Đắc nhân tâm 3
Phần
III
Chương 21: Khơi gợi tinh thần vượt lên thử thách
Chương 21: Khơi gợi tinh thần vượt lên thử thách
Một lần, người quản đốc phân xưởng của Charles Schwab không
hoàn thành những chỉ tiêu đã đề ra. Ông hỏi người này: “Tại sao một người quản
đốc có năng lực như anh lại không thể làm cho xưởng của mình đạt được chỉ tiêu?”.
Người quản đốc trả lời: “Tôi thật sự không biết. Tôi đã cố
làm đủ mọi cách, từ động viên, thúc giục, la mắng, thậm chí cả dọa đuổi việc mà
họ chẳng thay đổi gì cả. Đơn giản là công nhân của tôi không có năng lực làm việc”.
Cuộc nói chuyện này diễn ra vào cuối ngày, trước khi ca tối bắt
đầu. Schwab đề nghị người quản đốc này đưa cho ông một viên phấn, rồi quay sang
một công nhân gần nhất, ông hỏi:
“Ca làm của anh hôm nay đã đổ được bao nhiêu mẻ nung?”.
“6”.
Không nói gì hơn, Schwab lấy phấn vẽ một con số sáu thật to
trên sàn và bước đi.
Ca làm việc buổi tối bắt đầu, mọi người đến đều thấy con số
được ghi và hỏi ý nghĩa của nó.
Những người ở ca làm ngày trả lời rằng Schwab, sếp to nhất đã
đến và hỏi họ về những mẻ nung họ đã hoàn thành và ông đã ghi thành tích đó lên
sàn.
Sáng hôm sau khi Schwab bước vào xưởng, con số đã được ca làm
buổi tối chỉnh lại thành số 7 rất to. Các công nhân ca làm buổi sáng nói với
nhau rằng ca tối nghĩ là đã làm tốt hơn chúng ta. Vậy thì họ sẽ chứng tỏ cho ca
tối biết khả năng của họ. Mọi người bắt tay vào làm với nhiệt huyết rất cao. Buổi
tối, sau khi kết thúc ca làm, con số 7 đã được xóa và thay bằng con số 10. Mọi
thứ đã hoàn toàn thay đổi.
Trong thời gian ngắn sau đó, xưởng sản xuất này trở thành nơi
có hiệu quả và năng suất làm việc cao nhất nhà máy. Vậy bí quyết là gì?
Theo những gì Schwab chia sẻ: “Cách tốt nhất để hoàn thành
công việc là khơi gợi một sự thi đua lành mạnh trong công ty. Dĩ nhiên chúng ta
không nhắc đến những mánh khóe, thủ thuật để kiếm thêm tiền mà chúng ta khuyến
khích, tạo điều kiện cho những ham muốn, khát khao được thể hiện năng lực xuất
sắc trỗi dậy trong lòng mọi người”. Đó là sự khao khát được thể hiện mình! Đưa
ra thách thức là một cách làm tuyệt vời để khuyến khích người khác thay đổi.
Không có thách thức, có lẽ Theodore Roosevelt không bao giờ
trở thành Tổng thống Hoa kỳ. Khi ông từ Cuba quay về và được bầu làm Thống đốc
bang New York, phe đối lập phát hiện ra ông không còn là công dân hợp pháp của
bang. Lúc đó Roosevelt hoảng loạn và muốn rút khỏi danh sách đề cử. Thomas
Collier Platt, sau này là Thượng nghị sĩ bang New York đã quay sang Roosevelt,
thách thức ông bằng một giọng sang sảng: “Phải chăng người hùng của San Juan
Hill cũng chẳng khác gì một kẻ hèn nhát?”. Thế là Roosevelt quyết tâm theo đuổi
cuộc tranh cử và lịch sử đã được tạo nên khi ông trở thành Tổng thống Hoa Kỳ.
Thử thách này không những đã làm thay đổi cuộc đời ông mà nó còn tạo ra ảnh hưởng
vô cùng lớn đến tương lai của đất nước ông.
