo cách khái quát hơn, thì các cuộc tranh luận sẽ trở nên cụ thể và hấp dẫn hơn.) Trước nhận xét này, bạn có thể trả lời rằng giá trị là giá trị: Nếu anh/chị có thể tìm thêm một số lợi ích của việc sử dụng một dịch vụ như Facebook – dù nhỏ – thì tại sao lại không sử dụng nó chứ? Tôi gọi cách suy nghĩ này là tư duy lợi-ích-nào-cũng-được, vì nó sẽ đưa ra bất kỳ lợi ích khả thi nào để biện minh hữu hiệu cho việc sử dụng một công cụ mạng. Chi tiết hơn là:
Phương pháp lợi-ích-nào-cũng-được trong việc lựa chọn công cụ mạng: Bạn có thể hợp lý hóa việc sử dụng một công cụ mạng nếu xác định được bất kỳ lợi ích tiềm tàng nào khi sử dụng nó, hoặc bất kỳ điều gì bạn có thể bỏ lỡ nếu không sử dụng nó.
Tất nhiên, vấn đề của cách tiếp cận này nằm ở chỗ nó đã bỏ qua mọi yếu tố tiêu cực đi kèm với các công cụ. Các dịch vụ này được sinh ra để gây nghiện – cướp đi thời gian và sự chú ý từ các hoạt động đóng vai trò hỗ trợ trực tiếp hơn là các mục tiêu chuyên môn và cá nhân (chẳng hạn như làm việc sâu). Cuối cùng, nếu bạn sử dụng các công cụ này vừa đủ, bạn sẽ đạt đến trạng thái quá tải, kết nối siêu nhiễu loạn đã tác động xấu đến Baratunde Thurston và hàng triệu người khác giống anh. Đây là lúc chúng ta đối diện với bản chất thực sự ngớ ngẩn của lối tư duy lợi-ích-nào-cũng-được. Việc sử dụng các công cụ mạng có thể có hại. Nếu không cố gắng cân nhắc kỹ lợi-hại, mà thay vào đó, bạn lại lấy lợi ích tiềm năng hời hợt nào đó để biện minh cho việc sử dụng vô độ một công cụ, bạn sẽ vô tình làm tê liệt khả năng thành công của chính mình trong ngành lao động trí óc.
Nếu được xem xét khách quan, kết luận này không có gì đáng ngạc nhiên. Trong bối cảnh công cụ mạng lên ngôi như hiện nay, chúng ta đã trở nên thoải mái với tư duy lợi-ích-nào-cũng-được, nhưng nếu thay vào đó, chúng ta quan sát và cân nhắc kỹ lưỡng loại tư duy này trong bối cảnh rộng lớn hơn về lao động có tay nghề, thì đột nhiên đây có vẻ là một cách lựa chọn công cụ thiếu phù hợp. Nói cách khác, khi bạn đặt sang một bên lời biện hộ mang tính cách mạng bao quanh mọi thứ trên Internet – thứ cảm nhận rằng mình đang cam kết toàn tâm toàn ý với “cuộc cách mạng” hoặc là một kẻ ngu dốt trước những đổi mới về khoa học kỹ thuật như đã được tổng kết trong Phần 1 – bạn sẽ sớm nhận ra rằng các công cụ mạng không có gì đặc biệt. Chúng là công cụ, không khác gì cây búa của người thợ rèn hay cây cọ của người họa sĩ, được những người thợ thủ công sử dụng để phục vụ cho công việc của họ (và đôi khi chỉ để giải trí) mà thôi. Trong suốt quá trình lịch sử đó, những người thợ thủ công thường phức tạp hóa và có thái độ hoài nghi khi tiếp xúc với các công cụ mới hay phân vân không biết liệu họ có chấp nhận chúng hay không. Do đó, cách hành xử của người lao động trí óc đối với Internet như đã nêu cũng là điều dễ hiểu – thực tế, những người làm lao động chân tay đang tiếp xúc ngày càng nhiều hơn với thế giới số cũng không thay đổi được thực tế này.
Để hiểu rõ phương pháp cẩn thận lựa chọn công cụ, chúng ta nên bắt đầu từ việc trao đổi với những người kiếm sống bằng cách sử dụng các công cụ (không phải dạng kỹ thuật số) và dựa vào mối quan hệ phức tạp với các công cụ này để có thể thành công. Thật may mắn, tôi đã tìm thấy một anh chàng gầy gò, cao lêu nghêu từng học chuyên ngành tiếng Anh nhưng sau đó lại trở thành một nông dân thành công có tên là Forrest Pritchard.
Forrest Pritchard điều hành Smith Meadows, một nông trại gia đình cách Washington D.C. một giờ lái xe về phía tây – một trong nhiều trang trại nằm giữa những thung lũng thuộc dãy núi Blue Ridge. Theo tôi được biết, ngay sau khi tiếp quản mảnh đất từ cha mẹ mình, Pritchard đã xóa bỏ hoạt động độc canh truyền thống và hướng tới khái niệm mới lạ về thịt động vật ăn cỏ. Trang trại bỏ qua bán buôn – bạn không thể thấy thịt bò của Smith Meadows ở Whole Foods – để chuyển sang bán trực tiếp cho người tiêu dùng tại các chợ nông sản nhộn nhịp ở Washington, D.C. và khu vực tàu điện ngầm nữa. Nhờ những nỗ lực đó, nông trại đang phát triển mạnh mẽ trong ngành mà các tổ chức nhỏ lẻ hiếm khi có cơ hội thành công.
Tôi gặp Pritchard lần đầu tại chợ nông sản địa phương ở công viên Takoma, Maryland, nơi Smith Meadows đang hoạt động kinh doanh hiệu quả. Nếu nhìn thấy Pritchard với chiều cao nổi bật so với hầu hết khách hàng ở vùng ngoại ô này cùng chiếc áo sơ mi bạc màu, bạn sẽ thấy ngay hình ảnh của một người lao động chân tay tự tin với công việc của mình. Tôi gặp anh và tự giới thiệu bản thân, vì công việc đồng áng là một dạng kỹ năng phụ thuộc vào khả năng quản lý tốt các công cụ và tôi muốn tìm hiểu cách một người lao động chân tay trong một lĩnh vực phi kỹ thuật số sẽ tiếp cận nhiệm vụ quan trọng này như thế nào.
Không lâu sau, trong cuộc trao đổi của chúng tôi về chủ đề này, anh nói với tôi rằng: “Dỡ cỏ khô là một ví dụ điển hình. Đó là chủ đề tôi có thể chia sẻ kiến thức cơ bản với anh mà không cần có kiến thức nền về kinh tế.”
Anh giải thích rằng, khi anh tiếp quản Smith Meadows, trang trại đang tự làm cỏ khô để dùng làm thức ăn chăn nuôi trong suốt mùa đông khi không thể chăn thả vật nuôi trên đồng cỏ. Bạn phải dỡ cỏ khô bằng một dụng cụ được gọi là máy ép cỏ: Một thiết bị được lắp sau máy kéo để ép cỏ khô thành các kiện. Nếu nuôi động vật ở Bờ Đông, hẳn bạn sẽ có lý do để sở hữu và vận hành chiếc máy ép cỏ: Vật nuôi của bạn cần cỏ khô. Nhưng tại sao lại phải chi tiền “mua” thức ăn khi cỏ ngon mọc hoang đầy trên mảnh đất của bạn? Do đó, nếu người nông dân áp dụng lối tư duy lợi-ích-nào-cũng-được của người lao động trí óc, chắc chắn anh ta sẽ mua máy ép cỏ khô. Nhưng theo Pritchard giải thích, nếu người nông dân thực sự áp dụng lối tư duy đơn giản thái quá đó: “Tôi đồ rằng họ sẽ sớm phải cắm biển ‘BÁN ĐẤT’ trên chính mảnh đất của mình thôi.” Thay vào đó, Pritchard, giống như bất kỳ người lao động chân tay nào, đã có quá trình tư duy phức tạp hơn khi đánh giá các công cụ. Sau khi áp dụng quy trình này vào máy ép cỏ, Pritchard nhanh chóng bán nó: Giờ đây, Smith Meadows sử dụng cỏ khô thu mua.
Đây là lý do tại sao…
Pritchard nói: “Hãy bắt đầu bằng cách tìm hiểu chi phí làm cỏ khô. Đầu tiên là chi phí nhiên liệu thực tế, chi phí sửa chữa và nhà kho để giữ các kiện cỏ. Bạn cũng phải trả tiền thuế nữa chứ.” Tuy nhiên, những chi phí có thể đo lường trực tiếp này không phải là yếu tố chính dẫn đến quyết định của anh. Thay vào đó, “chi phí cơ hội” mới đáng chú ý. Anh nói thêm: “Nếu làm cỏ khô trong suốt mùa hè, tôi sẽ chẳng thể làm được việc gì khác. Ví dụ, bây giờ tôi sử dụng thời gian đó để chăn nuôi thêm gà lấy thịt để ăn. Chúng tạo ra dòng tiền dương, bởi tôi có thể bán chúng. Ngoài ra, tôi còn có thể dùng phân của chúng để bón cho đất.” Ngoài ra, còn có một vấn đề khôn ngoan không kém khi đánh giá giá trị thứ cấp của một kiện cỏ khô thu mua. Như Pritchard giải thích: “Khi thu mua cỏ khô, tôi có thời gian bán động vật lấy tiền mặt, cũng như có thêm phân bón, có nghĩa là tôi không mất tiền để mua phân bón làm giàu cho đất. Đất đai của tôi cũng không bị xói mòn khi máy móc nặng nề hoạt động liên tục trên nền đất trong suốt mùa hè dài.”
Khi đưa ra quyết định cuối cùng về máy ép cỏ, Pritchard đã bỏ qua chi phí trực tiếp, vốn được coi là lãng phí tiền bạc để chuyển sang những yếu tố mang tính lâu dài cho mảnh đất của mình. Vì những lý do đã nêu, Pritchard kết luận rằng việc thu mua cỏ khô giúp anh có được một mảnh đất màu mỡ hơn. Anh tóm lược: “Sự màu mỡ của mảnh đất là xuất phát điểm của tôi.” Với cách tính toán này, máy ép cỏ khô phải bị loại bỏ.
Hãy lưu ý đến sự phức tạp trong quyết định lựa chọn công cụ của Pritchard. Sự phức tạp này nhấn mạnh một thực tế quan trọng: Quan niệm cho rằng chỉ cần xác định một lợi ích nào đó là đủ để đầu tư tiền bạc, thời gian và sự chú ý đến một công cụ thực sự rất nực cười đối với những người làm ăn như anh. Tất nhiên, chiếc máy ép cỏ cũng mang lại nhiều lợi ích – mọi công cụ tại các quầy hàng nông cụ đều có lợi ích nhất định nào đó. Nhưng tất nhiên nó cũng sở hữu những mặt hạn chế. Pritchard hy vọng quyết định này sẽ hiệu quả. Anh bắt đầu với một nền tảng rõ ràng – trong trường hợp của anh, đất đai màu mỡ giữ vai trò quan trọng trong thành công của công việc anh đang làm – sau đó, từ nền tảng này, anh hướng tới quyết định cuối cùng về việc liệu có nên sử dụng một công cụ cụ thể nào đó hay không.
Theo tôi, nếu bạn là một lao động trí óc – đặc biệt là một người quan tâm đến việc nuôi dưỡng thói quen làm việc sâu – bạn nên lựa chọn công cụ theo cách của những người lao động chân tay, như nông dân chẳng hạn. Dưới đây là phần khái quát hóa của tôi về chiến lược đánh giá này. Tôi gọi hoạt động lựa chọn công cụ là phương pháp người-lao-động-chân-tay, cái tên dùng để nhấn mạnh rằng, rốt cuộc mục đích của các công cụ là hỗ trợ cho các mục tiêu lớn hơn trong nghề nghiệp.
Phương pháp người-lao-động-chân-tay trong lựa chọn công cụ: Hãy xác định các yếu tố cốt lõi quyết định thành công và hạnh phúc trong công việc và cuộc sống cá nhân của bạn. Chỉ dùng một công cụ khi tác động tích cực của nó đối với những yếu tố này lớn hơn nhiều so với tác động tiêu cực.
Nhớ lưu ý rằng phương pháp người-lao-động-chân-tay trong lựa chọn công cụ đối nghịch với phương pháp lợi-ích-nào-cũng-được. Phương pháp lợi-ích-nào-cũng-được đưa ra mọi ảnh hưởng tích cực tiềm năng để biện minh cho việc sử dụng một công cụ, trong khi phương pháp người-lao-động-chân-tay đòi hỏi những tác động tích cực này ảnh hưởng đến các yếu tố cốt lõi của những gì bạn cho là quan trọng và phải lớn hơn các tác động tiêu cực.
Dù phương pháp người-lao-động-chân-tay bác bỏ tính đơn giản thái quá của phương pháp lợi-ích-nào-cũng-được, nhưng không hề bỏ qua những lợi ích đang hướng mọi người đến các công cụ mạng hoặc đưa ra bất kỳ tuyên bố nào về việc công nghệ “tốt” hay “xấu”: Nó chỉ đơn giản yêu cầu bạn đưa ra bất kỳ công cụ mạng cụ thể nào có tiêu chí đo lường tương tự, xét tới việc các công cụ trong những ngày nghề khác được đưa ra xem xét trong lịch sử làm việc của những người lao động chân tay.
Ở đây, tôi đưa ra ba chiến lược tuân theo quy tắc này để bạn thấy thoải mái hơn khi từ bỏ tư duy lợi-ích-nào-cũng-được, thay vào đó, bạn có thể áp dụng triết lý người-lao-động-chân-tay thận trọng hơn trong việc chọn lựa các công cụ phù hợp với thời gian và sự chú ý của mình. Hướng dẫn này rất quan trọng vì phương pháp người-lao-động-chân-tay không phải là phương pháp theo kiểu mì-ăn-liền. Việc xác định những vấn đề quan trọng nhất trong cuộc sống của bạn, rồi cố gắng đánh giá tác động của các công cụ khác nhau đến những yếu tố này không thể được thể hiện dưới dạng công thức đơn giản – nhiệm vụ này đòi hỏi sự thực hành và thử nghiệm. Các chiến lược sau đây sẽ cung cấp cho bạn hướng dẫn về hoạt động thực hành và thử nghiệm bằng cách buộc bạn phải xem xét lại các công cụ mạng của mình từ nhiều góc độ khác nhau. Khi được kết hợp với nhau, chúng sẽ giúp bạn tăng cường mối quan hệ tinh tế hơn với các công cụ của mình, từ đó có đủ quyền kiểm soát thời gian và sự chú ý của bản thân trong việc khai thác phần còn lại của các ý tưởng trong Phần 2 để vươn tới thành công.
Áp dụng luật Số ít Thiết yếu vào những thói quen sử dụng Internet của bạn
Malcolm Gladwell không dùng Twitter. Trong một cuộc phỏng vấn hồi năm 2013, ông giải thích: “Ai nói người hâm mộ muốn liên hệ với tôi trên Twitter?” Sau đó, ông đùa rằng: “Tôi biết rất nhiều người muốn tôi bớt xuất hiện.” Michael Lewis, một tác giả có sách bán chạy khác, cũng không sử dụng dịch vụ này, đã giải thích trên diễn đàn The Wire rằng: “Tôi không tweet và tôi không dùng Twitter, tôi thậm chí không thể hướng dẫn bạn biết cách đọc hoặc tìm thấy thông báo Twitter ở đâu.” Và như đã đề cập trong Phần 1, George Packer, người từng đoạt giải thưởng của tờ New Yorker, cũng tránh dùng dịch vụ này và mới đây, ông thậm chí còn thấy không cần thiết phải sở hữu một chiếc điện thoại thông minh.
Ba tác giả này không nghĩ rằng Twitter vô dụng. Họ nhanh chóng chấp nhận rằng các tác giả khác thấy nó hữu ích. Trên thực tế, Packer đã thừa nhận không dùng Twitter trong một bài viết phản hồi về bài báo ủng hộ Twitter của David Carr, nhà phê bình truyền thông quá cố của tờ New York Times, trong đó có đoạn:
Và giờ đây, sau gần một năm, liệu Twitter có biến đầu tôi thành đất không? Không đâu, mỗi khoảnh khắc qua đi tôi lại được tận hưởng nhiều thứ hơn mình từng nghĩ, thay vì dành nửa giờ lướt mạng để tìm kiếm thông tin, tôi biết được tin tức trong ngày và cách mọi người phản ứng với nó trong thời gian chờ cà phê tại Starbucks.
Tuy nhiên cùng lúc đó, Gladwell, Lewis và Packer không thấy có dịch vụ nào có thể cung cấp cho họ đủ lợi ích nhằm bù đắp cho những hạn chế của nó trong từng hoàn cảnh cụ thể của họ. Ví dụ, Lewis, người quan ngại rằng việc vào mạng nhiều hơn sẽ rút cạn năng lượng và làm hạn chế khả năng nghiên cứu hay viết ra những câu chuyện tuyệt vời, lưu ý rằng: “Thật kinh ngạc khi mọi người lại vào mạng quá mức tới vậy. Có rất nhiều hình thức giao tiếp trong cuộc sống không khiến tôi giàu có hơn, chúng chỉ khiến tôi nghèo đi mà thôi.” Về phần Packer, ông lại lo lắng về sự sao lãng và cho rằng: “Twitter là kẽ hở của những con nghiện truyền thông.” Ông đã đi xa tới mức mô tả đam mê của Carr với dịch vụ này là “bức tranh tương lai đáng sợ nhất mà tôi được được đọc trong thập kỷ mới”.
Chúng ta không cần tranh luận về việc liệu quyết định tránh xa Twitter (và các công cụ tương tự khác) của những tác giả này là đúng hay sai, bởi doanh thu bán sách và những giải thưởng của họ đã nói lên tất cả. Thay vào đó, chúng ta có thể sử dụng những quyết định này làm ví dụ rõ ràng cho phương pháp người-lao-động-chân-tay trong việc lựa chọn các công cụ hành động. Trong thời kỳ khi mà rất nhiều lao động trí óc – và đặc biệt là những người lao động trong các lĩnh vực sáng tạo – vẫn bị mắc kẹt trong lối tư duy lợi-ích-nào-cũng-được, thì việc tìm thấy một phương pháp tiến bộ hơn giúp phân loại các dịch vụ như vậy chẳng khác nào một luồng gió mới. Nhưng sự khan hiếm của những ví dụ này đang nhắc nhở chúng ta rằng những đánh giá mang tính tiến bộ và tự tin về loại công cụ này không dễ gặp. Hãy nhớ lại tính phức tạp của quá trình tư duy, được nhắc đến trong mục trước, mà Forest Pritchard phải cân nhắc kỹ càng trước khi đưa ra quyết định về chiếc máy ép cỏ: Đối với nhiều người lao động trí óc cùng nhiều công cụ trong cuộc sống của họ, những quyết định này sẽ không kém phần phức tạp. Do đó, mục tiêu của chiến lược này là cung cấp cho quá trình tư duy một cách giảm bớt sự phức tạp trong việc ra quyết định công cụ nào mới thực sự là quan trọng đối với bạn.
Bước đầu tiên của chiến lược này là xác định mục tiêu quan trọng chủ đạo trong cả công việc và cuộc sống cá nhân của bạn. Ví dụ, nếu đã lập gia đình, mục tiêu cá nhân của bạn có thể liên quan đến việc nuôi dạy con cái thật tốt và thiết lập tôn ti trật tự trong nhà. Trong công việc, mục tiêu này phụ thuộc vào từng ngành nghề. Ví dụ, với vai trò là một giáo sư, tôi luôn theo đuổi hai mục tiêu quan trọng, một là trở thành giảng viên đứng lớp hiệu quả, một chuyên gia cố vấn tích cực cho sinh viên và mục tiêu còn lại là trở thành một nhà nghiên cứu hiệu quả. Dù mục tiêu của bạn có thể khác đi, nhưng điều quan trọng là bạn phải giữ danh sách mục tiêu này chỉ bao gồm những gì phù hợp và quan trọng nhất với bạn. (Nếu bạn đề ra mục tiêu cụ thể là “1 triệu đô-la doanh thu bán hàng” hay “xuất bản khoảng sáu bài báo một năm”, thì nó lại quá cụ thể so với mục tiêu chúng ta đang nói đến ở đây.) Bạn nên đưa ra mục tiêu trong cả công việc lẫn cuộc sống của mình.
Khi đã xác định được các mục tiêu này, hãy bổ sung hai đến ba hoạt động quan trọng nhất giúp bạn hoàn thành mục tiêu. Những hoạt động này phải đủ cụ thể để giúp bạn hình dung rõ ràng về quá trình thực hiện chúng. Mặt khác, chúng nên mang tính tổng quát đủ để không bị ràng buộc vào một kết quả phải tuân theo nguyên tắc về mặt thời gian. Ví dụ, “tiến hành nghiên cứu tốt hơn” là một mục tiêu quá chung chung (tiến hành nghiên cứu tốt hơn là tiến hành nghiên cứu kiểu gì?), trong khi “hoàn thành báo cáo về các chương trình phát thanh sử dụng giải biên dưới kịp thời cho hội nghị sắp tới” lại quá cụ thể (đó là kết quả một lần). Hoạt động phù hợp trong trường hợp này là: “thường xuyên đọc và hiểu các kết quả nổi trội trong lĩnh vực của mình”.
Bước tiếp theo trong chiến lược này là xem xét các công cụ mạng mà bạn đang sử dụng. Đối với mỗi công cụ, hãy xem xét tỉ mỉ các hoạt động chính mà bạn xác định được và hỏi xem liệu việc sử dụng công cụ có tác động tích cực đáng kể, tác động tiêu cực đáng kể hoặc ít tác động đến việc bạn thực hiện thường xuyên và thành công trong hoạt động này hay không. Giờ thì hãy đi đến một quyết định quan trọng: Hãy sử dụng công cụ này nếu bạn cho rằng nó có những tác động tích cực đáng kể và những tác động này lớn hơn các tác động tiêu cực.
Để minh họa chiến lược này trong thực tiễn, hãy xem xét một nghiên cứu tình huống sau. Vì mục đích của ví dụ này, giả sử nếu được hỏi, Michael Lewis sẽ đưa ra mục tiêu và các hoạt động quan trọng tương ứng cho công việc cầm bút của mình như sau.
Mục tiêu nghề nghiệp: Viết những câu chuyện thú vị và sâu sắc có thể thay đổi cách mọi người nhìn nhận về thế giới.
Các hoạt động chính hỗ trợ mục tiêu này:
Kiên nhẫn và tập trung nghiên cứu.
Viết cẩn thận và có chủ đích.
Giờ thì hãy tưởng tượng rằng Lewis sẽ dùng mục tiêu này để xác định liệu có nên sử dụng Twitter hay không. Chiến lược của chúng ta buộc ông phải nghiên cứu về tác động của Twitter đến các hoạt động chính hỗ trợ việc thực hiện mục tiêu mà ông đã liệt kê. Không có bằng chứng nào cho thấy Twitter sẽ giúp Lewis làm tốt hai hoạt động này. Tôi cho rằng hoạt động nghiên cứu sâu sẽ buộc Lewis phải mất nhiều tuần hay nhiều tháng để tìm được vài nguồn thông tin (ông là một bậc thầy trong kỹ năng báo chí tổng hợp với khả năng tổng hợp một câu chuyện gốc từ nhiều nguồn khác nhau); tất nhiên, để viết tốt, người viết phải tập trung và tránh xa sự sao lãng. Trong cả hai trường hợp, ở mức tốt nhất, Twitter có tác động tối thiểu, và ở mức tồi tệ nhất, nó sẽ mang tính tiêu cực tùy thuộc vào sự nhạy cảm của Lewis đối với thuộc tính gây nghiện của dịch vụ. Do đó, Lewis không nên sử dụng Twitter.
Lúc này, bạn có thể phản bác rằng ví dụ hạn chế của chúng tôi hướng vào một mục tiêu duy nhất mang tính phiến diện khi bác bỏ những lĩnh vực mà một dịch vụ như Twitter có thể có cơ hội đóng góp tốt nhất. Cụ thể, đối với các tác giả, Twitter thường đóng vai trò là công cụ tạo dựng kết nối với độc giả, từ đó mang về doanh số bán hàng cao hơn. Tuy nhiên, đối với một tác giả như Michael Lewis, marketing có vẻ không phải là tiêu chí đo lường mục tiêu khi đánh giá những điều quan trọng trong sự nghiệp. Đó là vì danh tiếng của ông có thể đảm bảo rằng ông sẽ có được sự chú ý rộng khắp trên các kênh truyền thông có sức ảnh hưởng lớn nếu cuốn sách thực sự hay. Do đó, ông tập trung hơn vào mục tiêu viết cuốn sách hay hết sức có thể thay vì cố gắng lôi kéo những con số bán hàng thông qua các phương tiện không hiệu quả. Nói cách khác, câu hỏi đặt ra không phải là liệu Twitter có mang lại lợi ích đáng kể nào đó cho Lewis hay không; mà phải là liệu Twitter có gây ảnh hưởng đáng kể và tích cực đến các hoạt động quan trọng nhất trong sự nghiệp của ông hay không.
Thế còn một tác giả kém nổi tiếng hơn thì sao? Trong trường hợp này, quảng cáo sách có thể đóng vai trò thiết yếu hơn trong mục tiêu của họ. Nhưng khi buộc phải xác định hai hoặc ba hoạt động quan trọng nhất hỗ trợ cho mục tiêu này, thì kiểu quan hệ hời hợt giữa cá nhân với cá nhân mà Twitter mang lại cũng không phải là lựa chọn được đưa vào danh sách của họ. Đây là kết quả của một phép toán đơn giản. Giả sử, tác giả của chúng ta gửi 10 tweet cá nhân một ngày, năm ngày một tuần – mỗi lần tác giả đó sẽ kết nối được với một độc giả tiềm năng mới. Giờ đây, hãy tưởng tượng rằng 50% số người được kết nối theo cách này sẽ trở thành người hâm mộ trung thành chắc chắn mua cuốn sách tiếp theo của tác giả. Trong khoảng thời gian hai năm cần thiết để viết sách, hành động của anh ta tạo ra 2.000 đơn hàng – một con số quá khiêm tốn trên thị trường, nơi mà doanh số bán hàng phải tăng gấp đôi hoặc gấp ba mỗi tuần mới được coi là bán chạy. Một lần nữa, câu hỏi đặt ra không phải là liệu Twitter có mang lại một vài lợi ích hay không mà là liệu nó có cung cấp đủ lợi ích để bù đắp cho thời gian và sự chú ý (hai tài nguyên đặc biệt có giá trị đối với một tác giả) phải bỏ ra hay không.
Chúng ta đã xem xét ví dụ về cách tiếp cận này trong bối cảnh công việc. Giờ hãy tiếp tục xem xét nó trong bối cảnh mục tiêu cá nhân. Cụ thể, hãy áp dụng cách tiếp cận này đối với một trong những công cụ được bảo mật phổ biến nhất trong văn hóa ngày nay: Facebook.
Khi biện minh cho việc sử dụng Facebook (hoặc các mạng xã hội tương tự), hầu hết mọi người đều viện đến tầm quan trọng của chúng đối với cuộc sống xã hội của mình. Với ý nghĩ này, hãy áp dụng chiến lược của chúng tôi để xem liệu Facebook có còn ảnh hưởng tích cực đến khía cạnh này trong các mục tiêu cá nhân của chúng ta hay không. Để làm như vậy, một lần nữa, hãy đưa ra một mục tiêu và các hoạt động hỗ trợ giả định.
Mục tiêu cá nhân: Duy trì tình bạn thân thiết và quý giá với một nhóm quan trọng đối với tôi.
Các hoạt động chính hỗ trợ mục tiêu này:
Thường xuyên dành thời gian liên lạc với những người quan trọng nhất đối với tôi (ví dụ: tâm sự, đi ăn, hoặc hoạt động tập thể).
Hết lòng hết dạ với những người quan trọng nhất với tôi (ví dụ: sẵn sàng hy sinh để cải thiện cuộc sống của họ).
Không phải ai cũng sẽ có mục tiêu hoặc các hoạt động hỗ trợ chính xác như thế này, nhưng hy vọng bạn hiểu rằng chúng hiệu quả với nhiều người. Giờ đây, hãy lùi lại và áp dụng logic chọn lọc của chiến lược vào ví dụ về Facebook trong bối cảnh mục tiêu cá nhân này. Dĩ nhiên, dịch vụ này có thể mang lại một số lợi ích cho đời sống xã hội của bạn: Nó cho phép bạn liên lạc với những người đã lâu không gặp, duy trì liên lạc sơ sơ với những người quen biết nhưng không nói chuyện thường xuyên, dễ dàng theo dõi các sự kiện quan trọng trong cuộc sống của mọi người (chẳng hạn như họ đã kết hôn hay chưa, em bé của họ trông như thế nào) và tạo điều kiện để bạn tiếp cận các cộng đồng hoặc nhóm trên mạng phù hợp với sở thích của mình.
Đây là những lợi ích thực sự không thể phủ nhận mà Facebook đã mang lại cho chúng ta, nhưng không có lợi ích nào trong số này tác động tích cực đáng kể đến hai hoạt động chính mà chúng ta đã liệt kê, cả hai hoạt động này đều mang tính ngoại tuyến và cần sự tập trung cao độ. Do đó, chiến lược của chúng tôi sẽ đưa ra một kết luận có lẽ là đáng ngạc nhiên nhưng rất rõ ràng: Dĩ nhiên, Facebook mang lại một số lợi ích cho đời sống xã hội của bạn, nhưng không có gì quan trọng với nhu cầu của bạn trong lĩnh vực này đủ để biện minh cho việc bạn phải dành thời gian và sự chú ý của mình cho chúng.43
Để làm rõ vấn đề, tôi không cho rằng mọi người nên dừng sử dụng Facebook. Thay vào đó, tôi chỉ đưa ra kết luận đó trong nghiên cứu tình huống cụ thể (mang tính đại diện) này. Tuy nhiên, theo tôi, sẽ có những tình huống hợp lý khác dẫn đến kết luận ngược lại. Ví dụ, hãy xem xét trường hợp của một sinh viên năm nhất đại học. Với sinh viên này, việc thiết lập các mối quan hệ mới có thể quan trọng hơn việc củng cố các mối quan hệ hiện tại. Do đó, các hoạt động mà sinh viên này xác định để hỗ trợ mục tiêu phát triển đời sống xã hội của mình có thể bao gồm một số việc như “tham dự thật nhiều sự kiện và giao lưu với nhiều người khác nhau”. Nếu đây là hoạt động chính và bạn đang là sinh viên, một công cụ như Facebook sẽ có tác động tích cực và nên được sử dụng.
Một sĩ quan quân đội đóng quân ở nước ngoài là một ví dụ khác. Đối với người lính này, giữ liên lạc sơ qua thường xuyên với bạn bè và gia đình ở nhà là một ưu tiên chính đáng và có thể được hỗ trợ tốt nhất thông qua các mạng xã hội.
Thông qua những ví dụ này, chúng ta nhận thấy một điểm rõ ràng là chiến lược này, nếu được áp dụng như mô tả, sẽ dẫn đến việc nhiều người hiện đang sử dụng các công cụ như Facebook hoặc Twitter sẽ phải từ bỏ chúng – nhưng không phải tất cả. Về điểm này, bạn có thể phàn nàn về sự độc đoán của chúng tôi khi chỉ cho phép một vài hoạt động chi phối các quyết định về công cụ của bạn. Ví dụ, như chúng tôi đã chia sẻ trước đó, Facebook mang lại nhiều lợi ích cho đời sống xã hội của bạn; tại sao một người lại từ bỏ nó chỉ vì nó không hỗ trợ cho các hoạt động mà chúng ta đánh giá là quan trọng nhất? Tuy vậy, điều quan trọng cần hiểu ở đây là hành động giảm bớt triệt để các ưu tiên này không mang tính độc đoán, mà thay vào đó, chúng được thúc đẩy bởi một ý tưởng liên tục xuất hiện ở nhiều lĩnh vực khác nhau, từ lợi nhuận của khách hàng, bình đẳng xã hội, cho tới ngăn chặn sự cố trong các chương trình máy tính.
Quy luật Số ít Tối thiểu44: Trong nhiều trường hợp, 80% kết quả đã định chỉ do 20% nguyên nhân khả thi gây ra.
Ví dụ, trường hợp 80% lợi nhuận của doanh nghiệp chỉ đến từ 20% khách hàng, 80% tài sản của một quốc gia nằm trong tay 20% công dân giàu có nhất hoặc 80% sự cố phần mềm máy tính xuất phát từ 20% các lỗi cụ thể được xác định. Hiện tượng này được củng cố bởi cơ sở toán học chính thức (bạn thường mong đợi sự phân chia 80/20 khi mô tả sự phân bổ của luật năng suất so với ảnh hưởng – một loại phân bổ thường xuất hiện khi đo lường số lượng trong thế giới thực), nhưng quy luật này hữu ích nhất là khi được áp dụng cảm tính như một lời nhắc nhở rằng trong nhiều trường hợp, sự phân bổ kết quả không hề đồng đều.
Tiếp theo, hãy giả sử rằng quy luật này sẽ giúp bạn duy trì các mục tiêu quan trọng trong cuộc sống. Như đã lưu ý, chúng ta có thể thực hiện nhiều hoạt động khác nhau để đạt được mục tiêu. Tuy nhiên, quy luật về số ít thiết yếu nhắc nhở chúng ta rằng khoảng 20% hoạt động quan trọng nhất trong số này sẽ mang lại rất nhiều lợi ích. Giả sử, bạn có thể đưa ra con số nào đó trong khoảng 10-15 hoạt động khác biệt và có thể mang lại lợi ích cho mỗi mục tiêu trong cuộc sống của bạn, quy luật này cho biết 2-3 hoạt động đứng đầu danh sách – số lượng hoạt động mà chiến lược này yêu cầu bạn tập trung vào – sẽ tạo nên hầu hết sự khác biệt trong việc bạn có đạt được mục tiêu đó hay không.
Tuy nhiên, dù chấp nhận kết quả này, bạn vẫn có thể cho rằng mình không nên bỏ qua 80% các hoạt động còn lại có khả năng mang lại lợi ích. Đúng là những hoạt động ít quan trọng hơn này không đóng góp nhiều vào tỷ lệ thành công của mục tiêu như 2-3 mục tiêu đứng đầu danh sách, nhưng chúng vẫn có thể mang lại lợi ích nào đó, vậy thì tại sao không giữ chúng lại? Miễn là bạn không bỏ qua các hoạt động quan trọng hơn, thì việc đề phòng vài hoạt động thay thế ít quan trọng khác cũng chẳng sao cả.
Tuy nhiên, lập luận này lại bỏ qua điểm mấu chốt rằng tất cả hoạt động, bất kể tầm quan trọng của chúng, đều tiêu thụ cùng một quỹ thời gian và sự chú ý có giới hạn của bạn. Do đó, nếu dành thời gian và tâm sức cho các hoạt động có tác động nhỏ, nghĩa là bạn đang lấy đi thời gian dành cho các hoạt động có tác động lớn. Đó là trò chơi có tổng-bằng-không. Và vì thời gian bạn dành cho những hoạt động có tác động lớn mang lại nhiều thành quả hơn những hoạt động có tác động nhỏ, nên càng tập trung nhiều vào những hoạt động có tác động nhỏ, thì tổng lợi ích thu về của bạn càng thấp.
Giới kinh doanh nắm rõ quy luật này. Đây là lý do tại sao việc một công ty nào đó từ bỏ những khách hàng không mang lại lợi nhuận không hề hiếm gặp. Nếu 80% lợi nhuận của họ đến từ 20% khách hàng, vậy thì họ sẽ đạt được doanh thu lớn hơn bằng cách chuyển hướng năng lượng từ khách hàng có tiềm năng thấp sang phục vụ tốt hơn số ít những khách hàng mang lại những giá trị hợp đồng béo bở – mỗi giờ dành cho khách hàng có khả năng sinh lời cao sẽ mang lại nhiều doanh thu hơn mỗi giờ dành cho khách hàng có tiềm năng sinh lợi thấp. Điều này cũng đúng với các mục tiêu nghề nghiệp và cá nhân bạn. Bằng cách lấy thời gian từ các hoạt động có tác động nhỏ – như tìm bạn cũ trên Facebook – để tái đầu tư vào các hoạt động có tác động lớn – như mời một người bạn thân ăn trưa – bạn sẽ dễ dàng đạt được các mục tiêu hơn. Vì thế, từ bỏ một công cụ mạng bằng cách sử dụng tư duy logic không có nghĩa là từ bỏ những lợi ích tiềm năng nhỏ của nó, mà là để khai thác được nhiều hơn những hoạt động đã biết nhằm mang lại nguồn lợi ích lớn lao.