Câu “Bất kỳ ai là con người đều có những nỗi lo sợ. Người can
đảm là người biết vượt qua được sợ hãi và bước tới trước, đôi khi là cái chết
đang chờ trước mặt, nhưng thường là họ chiến thắng” là khẩu hiệu của những lính
cận vệ của nhà vua thời Hy Lạp cổ. Còn thử thách nào hơn là cơ hội vươn lên và
vượt qua những nỗi lo sợ đó.
Frederic Herzberg là một trong những nhà khoa học rất nổi tiếng
về hành vi con người. Ông nghiên cứu thái độ trong công việc của hàng ngàn công
nhân và các nhà quản trị cao cấp. Ông đã tìm ra những yếu tố động viên quan trọng
nhất đối với người đi làm - không phải là tiền bạc, môi trường làm việc tốt,
hay phúc lợi; mà là bản thân công việc. Nếu công việc thú vị, tạo điều kiện để
phát triển, thể hiện năng lực, nhân viên sẽ rất gắn bó và luôn có động lực hoàn
thành công việc thật tốt.
Đây cũng là điều mà mọi người đều mong muốn: có cơ hội thử sức; cơ hội để bứt
phá, thể hiện; cơ hội để chứng minh giá trị thực của mình, để phát triển và
giành được thắng lợi.
Nguyên tắc 21: Biết khơi gợi tinh thần vượt lên thử thách
Tóm tắt Phần III - 12 cách hướng người khác suy nghĩ theo bạn
Nguyên tắc 10: Cách giải quyết tranh cãi tốt nhất là đừng
để nó xảy ra.
Nguyên tắc 11: Tôn trọng ý kiến của người khác. Đừng
bao giờ nói rằng: “Anh/ Chị sai rồi!”.
Nguyên tắc 12: Nếu bạn sai, hãy nhanh chóng và thẳng thắn
thừa nhận điều đó.
Nguyên tắc 13: Luôn bắt đầu bằng một thái độ thân thiện
Nguyên tắc 14: Hỏi những câu khiến người khác đáp
“vâng” tức thì
Nguyên tắc 15: Để người khác cảm thấy họ là người làm chủ cuộc
nói chuyện
Nguyên tắc 16: Để người khác tin rằng chính họ mới là
người đưa ra ý tưởng đầu tiên.
Nguyên tắc 17: Thành thật nhìn nhận vấn đề theo quan điểm
của người khác.
Nguyên tắc 18: Đồng cảm với mong muốn của người khác.
Nguyên tắc 19: Khơi gợi sự cao thượng nơi người khác
Nguyên tắc 20: Biết trình bày vấn đề một cách sinh động.
Nguyên tắc 21: Biết khơi gợi tinh thần vượt lên thử
thách.
Phần
IV
Chương 22: Trước khi phê bình, hãy khen ngợi
Chương 22: Trước khi phê bình, hãy khen ngợi
Dưới thời Tổng thống Calvin Coolidge, một người bạn của tôi
được làm khách mời của Nhà Trắng vào ngày cuối tuần. Khi sắp bước vào văn phòng
Tổng thống, bạn tôi chợt nghe ngài nói với một cô thư ký: “Chiếc áo của cô đẹp
quá, cô quả là một cô gái rất duyên dáng”.
Lời khen bất ngờ này làm cô thư ký đỏ mặt, lúng túng. Coolidge nói tiếp: “Tôi nói thật lòng đấy! Cô xứng đáng với lời khen đó. Tuy nhiên từ nay, xin cô cẩn thận hơn một chút về cách chấm câu trong các văn kiện và thư từ”.
Lời khen bất ngờ này làm cô thư ký đỏ mặt, lúng túng. Coolidge nói tiếp: “Tôi nói thật lòng đấy! Cô xứng đáng với lời khen đó. Tuy nhiên từ nay, xin cô cẩn thận hơn một chút về cách chấm câu trong các văn kiện và thư từ”.
Cách thức của Tổng thống có vẻ hơi lộ liễu nhưng lại tuyệt vời về mặt tâm lý.