Trở lại với đoạn đầu của mục này, đối với Malcolm Gladwell, Michael Lewis và George Packer, Twitter không hỗ trợ 20% hoạt động tạo ra phần lớn thành công trong sự nghiệp cầm bút của họ. Dù dịch vụ này có thể mang lại một số lợi ích nhỏ, nhưng khi xem xét tổng thể sự nghiệp của họ, chúng ta có thể nhận thấy họ thành công hơn khi không sử dụng Twitter và chuyển hướng thời gian đó sang những hoạt động sinh lời tốt hơn. Bạn nên cẩn thận như vậy khi quyết định công cụ nào sẽ giúp bạn tận dụng tối ưu thời gian và sự chú ý của mình.
Thoát khỏi truyền thông xã hội
Khi Ryan Nicodemus quyết định đơn giản hóa cuộc sống của mình, một trong những mục tiêu đầu tiên của anh là tài sản. Vào thời điểm đó, Ryan sống một mình tại một căn hộ ba phòng ngủ rộng rãi. Suốt nhiều năm, với tâm lý của người tiêu dùng, anh luôn cố hết sức để lấp đầy không gian rộng rãi này. Giờ đây, đã đến lúc anh cần cải tạo lại cuộc sống, bắt đầu từ đống đồ đạc. Chiến lược mà anh triển khai khi mô tả rất đơn giản nhưng lại khá căn bản về mặt khái niệm. Anh đã dành một buổi chiều đóng gói đồ đạc vào những thùng các-tông như thể sắp sửa chuyển nhà. Để khiến những gì mà anh mô tả là một “nhiệm vụ khó khăn” bớt nặng nề hơn, anh gọi đó là “bữa tiệc đóng gói” và giải thích rằng: “Mọi thứ sẽ thú vị hơn khi đó là một bữa tiệc, đúng không nào?”
Sau khi hoàn thành xong công việc đóng gói, Nicodemus dành tuần tiếp theo để xem xét lại một lượt các thói quen hằng ngày của mình. Nếu cần dùng tới thứ gì đó, anh sẽ mở hộp và đặt vào chỗ cũ sau khi sử dụng xong. Vào cuối tuần, anh nhận thấy đa số các đồ vật vẫn nằm im trong các hộp đã đóng gói.
Vì vậy, anh đã loại bỏ chúng.
Rất nhiều đồ đạc thừa thãi trong cuộc sống của chúng ta, một phần vì khi đứng trước hành động loại bỏ thứ gì đó, chúng ta dễ lo lắng rằng: “Nhỡ một ngày nào đó mình cần đến chúng thì sao?” Sau đó, chúng ta dùng sự lo lắng này làm lý do biện minh cho hành động giữ chúng lại. Bữa tiệc đóng gói của Nicodemus là minh chứng rõ ràng cho thấy hầu hết các vật dụng không phải là thứ anh cần và nó hỗ trợ rất lớn cho mục tiêu đơn giản hóa của anh.
Chiến lược cuối cùng cung cấp phương pháp phân loại có hệ thống các công cụ mạng hiện đang chiếm nhiều thời gian và sự chú ý của bạn. Chiến lược này mang đến một cách tiếp cận hoàn toàn khác nhưng mang tính bổ sung cho những vấn đề tương tự và được lấy cảm hứng từ cách tiếp cận của Ryan Nicodemus nhằm loại bỏ những thứ mà anh không cần đến.
Cụ thể hơn, chiến lược này yêu cầu bạn thực hiện một bữa tiệc đóng gói tương tự các dịch vụ truyền thông xã hội mà bạn hiện đang sử dụng. Tuy nhiên, thay vì “đóng gói”, bạn hãy tránh xa chúng trong 30 ngày. Tất cả các dịch vụ bao gồm: Facebook, Instagram, Google+, Twitter, Snapchat, Vine hoặc bất kỳ dịch vụ nào khác phổ biến kể từ khi tôi bắt đầu viết những dòng này. Đừng hủy kích hoạt các dịch vụ này và (điều quan trọng) là không đề cập trên mạng rằng bạn sẽ “biến mất” khỏi đó một thời gian: Chỉ cần ngừng sử dụng chúng, im lặng tuyệt đối mà thôi. Nếu ai đó liên hệ với bạn bằng các phương tiện khác và hỏi tại sao bạn không hoạt động trên một dịch vụ cụ thể nào đó, bạn có thể giải thích, nhưng đừng phá vỡ quy tắc khi nói với mọi người.
Sau 30 ngày tự cô lập khỏi cuộc sống trên mạng, hãy tự hỏi hai câu hỏi sau về mỗi dịch vụ mà bạn đang tạm thời từ bỏ:
Liệu 30 ngày qua có hiệu quả hơn đáng kể nếu tôi vẫn sử dụng dịch vụ này không?
Mọi người có quan tâm đến việc tôi đang không sử dụng dịch vụ này không?
Nếu câu trả lời của bạn là “không” cho cả hai câu hỏi, hãy ngừng sử dụng dịch vụ đó vĩnh viễn. Nếu câu trả lời của bạn là “có”, hãy quay lại sử dụng dịch vụ. Nếu câu trả lời của bạn đủ điều kiện hoặc không rõ ràng, việc có quay lại dùng dịch vụ hay không là tùy bạn, nhưng tôi khuyên bạn nên từ bỏ. (Bạn hoàn toàn có thể quay lại bất cứ lúc nào.)
Chiến lược này thực sự hiệu quả với phương tiện truyền thông xã hội vì trong số các công cụ mạng khác nhau có thể thu hút thời gian và sự chú ý của bạn, những dịch vụ này, nếu được sử dụng vô độ, có thể phá hủy mong muốn làm việc sâu hơn của bạn. Chúng mang đến thông tin được cá nhân hóa ở chế độ liên tục bất ngờ – khiến chúng trở thành thứ gây nghiện, làm tổn hại nghiêm trọng đến nỗ lực sắp xếp và đạt được sự tập trung của bạn. Với những mối nguy này, bạn hy vọng ngày càng có nhiều người lao động trí óc tránh xa hoàn toàn khỏi các công cụ này – đặc biệt là các lập trình viên máy tính hay các tác giả có sinh kế phụ thuộc khá rõ vào kết quả của sự tập trung khi làm việc. Nhưng điều khiến phương tiện truyền thông xã hội ngấm ngầm gây hại nằm ở chỗ các công ty thu lợi từ sự chú ý của bạn đã thành công với kế hoạch marketing tẩy não đầy thuần thục: Họ đã thuyết phục cả xã hội rằng nếu bạn không sử dụng sản phẩm của họ, bạn có thể bỏ lỡ điều gì đó.
Nỗi sợ rằng bạn có thể bỏ lỡ thứ gì đó rõ ràng có điểm tương đồng với nỗi sợ hãi của Nicodemus về việc hàng loạt đồ đạc trong tủ của anh biết đâu sẽ hữu ích vào một ngày nào đó, vốn là lý do tôi đề xuất một chiến lược hiệu chỉnh song song với bữa tiệc đóng gói của anh. Bằng cách tránh xa các dịch vụ này trong một tháng, bạn có thể thay thế nỗi sợ bỏ lỡ – các sự kiện, các cuộc hội thoại, những trải nghiệm văn hóa chung – bằng một lượng thực tế nhất định. Đối với hầu hết mọi người, thực tế này sẽ xác nhận một điều gì đó vốn có vẻ chỉ rõ ràng khi bạn đã hoàn thành việc giải phóng bản thân khỏi các thông điệp marketing xung quanh các công cụ này: Chúng không thực sự quan trọng đối với cuộc sống của bạn.
Tôi yêu cầu bạn không thông báo về thử nghiệm 30 ngày của mình là vì đối với một số người, một phần của thứ ảo tưởng ràng buộc họ với truyền thông xã hội là suy nghĩ rằng mọi người muốn nghe những gì bạn nói và có thể thất vọng nếu bạn đột nhiên không bình luận nữa. Tôi đang cố tỏ ra lạc quan trong từng câu chữ của mình, nhưng cảm nhận cơ bản này rất phổ biến và cần giải quyết. Ví dụ, khi tôi viết những dòng này, số lượng người theo dõi trung bình đối với mỗi người dùng Twitter là 208. Khi biết có hơn 200 người tình nguyện nghe những gì bạn nói, bạn sẽ dễ tin rằng các hoạt động của bạn trên các dịch vụ này có vai trò rất quan trọng. Xét theo kinh nghiệm của một người kiếm sống bằng việc bán ý tưởng cho mọi người, thì đây quả là một cảm giác gây nghiện vô cùng!
Nhưng đây là thực tế về khán giả trong kỷ nguyên truyền thông xã hội. Trước khi các dịch vụ này ra đời, việc xây dựng quy mô khán giả ngoài bạn bè và gia đình thân thiết của mỗi người là một công việc khó khăn và mang tính cạnh tranh. Chẳng hạn, vào đầu những năm 2000, bất cứ ai cũng có thể lập blog, nhưng để có được thậm chí chỉ một lượng nhỏ khách truy cập mỗi tháng, họ phải đăng những bài viết có giá trị để thu hút sự chú ý của ai đó. Tôi biết điều này khá rõ. Blog đầu tiên của tôi được lập vào mùa thu năm 2003. Nó được gọi một cách khéo léo là Inspiring Moniker. Tôi đã sử dụng nó để tìm hiểu về cuộc sống với cương vị một sinh viên đại học 21 tuổi. Tôi phải xấu hổ thừa nhận rằng, rất lâu rồi không có ai đọc nó (một thuật ngữ mà tôi đang sử dụng theo nghĩa đen). Một thập kỷ sau, quãng thời gian mà tôi kiên nhẫn thu hút khán giả cho trang blog hiện giờ, Study Hacks, lên đến con số hàng trăm nghìn độc giả mỗi tháng, tôi nhận ra rằng thu hút sự chú ý của mọi người trên mạng là công việc cực kỳ vất vả.
Chỉ có điều bây giờ, chuyện đó đã thành dĩ vãng.
Tôi thừa nhận rằng một trong những yếu tố thúc đẩy truyền thông xã hội phát triển nhanh chóng là khả năng rút ngắn mối liên kết giữa việc tạo ra giá trị thực đầy khó khăn và phần thưởng tích cực khi mọi người chú ý đến bạn. Thế nhưng điều đó đã thay thế sự trao đổi của chủ nghĩa tư bản vô tận bằng hình thức trao đổi của chủ nghĩa tập thể nông cạn: Tôi sẽ chú ý đến những gì anh nói nếu anh chú ý đến những gì tôi nói – bất kể nó có giá trị gì. Ví dụ, blog, tạp chí hoặc chương trình truyền hình chứa nội dung quảng bá một bài đăng Facebook hoặc một trang tin Twitter, trung bình sẽ không thu hút được khán giả nào cả. Nhưng khi đưa vào những quy ước xã hội trên các dịch vụ này, thì cùng nội dung đó sẽ thu hút sự chú ý dưới hình thức Thích và Bình luận. Thỏa thuận ngầm thúc đẩy hành vi này đó là để nhận được sự chú ý (phần lớn là không đáng chú ý) từ bạn bè và người theo dõi, bạn phải đáp lại sự ủng hộ bằng cách dành sự chú ý (cũng không đáng chú ý) đến họ. Bạn “thích” trạng thái mới cập nhật của tôi và tôi sẽ “thích” trạng thái của bạn. Thỏa thuận này tạo ra cho người ta một tầm quan trọng giả tạo mà không cần nhiều nỗ lực đáp lại.
Bằng cách từ bỏ các dịch vụ này mà không thông báo, bạn có thể kiểm tra thực tế trạng thái của mình với tư cách là nhà sản xuất nội dung. Đối với hầu hết mọi người và phần lớn các dịch vụ, tin tức có thể đúng mực – thậm chí không ai ngoài bạn bè thân thiết nhất và gia đình của bạn có thể thấy bạn đã đăng xuất. Tôi thấy mình khó chịu một cách vô cớ khi nói về vấn đề này – liệu có bất kỳ cách giải quyết nào khác không? – nhưng cần phải thảo luận điều này vì mưu cầu tự cho rằng mình là quan trọng là lý do chính khiến mọi người tiếp tục dành thời gian và sự chú ý của mình một cách thiếu suy nghĩ.
Tất nhiên, đối với một số người, thử nghiệm 30 ngày này sẽ rất khó khăn và gây ra nhiều vấn đề. Nếu bạn là một sinh viên đại học hoặc là người kiếm sống nhờ công cụ mạng, thử nghiệm này sẽ làm rối tung cuộc sống của bạn và sẽ được lưu ý. Nhưng đối với đa số mọi người, tôi ngờ rằng kết quả thực tế của thí nghiệm này, nếu không phải là một cuộc đại tu hoành tráng về thói quen sử dụng Internet, thì cũng là một quan điểm có căn cứ hơn về vai trò của truyền thông xã hội trong cuộc sống hằng ngày của bạn. Các dịch vụ này không nhất thiết phải là huyết quản trong thế giới được kết nối hiện đại của chúng ta như những lời quảng cáo rầm rộ. Chúng chỉ là một sản phẩm, được các công ty tư nhân phát triển, đổ vốn ào ạt, marketing thận trọng với mục đích cuối cùng là thu hút, sau đó bán thông tin và sự chú ý cá nhân cho các nhà quảng cáo. Chúng có thể mang lại niềm vui, nhưng trong lịch trình cuộc sống và mục tiêu của bạn, chúng sẽ gây sao lãng không cần thiết, đe dọa đến khả năng tập trung sâu hơn. Hoặc các công cụ truyền thông xã hội có thể là vấn đề cốt lõi trong cuộc sống của bạn. Bạn sẽ không biết phải làm thế nào cho đến khi được trải nghiệm cuộc sống mà không có chúng.
Đừng sử dụng Internet để giải trí
Arnold Bennett là một tác giả người Anh sinh ra vào gần cuối thế kỷ XX – thời kỳ hỗn loạn của nền kinh tế quê hương ông. Cuộc cách mạng công nghiệp đã được khuấy động trong nhiều thập kỷ tính đến thời điểm đó đã nhận được đủ nguồn vốn thặng dư từ các nguồn lực của đế quốc để tạo ra một giai cấp mới: giai cấp công nhân cổ cồn trắng. Giờ đây, bạn có thể nhận được một công việc, dành vài giờ mỗi tuần trong văn phòng và đổi lại, nhận được một mức lương ổn định đủ để trang trải cuộc sống gia đình. Lối sống đó rất quen thuộc trong thời kỳ hiện tại, nhưng với Bennett và những người đương thời, điều này còn quá mới mẻ và có phần gây căng thẳng theo nhiều cách. Mối bận tâm lớn nhất của Bennett là thành viên của giai cấp mới này thiếu cơ hội sống một cuộc đời trọn vẹn.
Vào năm 1910, Bennett đã viết trong cuốn sách kỹ năng kinh điển mang tên How to Live on 24 Hours a Day (tạm dịch: Làm cách nào để sống 24 giờ mỗi ngày): “Hãy lấy một người dân London làm việc tại một văn phòng làm ví dụ, người này phải làm việc từ 10 giờ sáng đến 6 giờ tối chưa kể thời gian di chuyển tới chỗ làm và về nhà mất 50 phút mỗi lượt”. Ông lưu ý rằng người làm công ăn lương ở London này còn lại hơn 16 tiếng một chút ngoài giờ làm việc. Đối với Bennett, khoảng thời gian này rất lớn, nhưng hầu hết những người trong tình huống này lại không nhận ra tiềm năng thực sự của nó. Ông nói thêm: “Sai lầm lớn mà anh chàng nhân viên điển hình của tôi mắc phải trong ngày” là dù không thực sự thích công việc này (anh ta chỉ xem nó như một phương tiện để sống “qua ngày”), nhưng anh ta vẫn kiên trì coi khoảng thời gian làm việc từ 10 giờ sáng đến 6 giờ tối là “một ngày”, còn thời gian trước và sau giờ làm việc chỉ là phần phụ. Đây là thái độ mà Bennett lên án là “hoàn toàn vô lý và không lành mạnh”.
Vậy phương án thay thế cho tình trạng này là gì? Bennett gợi ý rằng anh chàng nhân viên điển hình kia nên coi 16 tiếng còn lại ngoài giờ làm việc là “ngày trong ngày” và giải thích rằng: “trong 16 tiếng rảnh rang đó; anh ta không phải là người kiếm tiền; không bận tâm tới vấn đề tiền bạc; và cũng vẫn ổn với thu nhập cá nhân.” Theo đó, anh ta nên sử dụng thời gian như một “nhà quý tộc”: nâng cao năng lực cải thiện bản thân – một nhiệm vụ mà theo Bennett chủ yếu có liên quan đến việc đọc văn chương và thơ ca kinh điển.
Bennett đã viết về những vấn đề này cách đây hơn một thế kỷ. Bạn có thể cho rằng, trong những thập kỷ đầy biến động từ đó tới nay, khoảng thời gian mà tầng lớp trung lưu này bùng nổ về số lượng khắp toàn cầu, thì tư duy của chúng ta về thời gian tiêu khiển cũng thay đổi dần. Nhưng không phải vậy. Nếu có, thì với sự trỗi dậy của Internet và nền kinh tế ít để ý đến dân trí mà nó hỗ trợ, trung bình, một nhân viên có tuần làm việc 40 giờ – đặc biệt là những người sống trong thế hệ Thiên niên kỷ hiểu biết về công nghệ như tôi – đã chứng kiến chất lượng thời gian giải trí của họ vẫn ở trong trạng thái suy thoái, bao gồm việc chủ yếu là lơ đễnh nhấp chuột vào các kênh giải trí kỹ thuật số ít phổ biến nhất. Nếu Bennett còn sống đến giờ, ông có thể sẽ rất tuyệt vọng trước sự thiếu tiến bộ trong kỷ nguyên phát triển con người này.
Phải nói rõ rằng tôi không quan tâm đến nền tảng đạo đức đằng sau những gợi ý của Bennett. Tầm nhìn của ông về nâng cao ý thức và tư duy trong giới trung lưu bằng cách đọc thơ và những cuốn sách tuyệt vời có phần xưa cũ và cổ điển. Nhưng nền tảng logic trong gợi ý đó, rằng bạn nên và có thể sử dụng thời gian rảnh ngoài công việc một cách có chủ đích, vẫn còn hữu hiệu cho đến ngày nay – đặc biệt là đối với mục tiêu của quy tắc này, nhằm làm giảm tác động của các công cụ mạng đến khả năng làm việc sâu của chúng ta.
Cụ thể hơn, trong các chiến lược đã được thảo luận từ đầu đến giờ về quy tắc này, chúng ta vẫn chưa dành nhiều thời gian cho loại công cụ mạng đặc biệt có liên quan đến cuộc chiến tìm kiếm sự tập trung sâu: các trang web giải trí được thiết kế để thu hút và duy trì sự chú ý của bạn càng lâu càng tốt. Tại thời điểm tôi viết những dòng này, các kiểu trang web phổ biến nhất bao gồm Huffington Post, BuzzFeed, Business Insider và Reddit. Danh sách này chắc chắn sẽ còn tiếp tục kéo dài không ngừng, nhưng điểm chung của chúng đều nằm ở việc sử dụng các tiêu đề được thiết kế cẩn thận, nội dung dễ tiếp thu, thường được mài giũa để thu hút tối đa sự chú ý của người xem.
Khi bạn tiếp cận bài viết trên một trong các trang web này, các liên kết ở bên cạnh hoặc cuối mỗi trang sẽ cho phép bạn nhấp vào một trang khác và một trang khác nữa. Mọi thủ thuật có sẵn về tâm lý con người, từ danh sách các tiêu đề “phổ biến” hoặc “theo xu hướng”, đến việc sử dụng hình ảnh bắt mắt đều nhằm mục đích giữ chân bạn. Ví dụ, tại thời điểm này, một số bài báo phổ biến nhất trên BuzzFeed là: “17 Words That Mean Something Totally Different When Spelled Backward” (tạm dịch: 17 từ có nghĩa hoàn toàn khác khi đọc ngược lại) và “33 Dogs Winning at Everything” (tạm dịch: 33 chú chó làm được mọi việc).
Các trang web này đặc biệt có hại sau khi ngày làm việc kết thúc, khi mà thời gian rảnh rỗi trong lịch trình sẽ khiến bạn sa đà vào chúng. Nếu đang xếp hàng, chờ đợi một chương trình truyền hình hay sắp dùng bữa xong, các trang web này đảm bảo sẽ giúp bạn bớt buồn chán. Tuy vậy, như tôi đã lập luận trong Quy tắc số 2, hành vi này rất nguy hiểm, vì nó làm suy giảm khả năng chống lại sự sao lãng, khiến khả năng làm việc sâu sau này trở nên khó khăn hơn khi bạn thực sự muốn tập trung vào làm việc. Tệ hơn là vì không tham gia vào các công cụ mạng này, nên bạn không thể dễ dàng xóa chúng khỏi cuộc sống chỉ bằng cách từ bỏ. Chúng luôn sẵn sàng ở đó, chỉ cách bạn một cú kích chuột mà thôi.
May thay, Arnold Bennett đã xác định được giải pháp cho vấn đề này từ hàng trăm năm trước: Hãy suy nghĩ nhiều hơn trong thời gian giải trí của bạn. Nói cách khác, chiến lược này cho thấy khi nhắc đến sự thư giãn, đừng mặc định bạn phải dán mắt vào bất cứ thứ gì thu hút sự chú ý, mà thay vào đó, hãy nghĩ trước xem bạn muốn sử dụng “ngày trong ngày” của mình như thế nào. Các trang web gây nghiện được đề cập ở trên sẽ vẫn còn đó: Nếu bạn không ấn định cho bản thân một công việc cụ thể để làm trong một khoảng thời gian nhất định, chúng sẽ luôn là một lựa chọn hấp dẫn. Còn nếu bạn lấp đầy các khoảng thời gian rảnh bằng một hoạt động nào đó chất lượng hơn, chúng sẽ không thể thu hút được sự chú ý của bạn.
Do đó, điều quan trọng là bạn phải xác định trước những việc sẽ làm vào buổi tối và cuối tuần. Những sở thích đã thành hình chính là lựa chọn phù hợp cho những khoảng thời gian đó, bởi chúng cung cấp hành động cụ thể với các mục tiêu cụ thể để lấp đầy thời gian của bạn. Dành thời gian đọc sách mỗi đêm, theo cách của Bennett, sẽ giúp bạn xử lý dần dần đống sách yêu thích của mình, tất nhiên cũng là một lựa chọn không tồi như tập thể dục hoặc chăm sóc một mối quan hệ (gặp gỡ ai đó trực tiếp) vậy.
Ví dụ, năm nào tôi cũng sắp xếp thời gian đọc rất nhiều sách, với tư cách là một giáo sư, tác giả hay một người cha (trung bình, tôi thường đọc 3-5 cuốn sách cùng lúc). Tôi làm được điều này vì một trong những hoạt động giải trí được lên lịch trước của tôi sau khi các con đã ngủ say là đọc một cuốn sách thú vị. Kết quả là, điện thoại thông minh và máy tính cùng các tác nhân gây phân tâm khác thường bị bỏ xó sau khi tôi kết thúc ngày làm việc cho đến sáng hôm sau.
Bạn có thể lo lắng rằng việc bổ sung những lịch trình như vậy vào thời gian thư giãn sẽ làm mất đi mục đích của hoạt động giải trí, đòi hỏi sự giải phóng hoàn toàn khỏi các kế hoạch hoặc nghĩa vụ theo quan điểm của nhiều người. Chẳng phải một buổi tối có lịch trình định sẵn như thế sẽ khiến bạn mệt mỏi – không được thư thái – sẵn sàng cho một ngày làm việc mới vào hôm sau hay sao? Bennett đã dự đoán được mối lo này. Ông lập luận rằng mọi người lo lắng như vậy vì họ hiểu nhầm về tác nhân tiếp thêm sinh lực cho tinh thần của con người:
Gì chứ? Bạn nói rằng việc dành trọn năng lượng cho 16 tiếng đó sẽ làm giảm giá trị của tám tiếng hành chính ư? Không phải vậy. Trái lại, nó chắc chắn sẽ làm gia tăng giá trị của tám tiếng này. Một trong những điểm cốt yếu mà anh chàng viên chức điển hình trong ví dụ của tôi phải nắm được là: trí lực có khả năng thực hiện liên tục một nhiệm vụ khó khăn; bộ phận này không biết mệt mỏi như cánh tay hoặc đôi chân. Tất cả những gì chúng muốn là thay đổi – chứ không phải là sự nghỉ ngơi, ngoại trừ trong giấc ngủ.
Theo kinh nghiệm của tôi, phân tích này rất đúng. Nếu bạn để tâm trí bận rộn làm gì đó trong suốt thời gian tỉnh táo, bạn sẽ kết thúc một ngày trọn vẹn hơn và bắt đầu ngày mới thoải mái hơn, thay vì buông thả để tâm trí chìm đắm trong nhiều giờ lướt web vô tổ chức và lơ đễnh.
Tóm lại, nếu bạn không muốn bị các trang web giải trí ngốn hết thời gian và sự chú ý của mình, hãy tập trung vào các hoạt động có lợi cho não bộ. Việc này không chỉ giúp bạn cưỡng lại sự phân tâm và cải thiện sự tập trung, mà còn có thể đáp ứng được mục tiêu trải nghiệm đầy tham vọng của Arnold Bennett, đó là sống chứ không chỉ tồn tại.
Quy tắc số 4 - Loại bỏ những thứ hời hợt 
Mùa hè năm 2007, công ty phần mềm 37signals (giờ là Basecamp) đã triển khai một thử nghiệm: Họ rút ngắn tuần làm việc từ năm ngày xuống còn bốn ngày một tuần. Nhân viên của họ có vẻ vẫn hoàn thành cùng một lượng công việc với lượng thời gian ít hơn một ngày, vì vậy, họ đã thực hiện thay đổi này vĩnh viễn: Hằng năm, từ tháng Năm đến tháng Mười, các nhân viên của 37signals chỉ làm việc từ thứ Hai đến thứ Năm (trừ bộ phận hỗ trợ khách hàng vẫn làm việc cả tuần). Theo nhà đồng sáng lập công ty, Jason Fried, chia sẻ trong một bài đăng trên blog về quyết định này: “Mọi người nên tận hưởng nắng gió mùa hè.”
Không lâu sau, những lời bàn tán bắt đầu xuất hiện trong giới báo chí. Vài tháng sau khi Fried công bố quyết định của công ty về chính sách tuần làm việc bốn ngày vĩnh viễn, nhà báo Tara Weiss đã viết một bài báo quan trọng trên tờForbes có tựa đề: “Tại sao tuần làm việc bốn ngày lại không hiệu quả.” Cô tóm tắt lập luận của mình về chiến lược này như sau:
Gói gọn 40 tiếng làm việc thành 4 ngày chưa hẳn đã là cách làm việc hiệu quả. Nhiều người thấy rằng tám tiếng làm việc đã đủ vất vả rồi; giờ anh lại buộc họ phải làm thêm hai tiếng nữa mỗi ngày. Việc này có thể gây suy giảm tinh thần và năng suất làm việc.
Fried đã nhanh chóng đáp lại. Trong một bài đăng trên blog có tiêu đề “Forbes Misses the Point of the 4-Day Work Week” (tạm dịch: Forbes đã bỏ lỡ điểm mấu chốt của tuần làm việc bốn ngày), anh bắt đầu bằng cách đồng tình với giả thuyết của Weiss về việc nó sẽ gây căng thẳng cho người lao động khi phải gói nỗ lực 40 tiếng trước kia thành bốn ngày làm việc. Nhưng anh cũng đã làm rõ, đó không phải là ý tưởng của anh. Anh viết: “Điểm mấu chốt của tuần làm việc bốn ngày là làm ít việc hơn.” Không phải là bốn ngày, mỗi ngày làm việc 10 tiếng mà là bốn ngày, mỗi ngày làm việc 8 tiếng như cũ.”
Ban đầu, điều này có vẻ khó hiểu. Fried tuyên bố trước đó rằng nhân viên của anh đã hoàn thành khối lượng công việc của năm ngày trong bốn ngày. Tuy nhiên, giờ đây, anh lại tuyên bố rằng nhân viên của mình đang làm việc ít giờ hơn. Làm sao mà cả hai tuyên bố này đều đúng được cơ chứ? Hóa ra, sự khác biệt nằm ở vai trò của làm việc hời hợt. Fried nói thêm rằng:
Rất ít người làm việc thậm chí là tám tiếng một ngày. Bất chấp những cuộc họp, sự gián đoạn, lướt web, tranh chấp nơi công sở và việc riêng thường xâm nhập vào ngày làm việc thông thường, bạn chỉ cần có vài giờ làm việc tập trung đã là may mắn lắm rồi.
Giảm bớt thời gian làm việc chính thức sẽ giúp siết chặt những khoảng thời gian dư thừa trong tuần làm việc điển hình. Khi mọi người không có nhiều thời gian để hoàn thành công việc, họ sẽ càng trân trọng khoảng thời gian hơn. Họ sẽ biết tiết kiệm và đó là điều tốt. Họ sẽ không lãng phí thời gian cho những việc không quan trọng. Khi có ít thời gian hơn, bạn thường sử dụng chúng khôn ngoan hơn.
Nói cách khác, việc 37signals cắt giảm thời gian làm việc trong tuần đã loại bỏ được hiện tượng làm việc hời hợt để có thể tập trung làm việc sâu, từ đó nhanh chóng hoàn thành những công việc quan trọng. Những công việc hời hợt khoác cái mác “khẩn cấp” ngay trước mắt hóa ra lại là không hề cần thiết đến bất ngờ.
Thử nghiệm này cũng tạo ra một phản ứng tất yếu là nghi vấn về việc chuyện gì sẽ xảy ra nếu 37signals tiến thêm một bước nữa. Nếu việc loại bỏ những giờ làm việc hời hợt gần như không ảnh hưởng nhiều đến kết quả cuối cùng, vậy điều gì sẽ xảy ra nếu họ không chỉ loại bỏ những công việc hời hợt mà còn thay thế khoảng thời gian mới được phục hồi này bằng công việc chuyên sâu tập trung hơn? May mắn thay, sự tò mò của chúng ta đã được hóa giải, công ty đã sớm đưa ý tưởng táo bạo này vào thử nghiệm.
Fried luôn quan tâm đến chính sách của các công ty công nghệ như Google, nơi cho phép nhân viên được dành 20% thời gian làm việc để tập trung vào các dự án riêng. Dù rất thích ý tưởng này, nhưng anh cũng cảm thấy việc loại bỏ một ngày ra khỏi mỗi tuần làm việc bận rộn không đủ để hỗ trợ loại hình làm việc sâu không bị gián đoạn có thể tạo nên những bước đột phá thực sự. Anh giải thích rằng: “Tôi muốn dành năm ngày liên tiếp hơn là năm ngày trong suốt năm tuần. Như vậy, ý tưởng là chúng tôi sẽ đạt được những kết quả tốt hơn khi mọi người có một khoảng thời gian dài làm việc mà không bị gián đoạn.”
Để kiểm chứng cho giả thiết này, 37signals đã tiến hành một bước đi táo bạo: Công ty cho nhân viên nghỉ việc cả tháng Sáu để tập trung vào các dự án riêng của họ. Đó sẽ là khoảng thời gian không có bất kỳ nghĩa vụ công việc tầm phào nào – không có các cuộc họp kiểm điểm, không có biên bản ghi nhớ và may thay là không có cả các buổi trình chiếu PowerPoint. Vào cuối tháng, công ty sẽ tổ chức một “ngày thuyết trình ý tưởng” để nhân viên chia sẻ ý tưởng mà họ đang nghiên cứu.
Tóm tắt về thử nghiệm trong một bài báo trên tờ Inc., Fried cho rằng đó là một thành công. Ngày thuyết trình ý tưởng đã mang lại hai dự án sớm được đưa vào triển khai: Một bộ các công cụ tốt hơn để xử lý hoạt động hỗ trợ khách hàng và hệ thống hiển thị dữ liệu giúp công ty nắm rõ cách khách hàng sử dụng sản phẩm của họ. Những dự án này được dự đoán sẽ mang lại giá trị đáng kể cho công ty, nhưng chúng gần như chắc chắn sẽ không thể ra đời nếu công ty không tạo cho nhân viên của mình những khoảng thời gian làm việc tập trung sâu. Để phát huy hết mức tiềm năng của mình, họ cần hàng chục giờ nỗ lực không bị sao lãng.
“Làm thế nào chúng ta có thể dừng hoạt động của công ty trong suốt một tháng để ‘bù đầu’ trong những ý tưởng mới đây?” Fried hỏi. “Sao lại không cơ chứ?”
Các thử nghiệm của 37signals nêu bật lên một thực tế quan trọng rằng: Những công việc hời hợt đang ngày càng kiểm soát thời gian và sự chú ý của người lao động trí óc thường không mấy quan trọng vào thời điểm trước mắt. Đối với hầu hết các công ty, nếu loại bỏ số lượng đáng kể những việc tầm phào này, kết quả họ thu về vẫn không bị ảnh hưởng gì. Và như Jason Fried đã khám phá ra, nếu không chỉ loại bỏ công việc hời hợt mà còn thay thế nó bằng thời gian tiết kiệm được để làm việc sâu hơn, công ty sẽ không chỉ tiếp tục hoạt động; mà còn có thể thành công hơn nữa.
Quy tắc này yêu cầu bạn áp dụng những hiểu biết này vào đời sống công việc của mình. Các chiến lược tiếp theo được đưa ra để giúp bạn xác định rõ sự hời hợt trong lịch trình làm việc hiện tại, sau đó cắt giảm chúng đến mức tối đa – để có thể dành nhiều thời gian tập trung sâu vào những hoạt động quan trọng nhất.
Tuy nhiên, trước khi đi sâu vào chi tiết của các chiến lược này, chúng ta cần phải đối mặt với thực tế rằng lối tư duy chống lại sự hời hợt trong công việc này có một hạn chế. Giá trị của làm việc sâu vượt rất xa so với giá trị của làm việc hời hợt, nhưng điều này không có nghĩa là bạn phải theo đuổi một lịch trình mà tất cả thời gian của bạn đều dành để tập trung sâu. Đôi lúc, bạn cũng cần một số công việc hời hợt để cập nhật thông tin cho những công việc chuyên sâu của mình. Bạn có thể tránh kiểm tra e-mail cứ 10 phút một lần, nhưng bạn không thể không bao giờ trả lời các e-mail quan trọng. Theo nghĩa này, chúng ta nên coi mục tiêu của quy tắc này là tiết chế những công việc hời hợt thay vì loại bỏ hoàn toàn chúng ra khỏi lịch trình.
Đây là một vấn đề về khả năng nhận thức. Làm việc sâu sẽ gây mệt mỏi vì nó buộc bạn phải dốc hết sức lực. Các nhà tâm lý học về hiệu suất làm việc đã nghiên cứu rộng rãi về việc một cá nhân cần bao nhiêu nỗ lực như vậy để duy trì sự chuyên tâm và tỉnh táo trong một ngày nhất định.45 Trong bài báo về thực hành có chủ ý, Anders Ericsson và các cộng sự đã khảo sát những nghiên cứu này. Họ lưu ý rằng đối với những người mới làm quen với phương pháp này (ví dụ điển hình là một đứa trẻ trong giai đoạn đầu phát triển kỹ năng). Một giờ mỗi ngày là một giới hạn hợp lý. Đối với những người đã quen với cường độ hoạt động cao, giới hạn sẽ lên tới bốn giờ, nhưng hơn nữa thì hiếm gặp.
Điều này có nghĩa là khi đã đạt đến giới hạn làm việc sâu của mình trong một ngày nhất định, hiệu suất sẽ giảm dần nếu bạn cố gắng nhồi nhét thêm công việc. Do đó, làm việc hời hợt sẽ không gây ra nguy hiểm cho đến khi bạn cố tham làm việc sâu khi đã quá tải. Lúc đầu, cảnh báo này có vẻ lạc quan. Ngày làm việc điển hình kéo dài 8 tiếng. Người làm việc sâu chỉ có thể dành tối đa 4 tiếng ở trạng thái tập trung chuyên sâu thực sự. Sau đó, bạn có thể thoải mái dành nửa ngày đắm mình trong những công việc hời hợt mà không lo gì đến ảnh hưởng tiêu cực. Phân tích này đã bỏ lỡ mất rủi ro là lượng thời gian rất dễ dàng bị tiêu tốn, đặc biệt là khi xét đến ảnh hưởng của các cuộc họp, cuộc hẹn, cuộc gọi và các sự kiện được lên lịch khác. Đối với nhiều công việc, khoảng thời gian hời hợt này có thể còn khiến bạn ngạc nhiên với thời gian ít ỏi còn lại để làm việc sâu.
Ví dụ, công việc của tôi với tư cách là một giáo sư về cơ bản ít bị ảnh hưởng bởi những cam kết như vậy hơn, nhưng dù vậy, chúng cũng thường chiếm rất nhiều thời gian của tôi, đặc biệt là trong suốt năm học. Ví dụ, hãy xem một ngày ngẫu nhiên trong lịch trình của tôi ở học kỳ trước (tôi viết bài này trong một tháng hè yên tĩnh), tôi thấy mình có một cuộc họp kéo dài từ 11 giờ đến 12 giờ, một cuộc họp nữa từ một 1 giờ đến 2 giờ 30 phút và lên lớp lúc 3 giờ đến 5 giờ. Ngày làm việc tám tiếng của tôi trong ví dụ này vừa bị khấu trừ mất bốn tiếng. Ngay cả khi tôi tiết chế hết mức những công việc tầm phào còn lại (e-mail, các nhiệm vụ) trong nửa giờ, tôi vẫn còn cách xa mục tiêu bốn tiếng làm việc sâu mỗi ngày. Nói cách khác, dù chúng ta không có khả năng dành cả ngày ở trạng thái tập trung sâu, thì thực tế này cũng không làm giảm bớt tính cấp thiết của việc tiết giảm công việc hời hợt, bởi ngày làm việc của người lao động trí óc điển hình thường dễ bị phân mảnh hơn nhiều so với những gì mọi người còn bán tín bán nghi.