Chắc chắn Tổng thống Calvin rất hiểu rằng lời nói nhiều người muốn nghe nhất
chính là lời khen, và khi một người đã được nghe lời khen rồi thì họ cũng sẽ dễ
dàng nhận lời chê trách, góp ý hơn.
Dưới đây là một bức thư nổi tiếng của Tổng thống Abraham Lincoln viết cho Tướng Joseph Hooker ngày 26 tháng 4 năm 1863, thời kỳ đen tối nhất của cuộc nội chiến.
Trong suốt mười tám tháng, các viên tướng của Lincoln đã lãnh đạo quân Liên minh đi từ thất bại thảm hại này tới thất bại thảm hại khác. Dân chúng hoảng loạn, hàng ngàn binh sĩ đào ngũ. Ngay cả các thành viên đảng Cộng hòa trong Thượng viện cũng muốn Lincoln từ chức. Lincoln phải tuyệt vọng than rằng: “Giờ đây chúng ta đang ở bên bờ của sự hủy diệt. Tôi cảm thấy ngay cả Chúa Trời cũng chống lại chúng ta. Tôi gần như không còn nhìn thấy một tia hy vọng nào”.
Thế nhưng Lincoln viết cho người đã góp phần đẩy mình vào hoàn cảnh đen tối, tuyệt vọng đó bằng giọng điệu thật ôn hòa, tế nhị. Vậy mà có lẽ đó là bức thư gay gắt nhất mà Lincoln đã viết sau khi trở thành Tổng thống.
“Tôi đã bổ nhiệm ông là Tổng chỉ huy đạo quân Potomac. Dĩ nhiên, quyết định này dựa trên những cơ sở chính đáng. Tuy nhiên, ông cũng nên biết rằng có một vài việc gần đây tôi không hoàn toàn hài lòng về ông.
Tôi tin rằng ông là một quân nhân dũng cảm và tài năng, những phẩm chất mà tôi rất quý trọng. Tôi cũng tin rằng ông không pha lẫn chính trị vào đời binh nghiệp, như thế thì thật là quý. Ông tự tin vào chính mình, một phẩm chất quan trọng, nếu không nói là chính yếu.
Ông là người có tham vọng, đấy là một điều rất tốt trong một chừng mực nào đó. Nhưng tôi nghĩ rằng, trong thời gian Tướng Burnside cầm quân, chính tham vọng của ông đã cản phá công việc của ông ấy, gây thiệt hại to lớn cho đất nước và cho người đồng đội đáng quý nhất.
Gần đây, tôi có nghe lời phát biểu của ông rằng cả quân đội và chính phủ đều cần một nhà độc tài. Dĩ nhiên, không phải vì điều này mà chính vì bất chấp điều này, tôi mới trao quyền chỉ huy cho ông.
Chỉ những viên tướng nào giành được thắng lợi mới có thể trở thành nhà độc tài. Lúc này, thắng lợi quân sự mới là điều cấp bách, còn chuyện độc tài tôi sẽ bàn sau. Chính phủ sẽ ủng hộ ông hết khả năng của mình, cũng như trước nay đối với mọi tướng lĩnh. Nhưng tôi e rằng thái độ phê phán chỉ huy và làm suy giảm lòng tin vào lãnh đạo mà ông đang gieo rắc trong quân đội sẽ chống lại chính bản thân ông. Tôi sẽ giúp ông trong một chừng mực nào đó để dẹp tan điều này.
Dưới đây là một bức thư nổi tiếng của Tổng thống Abraham Lincoln viết cho Tướng Joseph Hooker ngày 26 tháng 4 năm 1863, thời kỳ đen tối nhất của cuộc nội chiến.
Trong suốt mười tám tháng, các viên tướng của Lincoln đã lãnh đạo quân Liên minh đi từ thất bại thảm hại này tới thất bại thảm hại khác. Dân chúng hoảng loạn, hàng ngàn binh sĩ đào ngũ. Ngay cả các thành viên đảng Cộng hòa trong Thượng viện cũng muốn Lincoln từ chức. Lincoln phải tuyệt vọng than rằng: “Giờ đây chúng ta đang ở bên bờ của sự hủy diệt. Tôi cảm thấy ngay cả Chúa Trời cũng chống lại chúng ta. Tôi gần như không còn nhìn thấy một tia hy vọng nào”.
Thế nhưng Lincoln viết cho người đã góp phần đẩy mình vào hoàn cảnh đen tối, tuyệt vọng đó bằng giọng điệu thật ôn hòa, tế nhị. Vậy mà có lẽ đó là bức thư gay gắt nhất mà Lincoln đã viết sau khi trở thành Tổng thống.
“Tôi đã bổ nhiệm ông là Tổng chỉ huy đạo quân Potomac. Dĩ nhiên, quyết định này dựa trên những cơ sở chính đáng. Tuy nhiên, ông cũng nên biết rằng có một vài việc gần đây tôi không hoàn toàn hài lòng về ông.
Tôi tin rằng ông là một quân nhân dũng cảm và tài năng, những phẩm chất mà tôi rất quý trọng. Tôi cũng tin rằng ông không pha lẫn chính trị vào đời binh nghiệp, như thế thì thật là quý. Ông tự tin vào chính mình, một phẩm chất quan trọng, nếu không nói là chính yếu.
Ông là người có tham vọng, đấy là một điều rất tốt trong một chừng mực nào đó. Nhưng tôi nghĩ rằng, trong thời gian Tướng Burnside cầm quân, chính tham vọng của ông đã cản phá công việc của ông ấy, gây thiệt hại to lớn cho đất nước và cho người đồng đội đáng quý nhất.
Gần đây, tôi có nghe lời phát biểu của ông rằng cả quân đội và chính phủ đều cần một nhà độc tài. Dĩ nhiên, không phải vì điều này mà chính vì bất chấp điều này, tôi mới trao quyền chỉ huy cho ông.
Chỉ những viên tướng nào giành được thắng lợi mới có thể trở thành nhà độc tài. Lúc này, thắng lợi quân sự mới là điều cấp bách, còn chuyện độc tài tôi sẽ bàn sau. Chính phủ sẽ ủng hộ ông hết khả năng của mình, cũng như trước nay đối với mọi tướng lĩnh. Nhưng tôi e rằng thái độ phê phán chỉ huy và làm suy giảm lòng tin vào lãnh đạo mà ông đang gieo rắc trong quân đội sẽ chống lại chính bản thân ông. Tôi sẽ giúp ông trong một chừng mực nào đó để dẹp tan điều này.
Dù là ông hay ngay cả Napoléon tái thế chăng nữa cũng khó mà chấn chỉnh một đạo
quân bị tiêm nhiễm thái độ đó. Ông cần cảnh giác với sự liều lĩnh của mình
nhưng phải đem hết nghị lực và nhiệt huyết để tiến lên, mang thắng lợi về cho đất
nước.”
Trong kinh doanh, nguyên tắc này được ứng dụng như thế nào? Trường hợp của W. P. Gaw thuộc Công ty Wark ở Philadelphia cho chúng ta thấy cách ứng dụng rất cụ thể.
Công ty Wark đã ký hợp đồng xây dựng một tòa nhà văn phòng lớn ở Philadelphia. Mọi việc đang trôi chảy, công trình gần như đã hoàn tất thì đột nhiên người thầu phần trang trí bằng đồng thau thông báo không thể đưa sản phẩm đến đúng thời hạn. Như vậy, hợp đồng có thể sẽ bị trễ hạn và dĩ nhiên là tổn thất sẽ rất lớn nếu tòa nhà không sớm đưa vào hoạt động.
Lời qua tiếng lại rất gay gắt, căng thẳng trong những cuộc trao đổi điện thoại đường dài hoàn toàn vô ích! Thế là ông Gaw được phái đến New York để thu phục “con sư tử đồng” đó.
Vừa chào chủ hãng đồng xong, ông Gaw vui vẻ hỏi: “Ông có biết rằng cả Brooklyn này không ai trùng tên với ông không?"
Ông chủ hãng ngạc nhiên: “Ồ, không, tôi không biết điều đó”.