Tóm lại, tôi khuyên bạn nên suy xét lại kỹ càng những công việc tầm phào vì thiệt hại của chúng thường bị đánh giá thấp trong khi tầm quan trọng của chúng lại được đánh giá quá cao. Bạn không thể tránh khỏi chúng tuyệt đối, nhưng bạn phải tiết chế chúng sao cho chúng không thể cản trở khả năng tận dụng tối đa mọi nỗ lực làm việc sâu chi phối tầm ảnh hưởng của bạn. Các chiến lược tiếp theo sẽ giúp bạn ứng phó với thực tế này.
Lập kế hoạch cho mỗi phút trong ngày
Nếu bạn ở độ tuổi từ 25 đến 34 và sống tại Anh, bạn có thể đang xem tivi quá nhiều. Năm 2013, cơ quan cấp phép truyền hình của Anh đã khảo sát các khán giả truyền hình về thói quen của họ. Những người trong độ tuổi 25-34 tham gia cuộc khảo sát ước tính rằng họ dành khoảng 15-16 tiếng mỗi tuần để xem tivi. Con số này có vẻ nhiều, nhưng thực ra đánh giá đó vẫn còn chưa đúng. Chúng tôi biết được điều này bởi khi nói đến thói quen xem tivi, chúng tôi đã biết được một sự thật. Ban Nghiên cứu Khán giả của các Đài truyền hình (tương đương với Công ty Nielsen của Mỹ) đã đặt các máy đo trong các hộ gia đình kiểu mẫu đại diện ghi lại chính xác thời gian xem tivi thực tế. Hóa ra, những người trong độ tuổi 25-34 nghĩ rằng họ xem 15 tiếng một tuần, nhưng thực tế, họ đã dành khoảng 28 tiếng ngồi trước màn hình tivi.
Không chỉ riêng người Anh mới đưa ra ước tính “không cân xứng” so với thực tế về số giờ xem tivi. Khi xem xét các nhóm khác nhau tự ước đoán các hành vi khác nhau, những khoảng cách này cũng không có gì khác. Trong một bài báo trên tờ Wall Street Journal với chủ đề này, tác giả chuyên viết sách kinh doanh Laura Vanderkam đã chỉ ra một vài ví dụ tương tự. Một cuộc khảo sát của Tổ chức Giấc ngủ Quốc gia cho biết người Mỹ nghĩ rằng họ đang ngủ trung bình khoảng bảy tiếng mỗi đêm. Nhưng Khảo sát Sử dụng Thời gian ở Mỹ đã yêu cầu mọi người đo giấc ngủ thực tế của mình và con số được đưa ra là 8,6 tiếng. Một nghiên cứu khác lại phát hiện ra rằng những người tuyên bố phải làm việc từ 60-64 tiếng mỗi tuần thì thực sự chỉ đang làm việc khoảng hơn 44 tiếng mỗi tuần, trong khi những người tuyên bố làm việc hơn 75 tiếng mỗi tuần chỉ thực sự làm việc chưa đến 55 tiếng.
Những ví dụ này nhấn mạnh một điểm quan trọng rằng: Chúng ta thường dành phần lớn thời gian trong ngày ở chế độ mất kiểm soát – không chú tâm suy nghĩ đến việc đang làm trước mắt. Đây là một vấn đề. Ngăn cản những công việc hời hợt lẻn vào lịch biểu của bạn là việc làm rất khó khăn nếu bạn không thẳng thắn đối mặt với cán cân làm việc sâu và làm việc hời hợt hiện tại của mình, sau đó tự hình thành thói quen tạm dừng trước khi hành động và tự hỏi: “Điều gì có ý nghĩa nhất với mình vào lúc này?” Chiến lược được mô tả trong các đoạn sau sẽ giúp bạn thực thi những hành vi này. Lúc đầu, đó có vẻ là một ý tưởng cực đoan, nhưng nó sẽ sớm chứng minh được giá trị trong việc giúp bạn tận dụng tối đa khả năng làm việc sâu để lập kế hoạch cho mỗi phút trong ngày.
Đây là gợi ý của tôi: Vào đầu ngày làm việc, hãy mở một trang mới trong cuốn sổ ghi chép để chuẩn bị lập kế hoạch. Ở phía bên trái trang, hãy đánh theo thứ tự từ trên xuống lần lượt các giờ trong ngày, bao gồm toàn bộ số giờ làm việc. Giờ đến phần quan trọng: Hãy chia giờ làm việc của bạn thành các khối và ghi chú hoạt động cho từng khối. Ví dụ: Bạn có thể có khối thời gian từ 9 giờ sáng đến 11 giờ trưa để viết thông cáo báo chí cho một khách hàng. Để làm vậy, hãy kẻ khung bao quanh các giờ này, sau đó viết “thông cáo báo chí” bên trong khung. Không phải khối nào cũng cần có một nhiệm vụ cụ thể. Có thể có những khối thời gian để nghỉ trưa hoặc thư giãn. Để rõ ràng, độ dài tối thiểu của một khối nên là 30 phút. Điều này có nghĩa là, thay vì có một khung nhỏ dành riêng cho mọi hoạt động nhỏ trong ngày – trả lời email của sếp, gửi biểu mẫu bồi hoàn, hỏi Carl về báo cáo – bạn có thể sắp xếp các nhiệm vụ tương tự thành các khối công việc chung hơn. Trong trường hợp này, bạn có thể kẻ đường thẳng nối từ khung nhiệm vụ ra phía ngoài tay phải của trang giấy để liệt kê toàn bộ các tác vụ nhỏ mà bạn dự định thực hiện trong khối đó.
Khi lập kế hoạch theo ngày, bạn không được bỏ qua bất kỳ phút nào. Theo đó, mỗi phút trong ngày làm việc đều được dành cho nhiệm vụ nào đó. Giờ thì hãy để lịch trình này dẫn dắt bạn đi qua một ngày làm việc.
Dĩ nhiên, hầu hết mọi người sẽ bắt đầu gặp rắc rối lúc này. Có hai vấn đề có thể (và rất có khả năng) chệch hướng khỏi lịch trình của bạn khi ngày mới bắt đầu diễn ra. Vấn đề thứ nhất là bạn ước tính nhầm. Ví dụ, bạn có thể dành hai tiếng để viết một thông cáo báo chí, nhưng trên thực tế, bạn lại mất hai tiếng rưỡi. Vấn đề thứ hai là bạn sẽ bị gián đoạn và các nhiệm vụ mới sẽ bất ngờ xuất hiện. Những sự kiện này sẽ khiến lịch trình của bạn đổ bể.
Không sao cả. Nếu lịch trình của bạn bị gián đoạn, bạn nên dành vài phút ngay sau đó để sửa đổi quãng thời gian còn lại trong ngày. Bạn có thể chuyển sang một trang mới hay xóa và vẽ lại các khối. Hoặc hãy làm như tôi: Bỏ qua các khối cho phần còn lại trong ngày và tạo các khối mới ở bên phải các khối cũ trên trang đó. (Tôi đã vẽ các khối khá hẹp để còn chỗ trống cho việc sửa đổi.) Vào một số ngày, bạn có thể phải điều chỉnh lại lịch trình của mình 5-6 lần. Đừng nao núng nếu điều này xảy ra. Mục tiêu của bạn không phải là gắn chặt vào một lịch trình nhất định bằng mọi giá; mà là cẩn trọng hết mức có thể với những gì bạn đang làm với thời gian của mình – dù bạn có phải thực hiện nhiều lần quyết định này đi chăng nữa.
Nếu bạn thấy việc phải sửa đổi lịch trình quá nhiều khiến bạn quá tải, tôi sẽ đưa ra một vài chiến thuật giúp mang lại sự ổn định hơn. Trước hết, bạn nên nhận ra rằng gần như chắc chắn, bạn sẽ luôn đánh giá thấp khoảng thời gian cần thiết cho hầu hết mọi việc. Khi mới hình thành thói quen này, chúng ta có xu hướng sử dụng lịch trình của mình như là một bản mô phỏng những việc thích làm – kịch bản tối ưu cho một ngày. Qua thời gian, hãy cố gắng dự đoán một cách chính xác (nếu không cũng phải thận trọng một chút) thời gian cần thiết cho các nhiệm vụ.
Chiến thuật hữu ích thứ hai là sử dụng các khối dự phòng. Nếu bạn không chắc chắn một hoạt động cụ thể sẽ mất bao nhiêu thời gian để hoàn thành, hãy khoanh vùng khoảng thời gian dự kiến, tiếp sau đó, vẽ thêm một khung bổ sung với mục đích phân chia (hoặc dành cho việc này, hoặc dành cho việc khác). Nếu cần thêm thời gian cho hoạt động này, hãy sử dụng khung bổ sung này để tiếp tục làm việc đó. Tuy nhiên, nếu hoàn thành việc đó đúng giờ, hãy dành khung đó cho hoạt động thay thế (ví dụ, một số nhiệm vụ không cấp bách). Điều này cho phép những việc bất ngờ trong ngày không khiến bạn phải thay đổi lịch trình trên giấy. Ví dụ, trở lại trường hợp viết thông cáo báo chí, bạn có thể lên lịch hai tiếng để viết thông cáo báo chí, nhưng hãy kèm thêm một khối thời gian khoảng một tiếng nữa để bạn có thể tiếp tục viết thông cáo báo chí vào thời gian này nếu cần, còn nếu không, bạn có thể xử lý e-mail.
Chiến thuật thứ ba là linh hoạt trong việc sử dụng các khối nhiệm vụ. Triển khai nhiều khối nhiệm vụ trong cả ngày và dành những khoảng thời gian dài hơn mức yêu cầu để đảm bảo xử lý các tác vụ đã định vào buổi sáng. Có rất nhiều việc bất ngờ xảy ra trong một ngày làm việc điển hình của người lao động trí óc: Hãy luôn chuẩn bị sẵn các khối thời gian để giải quyết những tình huống đột xuất này giúp mọi thứ hoạt động thông suốt.
Trước khi để bạn áp dụng chiến lược này vào thực tế, tôi nên giải quyết một vấn đề thường gặp nữa. Theo kinh nghiệm của tôi, khi giới thiệu giá trị của các lịch trình hằng ngày, tôi phát hiện ra nhiều người thường lo lắng rằng kiểu lập kế hoạch này sẽ bị hạn chế nghiêm trọng. Ví dụ sau là một phần bình luận của độc giả Joseph dưới một bài đăng trên blog mà tôi đã viết về chủ đề này:
Tôi nghĩ rằng ông đã đánh giá thấp vai trò của sự không chắc chắn… Tôi [e rằng] độc giả đang áp dụng quá nghiêm túc những quan sát này tới mức ám ảnh (và không lành mạnh) với lịch trình của mình, thứ vốn có vẻ phóng đại tầm quan trọng của việc chuẩn chỉnh từng phút so với việc bỏ lỡ các hoạt động, nếu chúng ta đang nói về các nghệ sĩ, thì đó thường là hành động thực sự hợp lý duy nhất.
Tôi hiểu những mối bận tâm này và Joseph chắc chắn không là người đầu tiên có suy nghĩ ấy. May thay, chúng lại dễ giải quyết. Về thói quen lập kế hoạch hằng ngày, ngoài việc thường xuyên sắp xếp các khối thời gian quan trọng dành cho hoạt động suy nghĩ và thảo luận mang tính tự biện, tôi cũng đặt ra quy tắc rằng nếu bản thân nảy ra một việc quan trọng nào đó, thì đây là lý do hoàn toàn hợp lệ để tôi bỏ qua phần còn lại trong lịch trình hằng ngày (tất nhiên là trừ những việc không thể bỏ qua). Sau đó, tôi sẽ dành hết tâm sức cho việc quan trọng bất ngờ này cho đến khi nó không còn là mối bận tâm nữa. Lúc này, tôi sẽ sắp xếp lại lịch trình cho khoảng thời gian còn lại trong ngày.
Nói cách khác, tôi không chỉ cho phép mà còn khuyến khích sự tự phát trong lịch trình của mình. Lời phê phán của Joseph bắt nguồn từ ý tưởng sai lầm rằng lịch trình được lập ra nhằm buộc bạn phải tuân theo một kế hoạch cứng nhắc. Tuy nhiên, lên lịch trình không có nghĩa là ràng buộc mà là chu đáo. Nó chỉ đơn thuần là một thói quen buộc bạn phải liên tục dành một chút thời gian trong suốt cả ngày để tự hỏi: “Mình nên dành khoảng thời gian còn lại trong ngày để làm việc gì quan trọng đây?” Chính thói quen đặt câu hỏi chứ không phải sự chuẩn chỉnh về câu trả lời mới là thứ tạo ra kết quả.
Tôi sẽ tiếp tục với lập luận rằng người nào biết cách kết hợp khả năng lập kế hoạch toàn diện và sẵn sàng thích ứng hoặc sửa đổi kế hoạch khi cần thiết thường sẽ có tầm nhìn sáng tạo hơn so với người “tự phát” với lịch trình trong ngày kiểu truyền thống, nghĩa là họ sẽ luôn để ngỏ thời gian và có phần vô tổ chức. Nếu không có kế hoạch, bạn sẽ dễ phung phí thời gian vào những thứ tầm phào như e-mail, phương tiện truyền thông xã hội, lướt web… Loại hành vi hời hợt này, dù khiến bạn thỏa mãn trong phút chốc, nhưng về lâu dài lại triệt tiêu sự sáng tạo. Mặt khác, với một kế hoạch cụ thể, bạn sẽ thường xuyên phân ra các khối thời gian để sẵn sàng nắm bắt một ý tưởng mới mẻ, tập trung cao độ vào một vấn đề nào đó đầy thử thách, hoặc vắt óc suy nghĩ trong một khoảng thời gian nhất định – kiểu cam kết này có khả năng thúc đẩy sự đổi mới. (Ví dụ, hãy nhớ lại cuộc thảo luận trong Quy tắc số 1 về những nghi thức cứng nhắc của nhiều nhà tư tưởng sáng tạo lớn.) Và vì luôn sẵn sàng từ bỏ kế hoạch của mình khi một ý tưởng đột phá bất chợt nảy ra, nên bạn được liệt vào nhóm những người “tùy cơ ứng biến” với lịch trình của mình.
Tóm lại, chiến lược này buộc bạn phải nhận ra rằng thói quen làm việc sâu buộc bạn phải tôn trọng thời gian của mình. Để làm được điều đó, bước đầu tiên là xác định trước những việc bạn sẽ làm với mỗi phút trong ngày làm việc. Ban đầu, bạn có thể thấy ý tưởng này khó triển khai, vì việc tiếp tục để cả lý trí lẫn cảm xúc chi phối lịch trình của mình bao giờ cũng dễ dàng hơn nhiều. Nhưng bạn phải vượt qua sự hồ nghi về khả năng lập kế hoạch này nếu muốn tiếp cận tiềm năng thực sự trong vai trò người kiến tạo những điều quan trọng.
Định lượng độ sâu của mỗi hoạt động
Một lợi thế của việc lên lịch trình trong ngày là bạn có thể nắm rõ mình đang thực sự dành bao nhiêu thời gian cho các hoạt động không quan trọng. Tuy nhiên, tách bạch thời gian này ra khỏi lịch trình của mình là rất khó bởi không phải lúc nào bạn cũng có thể xác định rõ ràng mức độ quan trọng của một nhiệm vụ nhất định. Với việc giải quyết thách thức này, hãy bắt đầu bằng cách nhớ lại định nghĩa chính thức về công việc hời hợt, không quan trọng mà tôi đã đưa ra trong phần giới thiệu:
Công việc hời hợt không quan trọng: Là những công việc mang tính hỗ trợ, không yêu cầu cao về nhận thức và thường được thực hiện trong khi bị phân tâm. Chúng thường không tạo ra nhiều giá trị mới và dễ bắt chước.
Một số hoạt động rõ ràng “đáp ứng đúng tiêu chí đưa ra” trong định nghĩa này. Kiểm tra e-mail hoặc lên lịch một cuộc gọi hội nghị chẳng hạn, về bản chất, đây là những công việc dễ dàng và không quá quan trọng. Nhưng một số hoạt động khác có vẻ khó phân loại hơn. Hãy xem xét các công việc sau:
Ví dụ số 1: Chỉnh sửa bản nháp của một bài báo mà bạn và cộng sự sớm phải gửi tới một tạp chí.
Ví dụ số 2: Lập PowerPoint cho bài thuyết trình về doanh số bán hàng của quý này.
Ví dụ số 3: Tham dự một cuộc họp thảo luận về hiện trạng của một dự án quan trọng và thống nhất các bước tiếp theo.
Rõ ràng, ban đầu, việc phân loại các ví dụ này không hề dễ dàng. Hai ví dụ đầu tiên mô tả những công việc yêu cầu cao, và ví dụ thứ ba có vẻ quan trọng để thúc đẩy một mục tiêu công việc chủ chốt. Chiến lược này cung cấp cho bạn một thước đo chính xác để xua tan sự mơ hồ – mang đến phương pháp ra quyết định rõ ràng và nhất quán về thang điểm mức độ quan trọng của các nhiệm vụ nhất định. Để làm được điều đó, bạn phải đánh giá các hoạt động bằng cách đặt ra câu hỏi đơn giản (nhưng sẽ làm rõ vấn đề một cách đáng ngạc nhiên):
Phải mất bao lâu (trong vài tháng) để đào tạo một người thông minh mới tốt nghiệp đại học nhưng chưa được đào tạo chuyên biệt trong lĩnh vực của tôi hoàn thành được nhiệm vụ này?
Để minh họa cho cách tiếp cận này, hãy áp dụng câu hỏi này vào các ví dụ về những nhiệm vụ mơ hồ chưa rõ của chúng ta.