Ông Gaw tiếp tục: “Khi dò tìm địa chỉ của ông trong quyển niên giám điện thoại Brooklyn, tôi thấy ông là người duy nhất có tên như vậy”.
Ông chủ công ty đồng vừa nói vừa lật quyển niên giám điện thoại một cách thú vị: “Vậy mà tôi không biết chứ”.
Tiếp đó, giọng ông đầy vẻ tự hào: “Đúng thế, tên tôi đặc biệt thật. Gia đình tôi gốc Hà Lan, sang định cư ở New York cách đây gần hai trăm năm”.
Ông tiếp tục trò chuyện về gia đình và tổ tiên mình trong vài phút. Khi ông dứt đề tài đó, Gaw chuyển sang khen ngợi công ty: “Hiếm khi tôi được thấy một xưởng đồng to lớn và khang trang thế này”.
Ông chủ hãng thoáng hãnh diện: “Tôi đã dành cả cuộc đời để dựng lên cơ nghiệp này, tôi cũng rất tự hào về nó. Ông có muốn đi xem một vòng không?”.
Trong lúc đi tham quan, Gaw khen ngợi hệ thống sản xuất của ông ta và chú ý đến một vài chiếc máy khác thường. Ông chủ hãng cho biết chính mình đã sáng chế ra các máy này rồi dành nhiều thời gian để giảng giải về cách vận hành của cả hệ thống. Sau đó ông ta mời Gaw ăn trưa. Sau bữa ăn trưa, ông chủ hãng nói: “Bây giờ, ta bàn công việc. Dĩ nhiên, tôi biết tại sao ông đến đây. Nhưng tôi không ngờ rằng cuộc gặp mặt của chúng ta lại thú vị đến thế. Ông có thể yên tâm quay về Philadelphia. Tôi hứa sẽ giao hàng đúng hẹn dù cho phải hoãn các đơn đặt hàng khác”.
Thế là vật liệu đã đến đúng hẹn và tòa nhà được hoàn thành đúng thời hạn hợp đồng. Nếu ông Gaw cũng gây gổ, tranh cãi như thói thường thì sao? Chắc chắn rằng ông ta chẳng bao giờ đạt được mục đích chính đáng của mình.
Dorothy Wrublewski, giám đốc chi nhánh Liên minh tín dụng Fort Monmouth, New Jersey, kể lại cách bà đã giúp một nhân viên cải thiện khả năng làm việc như thế nào:
“Gần đây chúng tôi tuyển vào một nhân viên thu ngân được huấn luyện nghiệp vụ chính quy. Cô xử lý công việc chính xác, nhanh chóng và tiếp xúc với khách hàng bằng cung cách không thể chê vào đâu được. Nhưng vấn đề lại phát sinh vào cuối ngày, lúc kết toán sổ sách.
Trưởng phòng kế toán đến gặp tôi và nhất quyết đề nghị sa thải cô. Cô kết sổ quá chậm khiến mọi người phải ở lại sau giờ làm việc mặc dù anh ta đã nhiều lần chỉ cách cho cô làm tốt hơn. Hôm sau, tôi đến quan sát cách cô làm việc và chẳng cần nhiều thời gian đã có thể phát hiện lý do cô gặp khó khăn trong việc này. Sau giờ đóng cửa, tôi đến trò chuyện với cô. Tôi khen ngợi về sự thân thiện và cởi mở của cô với khách hàng, khen cô làm việc chính xác và nhanh chóng. Sau đó, tôi gợi ý cùng cô xem lại cách thức cô kết sổ tiền mặt hàng ngày. Một khi hiểu mình được tin tưởng, cô dễ dàng theo gợi ý của tôi và chẳng bao lâu cô đã thành thạo công việc này”.
Khen ngợi trước khi góp ý cũng giống như nha sĩ bắt đầu công việc bằng thuốc tê. Nó sẽ giúp bệnh nhân khỏi đau đớn khi bị nhổ răng. Những người lãnh đạo và quản lý cần ghi nhớ điều này.
Khát vọng sâu xa của mỗi con người là được khen ngợi, được tôn trọng và được quan tâm.
"Không gì ít tốn kém bằng lời khen, lời cám ơn và lời xin lỗi" - Montluc
Trong kinh doanh, nguyên tắc này được ứng dụng như thế nào? Trường hợp của W. P. Gaw thuộc Công ty Wark ở Philadelphia cho chúng ta thấy cách ứng dụng rất cụ thể.
Công ty Wark đã ký hợp đồng xây dựng một tòa nhà văn phòng lớn ở Philadelphia. Mọi việc đang trôi chảy, công trình gần như đã hoàn tất thì đột nhiên người thầu phần trang trí bằng đồng thau thông báo không thể đưa sản phẩm đến đúng thời hạn. Như vậy, hợp đồng có thể sẽ bị trễ hạn và dĩ nhiên là tổn thất sẽ rất lớn nếu tòa nhà không sớm đưa vào hoạt động.
Lời qua tiếng lại rất gay gắt, căng thẳng trong những cuộc trao đổi điện thoại đường dài hoàn toàn vô ích! Thế là ông Gaw được phái đến New York để thu phục “con sư tử đồng” đó.
Vừa chào chủ hãng đồng xong, ông Gaw vui vẻ hỏi: “Ông có biết rằng cả Brooklyn này không ai trùng tên với ông không?"
Ông chủ hãng ngạc nhiên: “Ồ, không, tôi không biết điều đó”.
Ông Gaw tiếp tục: “Khi dò tìm địa chỉ của ông trong quyển niên giám điện thoại Brooklyn, tôi thấy ông là người duy nhất có tên như vậy”.
Ông chủ công ty đồng vừa nói vừa lật quyển niên giám điện thoại một cách thú vị: “Vậy mà tôi không biết chứ”.
Tiếp đó, giọng ông đầy vẻ tự hào: “Đúng thế, tên tôi đặc biệt thật. Gia đình tôi gốc Hà Lan, sang định cư ở New York cách đây gần hai trăm năm”.
Ông tiếp tục trò chuyện về gia đình và tổ tiên mình trong vài phút. Khi ông dứt đề tài đó, Gaw chuyển sang khen ngợi công ty: “Hiếm khi tôi được thấy một xưởng đồng to lớn và khang trang thế này”.
Ông chủ hãng thoáng hãnh diện: “Tôi đã dành cả cuộc đời để dựng lên cơ nghiệp này, tôi cũng rất tự hào về nó. Ông có muốn đi xem một vòng không?”.
Trong lúc đi tham quan, Gaw khen ngợi hệ thống sản xuất của ông ta và chú ý đến một vài chiếc máy khác thường. Ông chủ hãng cho biết chính mình đã sáng chế ra các máy này rồi dành nhiều thời gian để giảng giải về cách vận hành của cả hệ thống. Sau đó ông ta mời Gaw ăn trưa. Sau bữa ăn trưa, ông chủ hãng nói: “Bây giờ, ta bàn công việc. Dĩ nhiên, tôi biết tại sao ông đến đây. Nhưng tôi không ngờ rằng cuộc gặp mặt của chúng ta lại thú vị đến thế. Ông có thể yên tâm quay về Philadelphia. Tôi hứa sẽ giao hàng đúng hẹn dù cho phải hoãn các đơn đặt hàng khác”.
Thế là vật liệu đã đến đúng hẹn và tòa nhà được hoàn thành đúng thời hạn hợp đồng. Nếu ông Gaw cũng gây gổ, tranh cãi như thói thường thì sao? Chắc chắn rằng ông ta chẳng bao giờ đạt được mục đích chính đáng của mình.
Dorothy Wrublewski, giám đốc chi nhánh Liên minh tín dụng Fort Monmouth, New Jersey, kể lại cách bà đã giúp một nhân viên cải thiện khả năng làm việc như thế nào:
“Gần đây chúng tôi tuyển vào một nhân viên thu ngân được huấn luyện nghiệp vụ chính quy. Cô xử lý công việc chính xác, nhanh chóng và tiếp xúc với khách hàng bằng cung cách không thể chê vào đâu được. Nhưng vấn đề lại phát sinh vào cuối ngày, lúc kết toán sổ sách.