Phân tích ví dụ 1: Để chỉnh sửa chính xác một bài báo, bạn phải hiểu các sắc thái của công việc này (để bạn có thể đảm bảo công việc đã được mô tả chính xác) và các sắc thái của bối cảnh văn chương rộng hơn (để bạn có thể đảm bảo nó được trích dẫn đúng cách). Những yêu cầu này đòi hỏi lượng kiến thức cập nhật về một lĩnh vực học thuật – một nhiệm vụ thuộc về chuyên môn mà bạn phải mất nhiều năm siêng năng học hỏi ở cấp đại học và tích lũy kinh nghiệm. Khi nói đến ví dụ này, câu trả lời cho câu hỏi của chúng ta là khá lâu, phải từ 50-75 tháng.
Phân tích ví dụ 2: Để lập bài thuyết trình bằng PowerPoint mô tả doanh số bán hàng hằng quý cần phải có ba điều: Đầu tiên là kiến thức về cách lập bài trình bày bằng PowerPoint; thứ hai, hiểu biết về định dạng chuẩn của các bài trình bày hiệu quả hằng quý trong tổ chức của bạn; và thứ ba, hiểu rõ số liệu bán hàng thể hiện điều gì theo tiêu chí của tổ chức và cách chuyển đổi chúng thành đồ thị hợp lý. Chúng ta có thể giả định rằng anh chàng sinh viên mới tốt nghiệp đại học trong phần trước đã biết cách sử dụng PowerPoint và đang tìm hiểu định dạng chuẩn cho các bài thuyết trình trong tổ chức của bạn, bài trình bày này không cần quá một tuần. Do đó, câu hỏi thực sự là một sinh viên sáng dạ mới tốt nghiệp đại học có thể hiểu các số liệu bạn đang theo dõi bằng cách nào, anh ta có thể tìm ra kết quả ở đâu và làm thế nào để xử lý và biến chúng thành biểu đồ và đồ thị phù hợp với bài thuyết trình bằng PowerPoint. Đây không phải là một việc “nhẹ nhàng”, nhưng đối với một sinh viên sáng dạ mới tốt nghiệp thì không mất đến một tháng để đào tạo – vì vậy, chúng ta có thể đưa ra câu trả lời là hai tháng.
Phân tích ví dụ số 3: Họp hành có thể là một chủ đề phân tích khá phức tạp. Đôi khi, chúng có vẻ tẻ nhạt nhưng lại thường đóng vai trò chủ chốt trong các hoạt động quan trọng nhất của tổ chức. Phương pháp được trình bày ở đây sẽ giúp giải quyết vấn đề này. Đào tạo một sinh viên thông minh mới tốt nghiệp đại học để thay thế vị trí của bạn trong một cuộc họp lập kế hoạch sẽ mất bao lâu? Anh ta sẽ phải hiểu rõ về dự án đủ để biết các mốc quan trọng và các kỹ năng của những người tham gia. Anh chàng sinh viên này cũng cần có các kỹ năng giao tiếp và nắm rõ thực tế về cách mọi người triển khai dự án đó. Về điểm này, bạn có thể tự hỏi liệu sinh viên này có cần chuyên môn sâu về chủ đề của dự án hay không. Với một cuộc họp lập kế hoạch thì có lẽ là không. Những cuộc họp như vậy hiếm khi đi sâu vào nội dung và thường chú trọng nhiều đến những thảo luận bên lề hoặc làm ra vẻ tham gia theo kiểu họ đang rất quan tâm. Hãy cho sinh viên này ba tháng học hỏi để có thể thay thế vị trí của bạn mà không gặp vấn đề gì trong những cuộc họp trao đổi thông tin kéo dài như vậy. Do đó, câu trả lời của chúng ta là ba tháng.
Câu hỏi này chỉ mang tính tình huống (tôi sẽ không yêu cầu bạn thực sự thuê một sinh viên mới tốt nghiệp đại học để phụ trách những công việc không quan trọng). Nhưng các câu trả lời sẽ giúp bạn định lượng một cách khách quan mức độ chuyên sâu/hời hợt của các hoạt động khác nhau. Nếu anh chàng sinh viên này cần nhiều tháng đào tạo mới có thể đảm nhiệm công việc, điều này cho thấy công việc ấy đòi hỏi chuyên môn cao. Như đã lập luận trước đó, những công việc đòi hỏi chuyên môn có xu hướng là các nhiệm vụ chuyên sâu, do đó, chúng có thể mang lại lợi ích kép: Mang lại nhiều giá trị hơn trên mỗi đơn vị thời gian được sử dụng, nâng cao khả năng và dẫn đến sự cải thiện. Mặt khác, một công việc mà sinh viên này có thể đảm nhận một cách nhanh chóng thường không cần đến kiến thức chuyên môn, do đó, nó có thể được coi là không mấy quan trọng.
Bạn nên làm gì với chiến lược này? Khi biết các hoạt động của mình đang ở vào khoảng nào của thang đo mức độ chuyên sâu, hãy dành nhiều thời gian cho những hoạt động được đánh giá là chuyên sâu. Ví dụ, khi xem xét lại các nghiên cứu tình huống, chúng tôi nhận thấy nhiệm vụ đầu tiên là thứ bạn sẽ muốn ưu tiên tận dụng tốt thời gian, trong khi nhiệm vụ thứ hai và thứ ba là các hoạt động nhóm mà bạn nên giảm bớt thời gian – chúng có vẻ mang lại năng suất cao, nhưng thực ra, lợi tức đầu tư (về thời gian) lại chẳng đáng là bao.
Tất nhiên, không phải lúc nào việc nghiêng về những nhiệm vụ cần chuyên sâu và tránh xa những nhiệm vụ hời hợt cũng rõ ràng – ngay cả khi bạn biết cách gọi tên chính xác các cam kết của mình. Điều này đưa chúng ta đến với các chiến lược tiếp theo, cung cấp hướng dẫn cụ thể về cách hoàn thành mục tiêu khó khăn này.
Hãy hỏi sếp về quỹ thời gian dành cho nhiệm vụ không chuyên sâu
Đây là một câu hỏi quan trọng nhưng hiếm khi được đặt ra: Tôi nên dành bao nhiêu thời gian cho những công việc không chuyên sâu? Chiến lược này khuyên bạn nên đặt ra câu hỏi này. Nói cách khác, nếu bạn là nhân viên, hãy trao đổi với cấp trên của mình về vấn đề này. (Trước tiên, bạn phải xem xem với họ, công việc “hời hợt” và “chuyên sâu” là gì.) Nếu bạn đang đảm nhiệm vị trí lãnh đạo, hãy tự hỏi bản thân câu hỏi này. Trong cả hai trường hợp, hãy đưa ra câu trả lời cụ thể. Sau đó – đây mới là thời điểm quan trọng – hãy bám chặt vào quỹ thời gian này. (Các chiến lược được nêu trước và sau chiến lược này sẽ giúp bạn đạt được mục tiêu này.)
Đối với hầu hết những người lao động trí óc đang làm các công việc không đòi hỏi đánh giá đầu vào, câu trả lời cho câu hỏi này sẽ rơi vào khoảng 30-50% (bạn sẽ thấy khó chịu khi phải dành phần lớn thời gian vào các nhiệm vụ không đòi hỏi kỹ năng đặc biệt, vì vậy 50% là giới hạn vượt mức tự nhiên, trong khi hầu hết các ông chủ sẽ bắt đầu lo lắng nếu tỷ lệ này thấp hơn nhiều so với mức 30%, bởi khi đó, bạn sẽ trở thành một ẩn sĩ, đắm mình trong những tư tưởng lớn nhưng không bao giờ trả lời e-mail).
Tuân thủ quỹ thời gian này có thể buộc bạn phải thay đổi hành vi. Bạn gần như chắc chắn phải từ chối những dự án có vẻ không mấy quan trọng, đồng thời phải giảm thiểu đáng kể số lượng công việc hời hợt trong các dự án hiện tại của mình. Quỹ thời gian này có thể khiến bạn không còn cần tổ chức một cuộc họp hiện trạng hằng tuần để báo cáo định hướng kết quả. (“Hãy cho tôi biết khi nào anh có tiến bộ rõ rệt; lúc đó chúng ta sẽ nói chuyện.”) Quỹ thời gian này cũng khiến bạn bắt đầu dành nhiều buổi sáng tránh xa các hoạt động giao tiếp hoặc cho rằng việc nhanh chóng phản hồi chi tiết mọi e-mail trong hộp thư đến không quan trọng như bạn từng nghĩ.
Những thay đổi này đều mang tính tích cực giúp đưa khả năng tập trung sâu trở thành trọng tâm trong công việc của bạn. Một mặt, chúng không buộc bạn phải từ bỏ những nghĩa vụ hời hợt cốt lõi – một động thái có thể gây ra nhiều vấn đề và sự bực mình – trong khi bạn vẫn có thể dành nhiều thời gian cho những nỗ lực đó. Mặt khác, chúng buộc bạn phải đặt ra một giới hạn rõ ràng về số lượng những công việc không khẩn cấp lắm được phép xuất hiện trong lịch trình của mình. Giới hạn này sẽ giải phóng không gian cho nhiều nỗ lực làm việc sâu trên cơ sở nhất quán hơn.
Những quyết định này nên bắt đầu bằng một cuộc trao đổi với cấp trên bởi thỏa thuận này sẽ tạo ra sự hỗ trợ ngầm cho bạn ở nơi làm việc. Nếu bạn đi làm thuê, chiến lược này sẽ cho bạn lý do để từ chối một nghĩa vụ hoặc cơ cấu lại một dự án để giảm thiểu sự hời hợt. Bạn có thể biện minh cho động thái này là vì bạn cần đạt được mục tiêu hỗn hợp về các loại hình công việc như đã mô tả. Như tôi đã thảo luận trong Chương 2, một phần lý do mà những công việc tầm phào vẫn chiếm ưu thế trong lao động trí óc là vì chúng ta hiếm khi thấy tác động tổng thể của chúng lên lịch trình của mình. Thay vào đó, chúng ta có xu hướng đánh giá từng hành vi này, nên mỗi nhiệm vụ đều có vẻ khá hợp lý và thuận tiện. Tuy nhiên, các công cụ trước đó trong quy tắc này sẽ giúp bạn bóc trần tác động này. Giờ đây, bạn có thể tự tin nói với cấp trên rằng: “Đây chính là lượng thời gian tôi đã dành cho những công việc không quan trọng vào tuần trước” và buộc cấp trên phải công nhận tỷ lệ đó. Đối diện với những con số này và thực tế kinh tế mà họ làm rõ (ví dụ, thật lãng phí khi trả lương cho một chuyên gia trình độ cao chỉ để gửi e-mail và tham dự các cuộc họp trong khoảng 30 tiếng mỗi tuần), cấp trên sẽ nhận ra rằng bạn cần phải nói “không” với một số nhiệm vụ và sắp xếp hợp lý những việc khác – ngay cả khi điều này gây bất tiện cho sếp, cho bạn hoặc đồng nghiệp. Tất nhiên, đó là vì mục tiêu cuối cùng của doanh nghiệp là tạo ra giá trị chứ không phải là tạo điều kiện để nhân viên có một cuộc sống dễ dàng nhất có thể.
Nếu bạn đang tự kinh doanh, bài tập này sẽ buộc bạn phải đối diện với thực tế rằng có rất ít thời gian trong lịch trình “bận rộn” của bạn đang thực sự tạo ra giá trị. Những con số này sẽ giúp bạn tự tin giảm bớt các hoạt động không quan trọng đang gây lãng phí thời gian. Nếu không có những con số này, một doanh nhân khó có thể nói “không” với bất kỳ cơ hội nào có thể tạo ra một số kết quả tích cực nào đó. Bạn tự nhủ: “Mình phải dùng Twitter!”, “Mình phải thường xuyên có mặt trên Facebook!”, “Mình phải tinh chỉnh các tiện ích trên blog!” bởi khi xem xét riêng rẽ những việc này, việc nói “không” với bất kỳ hoạt động nào trong số này đều có vẻ đang gán cho bạn cái mác “lười biếng”. Thay vì lựa chọn và bám sát tỷ lệ công việc hời hợt trên công việc chuyên sâu một cách cứng nhắc, bạn có thể loại bỏ sự chấp nhận vô điều kiện do cảm giác tội lỗi gây ra này bằng một thói quen lành mạnh hơn là cố gắng tận dụng tối đa thời gian dành cho công việc hời hợt (vẫn sẵn sàng đón nhận nhiều cơ hội), trong khi vẫn duy trì những nỗ lực hạn chế này trong một phần nhỏ thời gian và sự chú ý của bạn đủ để tạo điều kiện cho sự tập trung vào công việc chuyên sâu nhằm thúc đẩy tổ chức phát triển.
Tất nhiên, khi đặt câu hỏi, bạn luôn có khả năng nhận được câu trả lời cứng nhắc. Không có ông chủ nào dứt khoát trả lời: “Anh nên dành toàn bộ thời gian cho những việc hời hợt!” (trừ khi là lính mới vào nghề, bạn mới cần trì hoãn thực hiện bài tập này cho đến khi tích lũy đủ kỹ năng để bổ sung những nhiệm vụ chuyên sâu vào trách nhiệm chính thức của mình trong công việc), mà họ có thể trả lời dài dòng rằng: “Chúng tôi cần anh hoàn thành lượng công việc không mấy quan trọng như thế lúc này.” Trong trường hợp này, câu trả lời vẫn hữu ích, vì nó cho biết đây không phải là một công việc hỗ trợ cho các nhiệm vụ chuyên sâu và một công việc như thế chắc chắn không thể giúp bạn thành công trong nền kinh tế thông tin hiện nay. Bạn nên cảm ơn cấp trên của mình vì đã phản hồi, rồi nhanh chóng bắt tay vào việc “nhảy” sang một công việc mới mang lại nhiều giá trị.
Hoàn thành công việc trước 5 giờ 30 phút chiều
Bảy ngày trước khi tôi bắt tay vào viết những dòng này, tôi đã tham gia 65 cuộc trao đổi e-mail khác nhau. Trong 65 cuộc trao đổi ấy, tôi đã gửi chính xác năm e-mail sau 5 giờ 30 phút chiều. Những con số này cho thấy một điều, tôi gần như không bao giờ gửi e-mail sau 5 giờ 30 phút chiều, dù có vài ngoại lệ. Nhưng dựa trên mối quan hệ mật thiết giữa e-mail và công việc, nhìn chung, hành vi này gợi ra một thực tế đáng ngạc nhiên: Tôi không làm việc sau 5 giờ 30 phút chiều.
Tôi gọi cam kết này là năng suất lịch trình cố định, bởi tôi đã đưa ra mục tiêu chắc chắn về việc không làm việc quá một mốc thời gian cụ thể, sau đó lần ngược trở lại lịch trình để tìm ra các chiến lược hiệu suất cho phép tôi thỏa mãn tuyên bố này. Tôi đã thực hành chiến lược năng suất lịch trình cố định một cách vui vẻ trong hơn nửa thập kỷ và đã phải rất cố gắng để tạo ra công việc chuyên môn hiệu suất cao dựa trên khả năng tập trung sâu của mình. Trong các trang tiếp theo, tôi sẽ chỉ cho bạn cách áp dụng chiến lược này.
Hãy để tôi giới thiệu về chiến lược năng suất lịch trình cố định bằng việc lưu ý trước rằng, người ta thường nói, trong giới học thuật nói chung, chiến lược này luôn thất bại. Các giáo sư – đặc biệt là giáo sư có tiếng – thường sử dụng những lịch trình đầy mệt mỏi kéo dài đến tận đêm khuya trong suốt dịp cuối tuần. Ví dụ, hãy xem xét một bài đăng trên blog của một giáo sư khoa học máy tính trẻ tuổi mà tôi gọi là “Tom”. Trong bài đăng vào mùa đông năm 2014, anh đã ghi ra lịch trình 12 tiếng tại văn phòng của mình trong một ngày gần đây. Lịch trình này gồm năm cuộc họp khác nhau và ba tiếng làm những công việc “hành chính”, trong đó anh “giải quyết các e-mail, điền các biểu mẫu văn thư, tổ chức các ghi chú cuộc họp, lập kế hoạch cho các cuộc họp sắp tới”. Theo ước tính, anh chỉ dành một tiếng rưỡi trong tổng số 12 tiếng ngồi trong văn phòng để giải quyết công việc “thực sự”, những công việc mà anh định nghĩa là những nỗ lực nhằm “hoàn thành một nghiên cứu”. Không có gì ngạc nhiên khi Tom buộc phải làm việc ngoài ngày làm việc tiêu chuẩn. Anh đã kết luận trong một bài đăng khác rằng: “Tôi phải chấp nhận làm việc vào cuối tuần. Có giảng viên nào thoát được chuyện này đâu.”
Tuy nhiên, tôi thì lại có thể. Dù tôi không làm việc khuya và hiếm khi làm việc vào cuối tuần, nhưng từ khi chuyển đến Georgetown vào mùa thu năm 2011 và bắt đầu viết chương này vào mùa thu năm 2014, tôi đã cho ra mắt khoảng 20 bài báo được hội đồng chuyên gia trong lĩnh vực bình duyệt. Tôi cũng giành được hai khoản tài trợ cạnh tranh, xuất bản một cuốn sách (không liên quan đến học thuật) và sắp hoàn thành một cuốn sách khác (cuốn sách bạn đang cầm trên tay lúc này). Tôi đã làm được tất cả những điều đó trong khi nhiều nhân vật Tom khác trong xã hội đang phải vật lộn với các lịch trình dày đặc đầy áp lực.
Nghịch lý này là sao đây? Chúng ta có thể tìm ra một câu trả lời hấp dẫn trong một bài báo nổi tiếng được Radhika Nagpal, Giáo sư Khoa học Máy tính tại Đại học Harvard, công bố. Nagpal mở đầu bài viết bằng tuyên bố rằng nhiều giáo sư tự gây căng thẳng cho bản thân: “Những ngộ nhận và số liệu đáng sợ đã bủa vây cuộc sống của một giảng viên khi người này được biên chế tại một trường đại học ‘R1’ [chuyên nghiên cứu]”, trước khi tiếp tục giải thích về việc cuối cùng cô đã quyết định bước ra khỏi “những gì người ta thường nói” và thay vào đó, “đã làm điều cụ thể một cách có chủ ý để giữ gìn hạnh phúc của mình” bằng cách nào. Nỗ lực có chủ đích này đã giúp Nagpal tận hưởng thời gian trước nhiệm kỳ của mình “một cách khác thường”.
Nagpal đã đưa ra một số ví dụ chi tiết về những nỗ lực này, nhưng có một chiến thuật cụ thể nghe có vẻ quen thuộc. Nagpal thừa nhận rằng ngay từ hồi đầu sự nghiệp nghiên cứu, cô đã thấy bản thân cố gắng nhồi nhét công việc vào mọi thời gian rảnh rỗi từ 7 giờ sáng đến nửa đêm (vì cô có con nhỏ, nên thời gian này, đặc biệt là vào buổi tối, thường bị chia nhỏ cho nhiều việc nên thường rất mất tập trung). Không lâu sau, cô sớm nhận ra chiến lược này không phù hợp, do đó, cô đặt ra giới hạn làm việc 50 giờ một tuần, từ đó thiết lập các quy tắc và thói quen cần thiết để đáp ứng được quyết tâm này. Nói cách khác, Nagpal đã triển khai chiến lược năng suất lịch trình cố định.