Trưởng phòng kế toán đến gặp tôi và nhất quyết đề nghị sa thải cô. Cô kết sổ quá chậm khiến mọi người phải ở lại sau giờ làm việc mặc dù anh ta đã nhiều lần chỉ cách cho cô làm tốt hơn. Hôm sau, tôi đến quan sát cách cô làm việc và chẳng cần nhiều thời gian đã có thể phát hiện lý do cô gặp khó khăn trong việc này. Sau giờ đóng cửa, tôi đến trò chuyện với cô. Tôi khen ngợi về sự thân thiện và cởi mở của cô với khách hàng, khen cô làm việc chính xác và nhanh chóng. Sau đó, tôi gợi ý cùng cô xem lại cách thức cô kết sổ tiền mặt hàng ngày. Một khi hiểu mình được tin tưởng, cô dễ dàng theo gợi ý của tôi và chẳng bao lâu cô đã thành thạo công việc này”.
Khen ngợi trước khi góp ý cũng giống như nha sĩ bắt đầu công việc bằng thuốc tê. Nó sẽ giúp bệnh nhân khỏi đau đớn khi bị nhổ răng. Những người lãnh đạo và quản lý cần ghi nhớ điều này.
Khát vọng sâu xa của mỗi con người là được khen ngợi, được tôn trọng và được quan tâm.
"Không gì ít tốn kém bằng lời khen, lời cám ơn và lời xin lỗi" - Montluc
Nguyên tắc 22 : Bắt đầu câu chuyện bằng lời khen ngợi chân
thành.
Phần
IV
Chương 23: Phê bình một cách gián tiếp
Chương 23: Phê bình một cách gián tiếp
Một hôm Charles Schwab đi thăm một trong những nhà máy của
ông vào giờ nghỉ trưa và bắt gặp vài công nhân đang hút thuốc ngay dưới tấm biển
“Cấm hút thuốc”. Ông bước đến trao cho mỗi người một điếu xì gà: “Các cậu này,
nếu như các cậu hút ở bên ngoài, tôi hoàn toàn tán thành việc hút thuốc”.
Những công nhân này biết mình bị bắt quả tang đang vi phạm nội quy nhưng họ vẫn thán phục cách ông nhắc nhở nhẹ nhàng khéo léo và vẫn giữ thể diện cho họ. Ai lại không quý trọng một con người như thế?
John Wanamaker cũng sử dụng cách này. Ông thường đi một vòng quanh cửa hàng lớn của mình ở Philadelphia mỗi ngày. Có lần ông nhìn thấy một người khách đang đứng đợi ở một quầy thanh toán trong khi các nhân viên bán hàng thì cứ đứng cười nói với nhau ở một góc xa xa. Wanamaker lẳng lặng ra phía sau quầy và phục vụ cho người khách nọ. Sau đó, ông trao món hàng của khách cho những người bán hàng để gói lại mà không quở trách một lời nào, rồi tiếp tục đi kiểm tra.
Các quan chức nhiều khi bị phê phán vì lý do khó tiếp cận. Vấn đề là do các thuộc cấp của họ không muốn sếp của mình bị quá nhiều khách khứa quấy rầy. Carl Langford, Thị trưởng Orlando, bang Florida, thường la rầy các nhân viên về việc họ không cho phép người lạ đến gặp ông. Ông chủ trương thực hiện “chính sách mở cửa” nhưng những thường dân muốn vào đều bị thư ký và người quản lý của ông chặn lại. Cuối cùng, ông thị trưởng tìm được một giải pháp. Ông dẹp cái cửa lớn khỏi văn phòng của mình! Nhân viên dưới quyền ông nhận ngay được thông điệp. Ông thị trưởng đã có được một chính sách quản lý thực sự “mở cửa” từ ngày đó trở đi.