Chúng ta biết chiến lược này không ảnh hưởng tiêu cực đến sự nghiệp nghiên cứu học thuật của Nagpal, vì cuối cùng, cô cũng được làm giảng viên chính thức, rồi được phong hàm giáo sư sau ba năm cống hiến (một sự bứt phá ấn tượng). Cô đạt được điều này bằng cách nào? Theo bài viết của cô, một trong những kỹ thuật chủ đạo giúp cô tôn trọng giới hạn thời gian là áp đặt các hạn ngạch rõ ràng vào những công việc hời hợt trong lĩnh vực học thuật của mình. Ví dụ, cô quyết định sẽ chỉ thực hiện năm chuyến công tác mỗi năm vì bất kỳ mục đích gì, vì các chuyến đi có thể tạo ra rất nhiều công việc hời hợt (từ việc sắp xếp chỗ ở đến việc viết bài thuyết trình). Năm chuyến đi mỗi năm có vẻ nhiều, nhưng với các giáo sư, đây là một con số khá nhỏ. Để nhấn mạnh điểm này, xin lưu ý rằng Matt Welsh, một cựu đồng nghiệp của Nagpal ở Khoa Khoa học Máy tính thuộc Đại học Harvard (hiện làm việc cho Google) từng viết một bài đăng trên blog, trong đó, anh nói rằng các giáo sư đi công tác 12-24 lần một năm là chuyện thường (Hãy tưởng tượng ra việc Nagpal có thể tránh được bao nhiêu việc hời hợt khi bỏ ra khỏi lịch trình của mình khoảng 15 chuyến công tác!). Giới hạn các chuyến công tác chỉ là một trong nhiều chiến thuật mà Nagpal sử dụng để kiểm soát ngày làm việc của mình (ví dụ, cô cũng đặt giới hạn về số bài báo cần đánh giá mỗi năm), nhưng điểm chung của tất cả chiến thuật là cam kết giảm thiểu tối đa những công việc hời hợt tầm phào để bảo vệ những nỗ lực chuyên sâu – công việc nghiên cứu – thứ làm nên danh tiếng trong nghề của cô.
Trở lại với ví dụ của chính tôi, cam kết tương tự này cũng đã giúp tôi thành công với lịch trình cố định của mình. Tôi cũng vô cùng thận trọng khi sử dụng từ “Có/Đồng ý”, vốn là từ nguy hiểm nhất trong kho từ vựng hiệu suất của một người. Tôi thường mất rất nhiều thời gian cân nhắc đồng ý với việc gì đó mang tính không chuyên sâu. Nếu bạn yêu cầu tôi tham gia vào một hoạt động không thực sự cần thiết ở trường đại học, tôi có thể đáp lại bằng một câu mà tôi đã học được từ vị trưởng khoa: “Hãy nói chuyện với tôi sau khi được bổ nhiệm chính thức.” Một chiến thuật khác cũng hiệu quả không kém là từ chối rõ ràng nhưng giải thích mơ hồ về lý do từ chối. Phải tránh nói rõ lý do từ chối khiến người đề nghị có cơ hội xoa dịu. Ví dụ, nếu từ chối một lời mời phát biểu tốn thời gian với lý do là tôi có các chuyến công tác khác được lên lịch trong cùng khoảng thời gian đó, tôi sẽ không nói rõ chi tiết – một việc khiến người đề nghị đưa ra gợi ý nào đó giúp “chen” sự kiện của họ vào lịch trình bận rộn của tôi – thay vào đó, tôi chỉ nói: “Sự kiện của anh rất thú vị, nhưng tôi rất tiếc phải từ chối vì bị trùng lịch mất rồi.” Khi từ chối các nhiệm vụ, tôi cũng cố không đưa ra một phương án thay thế, vốn có thể ngốn rất nhiều thời gian trong lịch trình của mình (ví dụ: “Tôi rất lấy làm tiếc khi không thể tham gia vào hội đồng của chị, nhưng tôi có thể xem qua một số đề xuất tổng thể và bày tỏ suy nghĩ của mình”). Một lời từ chối “cắt đuôi” là lựa chọn tốt nhất.
Ngoài việc bảo vệ chặt chẽ các nhiệm vụ, tôi cũng quản lý cẩn trọng cả thời gian của mình. Bởi thời gian hữu hạn, nên tôi không thể dàn trải tâm sức cho nhiều việc, hoặc lãng phí cả buổi sáng vào những việc tầm phào khi chưa dành thời gian để lập ra kế hoạch thông minh. Lập kế hoạch cẩn trọng nhưng cũng sẵn sàng từ bỏ kế hoạch nếu có việc gì đó quan trọng hơn xuất hiện cùng với chiến lược năng suất lịch trình cố định đã giúp tôi duy trì được hoạt động nhạy bén trong tổ chức. Nếu không có giới hạn này, tôi chắc chắn sẽ buông thả bản thân với các thói quen của mình.
Tóm lại, cả Nagpal và tôi đều có thể thành công trong sự nghiệp học thuật mà không bị quá tải theo kiểu của Tom vì hai lý do. Đầu tiên, chúng tôi không đồng nhất trong việc phân loại dựa trên cam kết lịch trình cố định của mình. Bằng cách giảm thiểu tối đa những công việc hời hợt và duy trì những công việc chuyên sâu, chiến lược này giúp giải phóng thời gian của chúng tôi mà không làm giảm đi số lượng giá trị mới tạo ra. Thật vậy, tôi cho rằng việc giảm thiểu những việc hời hợt sẽ giúp giải phóng thêm năng lượng dành cho những việc chuyên sâu, cho phép chúng tôi tạo ra nhiều thành quả hơn việc mặc định phải tuân theo một lịch trình dày đặc. Thứ hai, với thời gian hạn chế, chúng tôi phải suy nghĩ cẩn trọng hơn về thói quen tổ chức của mình, cũng như để tạo ra nhiều giá trị hơn so với lịch trình dài hơn nhưng lại được tổ chức kém hơn.
Chiến lược này khẳng định rằng với mọi lĩnh vực lao động trí óc, những lợi ích này vẫn giữ nguyên. Dù bạn không phải là một giáo sư, năng suất lịch trình cố định cũng có thể mang lại những lợi ích to lớn. Trong hầu hết các công việc trí óc, việc từ chối một nhiệm vụ không chuyên sâu có vẻ vô hại khi đứng riêng rẽ nhưng lại là việc không hề dễ dàng ngay tại thời điểm đó – bạn có thể chấp nhận lời mời đi uống cà phê hoặc đồng ý “tham gia một cuộc gọi”. Đột nhiên, bất kỳ nghĩa vụ nào ngoài những nỗ lực chuyên sâu cũng đều đáng ngờ và được xem là có khả năng gây ra rắc rối. Câu trả lời mặc định của bạn lúc này là “Không”, ngưỡng tiếp cận thời gian và sự chú ý của bạn được nâng lên đáng kể và bạn bắt đầu nỗ lực vượt qua những trở ngại này một cách hiệu quả. Việc này cũng khiến bạn kiểm thử các giả định về văn hóa công việc trong công ty mà bạn nghĩ là cứng rắn nhưng hóa ra lại rất mềm dẻo. Ví dụ, nhận e-mail từ sếp sau giờ làm việc là chuyện thường. Nhưng năng suất lịch trình cố định sẽ khiến bạn bỏ qua những e-mail này đến tận sáng hôm sau. Nhiều người nghĩ rằng điều này sẽ gây ra nhiều vấn đề vì sếp sẽ chờ nhận được phản hồi, nhưng trong nhiều trường hợp, thực tế là sếp tình cờ gửi thư cho bạn vào ban đêm không có nghĩa là họ sẽ mong nhận được phản hồi ngay lập tức – một bài học mà chiến lược này sẽ sớm giúp bạn khám phá ra.
Nói cách khác, năng suất lịch trình cố định là một siêu thói quen dễ áp dụng nhưng lại có phạm vi ảnh hưởng sâu rộng. Nếu bạn chỉ được chọn một hành vi để định hướng lại sự tập trung của mình vào những công việc chuyên sâu, thì hành vi này nên đứng đầu trong danh sách. Tuy nhiên, nếu bạn vẫn không chắc chắn về ý tưởng rằng các giới hạn tạm đặt trong ngày làm việc có thể khiến bạn thành công hơn, tôi khuyên bạn một lần nữa hãy chú ý tới sự nghiệp của Radhika Nagpal, người rất ủng hộ lịch trình cố định. Thật trùng hợp, gần như đúng vào lúc Tom than vãn trên mạng về khối lượng công việc quá lớn khó tránh khỏi trên cương vị của một giáo sư trẻ, thì Nagpal lại đang ăn mừng chiến thắng mới nhất trong vô vàn thành công trong sự nghiệp của mình dù có một lịch trình cố định: Nghiên cứu của cô mới xuất hiện đầy nổi bật trên trang bìa tạp chí Science.
Trở nên khó tiếp cận
Cuộc thảo luận về công việc hời hợt sẽ thật thiếu sót nếu không xét đến các e-mail. Hoạt động hời hợt thuần túy này luôn “biết cách” thu hút sự chú ý của hầu hết các lao động trí óc, vì nó mang đến hàng loạt các tác nhân gây sao lãngmà bạn nắm rõ. Việc truy cập e-mail khắp nơi đã ăn sâu bén rễ, trở thành thói quen của chúng ta trong công việc đến nỗi chúng ta đang dần quên mất cuộc sống của mình. Như John Freeman từng cảnh báo trong cuốn sách ra mắt năm 2009 có tựa đề The Tyranny of E-mail (tạm dịch: Sự chuyên chế của e-mail), với sự nổi lên của công nghệ này, “chúng ta đang dần làm xói mòn khả năng giải thích – một cách cẩn thận, tỉ mỉ – tại sao việc chúng ta phàn nàn, kháng cự hoặc thiết kế lại ngày làm việc của mình để chúng dễ quản lý hơn lại là hành động sai trái?” E-mail có vẻ là một sự đã rồi. Kháng cự lại chỉ điều vô ích mà thôi.
Chiến lược này đẩy lùi thuyết định mệnh. Chỉ vì không tránh được công cụ này hoàn toàn không có nghĩa là bạn phải bất lực nhìn nó hoành hành trong đời sống tinh thần của mình. Trong các phần sau, tôi sẽ mô tả ba mẹo giúp bạn lấy lại quyền kiểm soát cách thức mà công nghệ này tiếp cận thời gian và sự chú ý của bạn, đồng thời nắm giữ sự tự chủ như Freeman đã nêu ra. Kháng cự không phải là điều vô ích: Bạn có nhiều quyền kiểm soát công cụ liên lạc điện tử này hơn bạn nghĩ lúc đầu.
Mẹo số 1: Khiến những người gửi e-mail hao tâm tốn sức hơn
Ai cũng có thể tiếp cận các tác giả sách phi hư cấu. Họ thường cung cấp địa chỉ e-mail trên trang web tác giả cùng lời mời hãy gửi cho họ bất kỳ yêu cầu hoặc đề xuất nào mà độc giả quan tâm. Nhiều người thậm chí còn coi phản hồi này như một cam kết cần thiết với tầm quan trọng khó nắm bắt nhưng được đề cao của hoạt động “xây dựng cộng đồng” độc giả. Nhưng đây mới là vấn đề: Tôi lại không hề làm thế.
Nếu bạn ghé thăm phần liên hệ trên trang web của tôi, bạn sẽ không thấy địa chỉ e-mail cho mục đích chung nào. Thay vào đó, tôi liệt kê các cá nhân khác nhau để bạn có thể liên hệ với các mục đích cụ thể. Ví dụ, mục đại diện văn học dành cho các yêu cầu về bản quyền, hoặc đại diện phát ngôn dành cho các yêu cầu về diễn giả. Nếu muốn liên hệ với tôi, tôi đã đưa ra một địa chỉ e-mail chỉ phục vụ cho mục đích đặc biệt đi kèm với các điều kiện và khả năng tôi sẽ phản hồi lại là không cao:
Nếu quý độc giả có đề nghị, cơ hội hoặc lời giới thiệu có thể khiến cuộc sống của tôi trở nên thú vị hơn, xin vui lòng gửi e-mail cho tôi theo địa chỉ interesting [at] calnewport.com. Vì những lý do đã nêu, tôi sẽ chỉ phản hồi những đề xuất phù hợp với lịch trình và sở thích của mình.
Tôi gọi phương pháp này là bộ lọc người gửi, vì tôi yêu cầu bộ phận thư tín tự lọc trước khi kết nối với tôi. Bộ lọc này giúp tôi giảm đáng kể thời gian kiểm tra hộp thư đến của mình. Trước khi bắt đầu sử dụng bộ lọc người gửi, tôi đã đính kèm một địa chỉ e-mail cho mục đích chung lên trang web. Chẳng có gì phải ngạc nhiên khi tôi thường nhận được rất nhiều e-mail dài xin tư vấn cho những câu hỏi về sinh viên hoặc nghề nghiệp cụ thể (và thường khá phức tạp). Tôi muốn giúp đỡ các cá nhân, nhưng những yêu cầu này quá nhiều – người gửi không mất nhiều thời gian để soạn tin nhưng tôi lại mất khá nhiều thời gian để viết câu trả lời. Bộ lọc người gửi giúp tôi loại bỏ hầu hết các cuộc giao tiếp như vậy, nhờ đó giảm đáng kể số lượng thư đến. Vì mục đích giúp đỡ các độc giả, giờ đây tôi chuyển hướng năng lượng này sang những việc mà tôi cẩn thận lựa chọn để tối đa hóa tầm ảnh hưởng. Ví dụ, thay vì để bất kỳ sinh viên nào trên thế giới cũng có thể gửi câu hỏi, hiện tôi đang liên kết chặt chẽ với một số lượng nhỏ các nhóm sinh viên dễ liên hệ và cố vấn cho họ hiệu quả hơn.
Một lợi ích khác của bộ lọc người gửi là nó thiết lập lại ngưỡng kỳ vọng. Dòng quan trọng nhất trong mô tả trên là: “Tôi sẽ chỉ phản hồi những đề xuất phù hợp với lịch trình và sở thích của mình.” Điều này tuy nhỏ nhưng lại có thể tạo ra sự khác biệt đáng kể về việc các độc giả nghĩ những tin nhắn của họ gửi đến tôi quan trọng tới nhường nào. Quy ước xã hội mặc định xung quanh e-mail là trừ khi bạn nổi tiếng, còn không, nếu ai đó gửi cho bạn thứ gì đó, bạn nợ họ một câu trả lời. Do đó, đối với hầu hết mọi người, một hộp thư đến đầy e-mail đồng nghĩa với một nghĩa vụ rất lớn.
Thay vào đó, hãy đặt lại kỳ vọng của độc giả về thực tế rằng có thể các bạn sẽ không nhận được câu trả lời, lúc này trải nghiệm đã được biến đổi. Hộp thư đến giờ đây là tập hợp những cơ hội mà bạn có thể lướt qua khi có thời gian rảnh – tìm ra những e-mail cần phải giải quyết. Nhưng đống tin nhắn chưa đọc không còn chứa đựng nghĩa vụ phải trả lời nữa. Nếu muốn, bạn có thể bỏ qua tất cả mà chẳng ảnh hưởng gì. Về mặt tâm lý, điều này có thể giúp bạn nhẹ nhõm hơn.
Lần đầu tiên bắt đầu sử dụng bộ lọc người gửi, tôi lo ngại rằng hành động của mình có vẻ hơi ngạo mạn – như thể thời gian của tôi giá trị hơn so với thời gian của các độc giả vậy – và điều đó sẽ khiến mọi người không hài lòng. Nhưng không ai nhận ra sự bận tâm này. Hầu hết mọi người đều dễ dàng chấp nhận việc bạn có quyền kiểm soát chiều đến của thông tin liên lạc của riêng bạn, vì họ cũng muốn cùng tận hưởng quyền lợi này. Quan trọng hơn, mọi người đều đánh giá cao sự rõ ràng. Hầu hết mọi người đều ổn khi không nhận được phản hồi nếu không mong đợi (nói chung, những người có chút nổi tiếng, chẳng hạn như các tác giả, thường đánh giá quá cao việc mọi người có thực sự quan tâm đến phản hồi tin nhắn của họ hay không).
Trong một số trường hợp, việc thiết lập lại kỳ vọng này thậm chí có thể giúp bạn được tin tưởng hơn khi phản hồi. Ví dụ, biên tập viên của một ấn phẩm trực tuyến từng gửi cho tôi bài viết và giả định rằng tôi có thể sẽ không trả lời. Khi nhận được phản hồi của tôi, cô ấy đã vô cùng bất ngờ. Đây là bản tóm tắt phản hồi của cô ấy:
Khi gửi e-mail cho Cal để hỏi xem liệu anh ấy có muốn tham gia vào [ấn bản của chúng tôi] hay không, tôi đã đặt ra những kỳ vọng của riêng mình. Anh ấy không có bất kỳ ý muốn đăng bài trên các blog thông qua [bộ lọc người gửi], vì vậy nếu không nhận được phản hồi, tôi cũng không cảm thấy khó chịu. Sau đó, khi nhận được câu trả lời của anh ấy, tôi đã rất cảm động.
Bộ lọc người gửi của tôi chỉ là một ví dụ về chiến lược chung này. Hãy xem xét trường hợp của cố vấn Clay Herbert, một chuyên gia trong việc vận hành các chiến dịch tài trợ cộng đồng cho các doanh nghiệp khởi sự trong lĩnh vực công nghệ: Một chuyên ngành thu hút rất nhiều độc giả với hy vọng thu thập được một vài lời khuyên hữu ích. Một bài viết trên trang Forbes.com viết về bộ lọc người gửi cho hay: “Tại một thời điểm nào đó, số lượng người liên hệ đã vượt quá khả năng của [Herbert], vì vậy anh đã tạo ra các bộ lọc trao nhiệm vụ cho người yêu cầu trợ giúp.”
Dù bắt đầu từ động lực tương tự như tôi, nhưng cuối cùng, các bộ lọc của Herbert đã chọn một dạng thức khác. Để liên hệ với anh, trước tiên bạn phải tham khảo FAQ (Frequently Asked Questions – Những câu hỏi thường gặp) để đảm bảo câu hỏi của bạn chưa từng được trả lời (đó là trường hợp đối với rất nhiều tin nhắn mà Herbert phải xử lý trước khi đặt bộ lọc). Nếu qua được vòng này, bạn buộc phải điền vào một bản khảo sát tra soát mức độ liên quan của câu hỏi với chuyên môn của anh ấy. Đối với những người vượt qua bước này, Herbert sẽ thu một khoản phí nhỏ mà bạn phải trả trước khi liên lạc với anh. Khoản phí này không nhằm mục đích lợi nhuận, mà thay vào đó, nó được dùng để chọn những người nghiêm túc tiếp nhận và hành động theo lời khuyên. Bộ lọc của Herbert vẫn cho phép anh giúp mọi người và có được những cơ hội thú vị. Nhưng đồng thời, nó cũng hạn chế kết nối tới anh sao cho anh có thể dễ dàng xử lý và phản hồi.
Thêm một ví dụ khác, hãy xem xét trường hợp của Antonio Centeno, nhà điều hành blog nổi tiếng Real Man Style.Bộ lọc người gửi của Centeno đưa ra một quy trình hai bước. Nếu bạn có câu hỏi, anh ấy sẽ chuyển hướng bạn đến một vị trí công khai để đăng câu hỏi. Centeno nghĩ thật lãng phí khi trả lời nhiều lần cùng một câu hỏi trong những cuộc trò chuyện riêng. Nếu bạn qua được bước này, anh ấy sẽ khiến bạn phải cam kết ba điều sau bằng cách nhấp vào các ô đánh dấu:
✓ Tôi sẽ không hỏi Antonio một câu hỏi về phong cách mà tôi có thể tìm kiếm câu trả lời trên Google trong 10 phút.
✓ Tôi sẽ không GỬI THƯ RÁC cho Antonio bằng một yêu cầu cắt-dán chung chung để quảng cáo hoạt động kinh doanh không liên quan của tôi.
✓ Tôi sẽ làm một việc tốt cho một người lạ ngẫu nhiên nào đó nếu Antonio phản hồi lại trong 23 giờ.
Hộp tin nhắn để bạn có thể nhập câu hỏi không xuất hiện trên trang liên hệ cho đến khi bạn đã đánh dấu tích vào cả ba cam kết này.
Tóm lại, các công nghệ đứng sau e-mail có thể đã thay đổi, nhưng các quy ước xã hội hiện tại chi phối cách chúng ta áp dụng công nghệ này thì vẫn còn kém phát triển. Khái niệm cho rằng mọi tin nhắn, bất kể mục đích gì hay người gửi là ai, đều được chuyển đến cùng một hộp thư và mọi tin nhắn đều xứng đáng nhận được phản hồi (kịp thời) không hiệu quả đến mức lố bịch. Bộ lọc người gửi là một bước nhỏ nhưng “có võ” giúp hướng tới một trạng thái tốt hơn và là một ý tưởng hợp thời – ít nhất là với số lượng doanh nhân và người làm việc tự do đang ngày càng gia tăng, họ thường nhận được rất nhiều yêu cầu liên hệ và có khả năng hạn chế mọi người tiếp xúc với mình. (Tôi cũng hy vọng rằng các quy tắc tương tự sẽ trở nên phổ biến trong giao tiếp nội bộ ở các tổ chức lớn, nhưng vì những lý do được đề cập trong Chương 2, còn lâu chúng ta mới có thể đạt được thực tế đó.) Nếu bạn thuộc nhóm này, hãy cân nhắc sử dụng bộ lọc người gửi như một cách để truy hồi lại một số quyền kiểm soát đối với thời gian và sự chú ý của mình.
Mẹo số 2: Đưa ra nhiều nội dung hơn khi bạn gửi hoặc trả lời các e-mail
Hãy xem xét các e-mail điển hình sau:
E-mail số 1: “Thật tuyệt khi được gặp anh tuần trước. Tôi muốn trao đổi thêm một số vấn đề mà chúng ta đã thảo luận. Đi cà phê nhé?”
E-mail số 2: “Chúng ta nên trao đổi lại vấn đề nghiên cứu đã thảo luận trong lần gặp trước. Hãy nhắc tôi xem chúng ta nói tới đâu rồi nhé?”
E-mail số 3: “Tôi đã phác thảo bài báo mà chúng ta nói hôm trước. Nó đã được đính kèm dưới đây. Anh nghĩ thế nào về vấn đề này?”
Ba ví dụ này có lẽ rất quen thuộc với hầu hết những người lao động trí óc, vì chúng đại diện cho rất nhiều các tin nhắn chất đầy trong hộp thư đến của họ. Chúng cũng là mỏ vàng năng suất tiềm năng: Cách bạn phản hồi chúng sẽ ảnh hưởng đáng kể đến lượng thời gian và sự chú ý mà bạn dành cho cuộc trò chuyện sau đó.
Đặc biệt, các e-mail với câu hỏi mở như thế này khiến người nhận không thể xóa tin nhắn – tạm thời – khỏi hộp thư đến của bạn. Trong chốc lát, một phản ứng nhanh chóng sẽ giúp bạn thở phào một chút vì bạn đã đẩy trách nhiệm về phía người gửi bằng cách trả lời tin nhắn. Tuy nhiên, cảm giác “giải thoát” này sẽ không kéo dài vì trách nhiệm này sẽ bị đẩy qua lại nhiều lần nữa, tiếp tục xâm chiếm thời gian và sự chú ý của bạn. Do đó, theo tôi, chiến lược đúng đắn để đối mặt với câu hỏi dạng này là tạm dừng một chút trước khi trả lời và dành thời gian để trả lời gợi ý chính sau:
Dự án mà tin nhắn nhắc tới là gì và đâu là quy trình hiệu quả nhất để dự án này kết thúc tốt đẹp?
Khi bạn tự trả lời được câu hỏi này, hãy thay thế một câu trả lời nhanh chóng bằng một câu trả lời mô tả quy trình đã xác định, chỉ ra bước hiện tại và nhấn mạnh bước tiếp theo. Tôi gọi đây là phương pháp tiếp cận lấy quy trình làm trung tâm đối với e-mail, có khả năng giảm thiểu cả số lượng e-mail bạn nhận được và những phiền nhiễu tinh thần mà chúng tạo ra.
Để giải thích rõ hơn quá trình này và hiểu được tại sao nó lại hiệu quả, hãy xem xét các phản hồi lấy quy trình làm trung tâm sau đây đối với các email mẫu từ trước:
Phản hồi e-mail số 1: “Tôi cũng muốn dùng cà phê. Gặp nhau ở quán Starbucks trong khuôn viên nhé. Tôi đã liệt kê hai ngày mình rảnh vào tuần tới. Mỗi ngày vào ba khung giờ dưới đây. Nếu lúc đó anh rảnh, hãy báo cho tôi biết. Tôi sẽ xem anh rảnh lúc nào để sắp xếp cuộc gặp. Nếu không, hãy gọi cho tôi theo số điện thoại bên dưới và chúng ta sẽ cùng thu xếp thời gian. Mong nhận được phản hồi của anh.”
Phản hồi e-mail số 2: “Đúng là chúng ta nên xem lại vấn đề này. Dưới đây là đề xuất của tôi:
Hãy gửi e-mail cho tôi chia sẻ mọi điều anh còn nhớ về cuộc thảo luận của chúng ta bất kỳ lúc nào trong tuần tới. Khi nào nhận được e-mail, tôi sẽ lập một thư mục chung cho dự án và thêm vào đó một tài liệu tóm tắt những gì anh gửi, kèm với những thông tin tôi còn nhớ về cuộc thảo luận trước của chúng ta. Trong tài liệu, tôi sẽ đánh dấu hai hoặc ba bước chắc chắn nhất tiếp theo.
Sau đó, chúng ta có thể thử nghiệm các bước tiếp theo này trong vài tuần và kiểm tra lại. Tôi nghĩ chúng ta nên đặt lịch gọi cho nhau mỗi tháng một lần để xử lý việc này. Dưới đây là một số ngày và giờ tôi có thể nghe điện thoại. Khi phản hồi thư này, anh hãy cho tôi biết về ngày và giờ phù hợp nhất với anh để chúng ta có thể xác nhận giờ gọi. Hy vọng chúng ta sẽ sớm được thảo luận kỹ hơn về vấn đề này.”
Phản hồi e-mail số 3: “Cảm ơn anh vì đã gửi lại bản nháp cho tôi. Tôi sẽ đọc nó và gửi một bản chỉnh sửa được chú thích bằng các nhận xét bình luận vào thứ Sáu (ngày 10). Tôi sẽ chỉnh sửa trong khả năng và thêm những nhận xét để anh biết những chỗ mà tôi nghĩ anh nên sửa đổi một chút cho hoàn thiện. Anh sẽ chuốt lại và gửi bản thảo cuối cùng, vì vậy tùy anh nhé – không cần trả lời lại thư này hoặc gửi lại tôi bản chỉnh sửa – tất nhiên là trừ khi có vấn đề nào đó.”
Khi thảo ra các phản hồi mẫu này, tôi bắt đầu bằng cách xác định dự án mà tin nhắn nhắc tới. Hãy lưu ý rằng từ “dự án” được sử dụng ở đây mang tính bao quát. Nó có thể là các dự án lớn và rõ ràng, chẳng hạn như sự tiến triển của một vấn đề nghiên cứu (ví dụ số 2), nhưng nó cũng có thể là những hoạt động hậu cần nhỏ như sắp xếp một buổi đi uống cà phê (ví dụ số 1). Sau đó, tôi sẽ dành vài phút để suy xét về quá trình đưa chúng ta từ hiện trạng tới kết quả mong muốn với lượng tin nhắn tối thiểu. Bước cuối cùng là viết một câu trả lời mô tả rõ ràng quá trình này và vị trí mà chúng ta đang đứng. Những ví dụ này tập trung vào việc trả lời e-mail, nhưng rõ ràng là cách tiếp cận tương tự cũng có hiệu quả khi viết e-mail từ đầu.
Cách tiếp cận lấy quy trình làm trung tâm đối với e-mail có thể giảm thiểu đáng kể tác động của công nghệ này lên thời gian và sự chú ý của bạn. Có hai lý do. Thứ nhất, nó làm giảm lượng e-mail đến của bạn – đôi khi là giảm đáng kể (một việc đơn giản như lên kế hoạch cho một buổi gặp gỡ ở quán cà phê có thể dễ dàng biến thành nửa tá tin nhắn hoặc hơn thế trong khoảng thời gian nhiều ngày nếu bạn không cẩn trọng về câu trả lời của mình). Đổi lại, e-mail kiểu này sẽ giúp bạn giảm bớt thời gian truy cập hộp thư đến và đỡ phải động não suy nghĩ nhiều về những việc cần làm.
Thứ hai, bạn có thể dùng thuật ngữ của David Allen. Khi một dự án được khởi xướng bằng một e-mail mà bạn gửi đi hoặc nhận về, nó sẽ ngự trị trong tâm trí bạn – trở thành điều gì đó “bạn phải quan tâm” và cần được giải quyết. Phương pháp này sẽ đóng vòng lặp ngay sau khi nó hình thành. Bằng cách xem xét toàn bộ quy trình, thêm vào danh sách công việc và lịch trình của bạn bất kỳ cam kết liên quan nào về phía bạn và thúc đẩy đối tác của bạn, tâm trí của bạn có thể được giải phóng khỏi dự án. Ít xáo trộn tinh thần hơn đồng nghĩa với nguồn lực tinh thần dồi dào hơn để tập trung suy nghĩ sâu.
Các e-mail lấy quy trình làm trung tâm lúc đầu có thể miễn cưỡng. Vì chúng đòi hỏi bạn phải dành nhiều thời gian hơn suy nghĩ về phản hồi trước khi soạn e-mail. Lúc này, có vẻ như bạn đang phải dành nhiều thời gian hơn vào e-mail. Nhưng điểm quan trọng cần nhớ là dành thêm 2-3 phút lúc này sẽ giúp bạn tiết kiệm được nhiều phút đọc và trả lời những tin nhắn không cần thiết về sau.
Một vấn đề khác nữa là những lời nhắn tập trung vào quá trình có vẻ đã được tóm tắt và quá khô khan. Những cuộc trao đổi xã giao hiện tại xoay quanh e-mail ngày càng trở nên mâu thuẫn với lịch trình. Nếu bạn rơi vào trường hợp này, tôi khuyên bạn nên bổ sung phần mở đầu mang tính trò chuyện dài hơn. Bạn thậm chí có thể tách phần lời nhắn tập trung vào tiến trình khỏi phần mở đầu cuộc hội thoại bằng một đường phân chia, hoặc đề tên nó là: “Các bước đề xuất tiếp theo”, để sự khô khan phù hợp hơn trong ngữ cảnh.
Cuối cùng, những rắc rối nhỏ này đều mang lại giá trị riêng. Bằng cách suy nghĩ kỹ hơn về các thông điệp được lọc ngay từ đầu vào và đầu ra khỏi hộp thư đến, bạn sẽ giảm bớt đáng kể tác động tiêu cực của công nghệ này tới khả năng tập trung vào những công việc quan trọng của mình.
Mẹo số 3: Không phản hồi
Là một sinh viên tốt nghiệp tại MIT, tôi đã có cơ hội tiếp xúc với các học giả nổi tiếng. Mỗi dịp như vậy, tôi nhận thấy nhiều người trong số họ đều có cùng cách tiếp cận e-mail hiếm có và khá hay: Hành vi mặc định của họ khi nhận được một tin nhắn e-mail là không trả lời.
Qua thời gian, tôi đã biết được triết lý thúc đẩy hành vi này: Khi nhắc đến e-mail, họ tin rằng trách nhiệm của người gửi là phải thuyết phục được người nhận rằng đó là tin nhắn đáng được phản hồi. Nếu bạn không tạo ra một tình huống thuyết phục và giảm thiểu tối đa nỗ lực mà vị giáo sư phải bỏ ra để trả lời bạn, bạn sẽ không nhận được phản hồi.
Ví dụ: Đối với nhiều người nổi tiếng tại MIT, e-mail sau có khả năng không nhận được câu trả lời:
Chào giáo sư! Em muốn ghé qua chỗ thầy để nói về <chủ đề X>. Thầy có rảnh không ạ?
Trả lời tin nhắn này đòi hỏi quá nhiều việc (Câu “Thầy có rảnh không ạ?” quá mơ hồ để có thể nhận được trả lời một cách nhanh chóng). Ngoài ra, không hề có nỗ lực cho thấy cuộc trò chuyện này đáng để vị giáo sư tốn thời gian của mình. Dưới đây là một phiên bản khác của lời nhắn trên mà nhiều khả năng sẽ nhận được câu trả lời:
Chào giáo sư! Em đang xử lý một dự án liên quan tới <chủ đề X> với cố vấn của mình là <giáo sư Y>. Em viết thư cho thầy để hỏi liệu có tiện cho thầy không nếu em ghé qua chỗ thầy vào 15 phút cuối cùng trong giờ làm việc vào ngày thứ Năm để trao đổi chi tiết hơn về dự án và xem xem liệu nó có thể bổ sung cho dự án hiện tại của thầy hay không ạ?
Không giống như lời nhắn đầu tiên, lời nhắn này đưa ra một tình huống rõ ràng giải thích tại sao cuộc gặp này cần diễn ra, đồng thời giảm thiểu tối đa nỗ lực cần thiết mà người nhận phải bỏ ra khi phản hồi lại.
Để giúp bạn làm việc này, hãy thử áp dụng ba quy tắc sau đây nhằm phân loại tin nhắn nào cần phản hồi và tin nhắn nào thì không.
Phân loại e-mail chuyên môn: Đừng trả lời một e-mail nếu nó rơi vào bất kỳ trường hợp nào sau đây:
Mơ hồ, khó hiểu hoặc khiến bạn khó có thể đưa ra một phản hồi hợp lý.
Không phải là một câu hỏi hay đề nghị mà bạn quan tâm.
Phản hồi cũng được mà không cũng chẳng sao.
Trường hợp nào cũng có ngoại lệ. Ví dụ, nếu CEO của công ty gửi cho bạn một e-mail mơ hồ về một dự án mà bạn không quan tâm, bạn sẽ phải trả lời. Nhưng khi xem xét những trường hợp ngoại lệ này, phương pháp tiếp cận này yêu cầu bạn phải quyết liệt hơn trong việc có trả lời hay không.
Lúc đầu, bí quyết này có thể khiến bạn khó chịu một chút vì nó sẽ buộc bạn phải phá vỡ quy ước quan trọng hiện có về e-mail khi cho rằng đã nhận được e-mail thì phải trả lời, bất kể mức độ liên quan hoặc phù hợp của nó ra sao. Cũng không thể tránh được việc sẽ có một số điều tồi tệ xảy ra nếu bạn sử dụng phương pháp này. Ở mức tối thiểu, một số người có thể thấy lúng túng hay bối rối – đặc biệt nếu họ chưa bao giờ thấy những lệ thường tiêu chuẩn về e-mail bị nghi ngờ hoặc bỏ qua. Đây chính là vấn đề: Điều này không sao cả. Tác giả Tim Ferriss từng viết: “Hãy hình thành thói quen cho phép những điều tồi tệ nhỏ nhặt xảy ra. Nếu không, bạn sẽ không bao giờ thấy mình có thời gian cho những điều lớn lao làm thay đổi cuộc sống.” Các giáo sư tại MIT đã khám phá ra rằng bạn nên cảm thấy an lòng phần nào khi nhận ra rằng mọi người sẽ nhanh chóng điều chỉnh kỳ vọng của họ tương xứng với các chi tiết cụ thể trong thói quen giao tiếp của bạn. Việc bạn không trả lời các tin nhắn vội vàng của họ có lẽ không phải là chuyện gì đó lớn lao trong cuộc sống của họ như bạn vẫn nghĩ.
Một khi đã vượt qua được sự khó chịu do cách tiếp cận này gây ra, bạn sẽ bắt đầu trải nghiệm phần thưởng mà nó mang lại. Khi thảo luận về các giải pháp xử lý tình trạng quá tải e-mail, có hai quan điểm nổi cộm xuất hiện. Có người cho rằng gửi e-mail sẽ tạo ra nhiều e-mail hơn, trong khi có người khác lại nói rằng xử lý đống e-mail mơ hồ khó hiểu hoặc không liên quan là nguồn cơn chủ yếu gây ra áp lực liên quan. Cách tiếp cận được đề xuất ở đây nhằm hóa giải cả hai vấn đề này là hãy gửi ít e-mail hơn và bỏ qua những e-mail không dễ xử lý. Bằng cách đó, bạn sẽ giảm bớt đáng kể thời gian và sự chú ý của mình cho việc xử lý hộp thư đến.
Cal Newport
Theo https://thuvienonline.org/