Nhiều người thường bắt đầu bằng một lời khen chân thành, tiếp sau đó là từ “nhưng” và kết thúc bằng một nhận xét phê phán. Chẳng hạn, trong khi tìm cách thay đổi thái độ lơ đễnh trong học tập của con bạn, bạn có thể nói: “Cha mẹ thực sự tự hào về con, Johnnie ạ, bởi vì con được xếp hạng cao hơn trong học kỳ này. Nhưng nếu con chăm chỉ hơn nữa với môn đại số, các kết quả sẽ còn khá hơn nữa”. Trong trường hợp này, Johnnie có thể cảm thấy được khuyến khích cho đến khi cậu ta nghe từ “nhưng”. Lúc đó cậu ta có thể nghi ngờ về sự thành thực của lời khen ban đầu. Đối với cậu, lời khen xem ra chỉ là một sự chuẩn bị khôn khéo để đi tới một nhận xét phê phán. Thế là bạn đã đánh mất sự tin cậy của cậu và sẽ không đạt được mục đích.
Bạn có thể khắc phục dễ dàng điều này bằng cách thay đổi từ “nhưng” thành từ “và”. Lời nhắc nhở ấy sẽ như thế này: “Cha mẹ thực sự tự hào về con, Johnnie ạ, vì trong học kỳ này con được xếp hạng cao hơn. Và nếu con cứ tiếp tục cố gắng chăm chỉ như vậy thì điểm đại số của con cũng có thể được nâng cao cùng với các môn khác vào học kỳ tới”.
Johnnie sẽ chấp nhận lời khen đó bởi vì nó không kéo theo một nhắc nhở thất bại. Việc người khác gián tiếp chú ý tới những thiếu sót của mình sẽ làm cho những người nhạy cảm rất cảm kích, trong khi họ có thể cảm thấy rất khó chịu trước bất kỳ lời phê phán trực tiếp nào.
Marge Jacob ở Woonsocket, đảo Rhode, kể lại cho lớp học của tôi cách bà thuyết phục những công nhân xây dựng dọn dẹp sạch sẽ sân vườn của bà mỗi ngày khi họ thi công mở rộng ngôi nhà bà như sau:
Mấy ngày đầu, khi đi làm về, bà Jacob thấy sân nhà đầy những mẩu gỗ rơi vãi khắp nơi. Vì không muốn làm phật ý những người thợ xây giỏi việc nên bà cùng các con nhặt nhạnh mọi thứ chất gọn gàng vào một góc sau khi thợ đã ra về. Sáng hôm sau, bà gọi riêng người quản đốc và bảo: “Tôi rất vui khi ông giữ gìn cái bồn hoa xinh tươi, sạch sẽ phía trước và không làm cho những người láng giềng khó chịu”. Từ đó trở đi, dù ngôi nhà vẫn đang được sửa chữa, bà và các con không cần phải dọn dẹp mà sân vườn nhà họ vẫn luôn gọn gàng.
Ngày 8 tháng 3 năm 1887, nhà hùng biện Henry Ward Beecher qua đời. Chủ nhật sau đó, người ta mời Lyman Abbott đọc điếu văn. Ông viết đi viết lại, trau chuốt từng câu chữ. Sau đó, ông đọc nó cho bà vợ nghe. Ý tứ của bài điếu văn thực ra cũng nghèo nàn như hầu hết các bài điếu văn bình thường khác. Nếu ứng xử theo kiểu thông thường, hẳn là bà vợ sẽ nói: “Ông Lyman, ông viết thế này thì kinh khủng quá. Không được đâu. Bài điếu văn này sẽ khiến người ta ngủ gục mất. Nó cứ như là một quyển bách khoa toàn thư. Lẽ ra, ông phải biết rõ hơn sau từng ấy năm giảng dạy. Tại sao ông không nói một cách tự nhiên như một người bình thường ? Tôi dám chắc là ông sẽ mất hết danh tiếng nếu như ông đọc bài này”.
Tuy nhiên, bà đã không nói những lời lẽ khiếm nhã như thế mà chỉ nhận xét rằng bài này sẽ là một bài báo tuyệt vời cho tờ “Tạp chí Bắc Mỹ”. Nói cách khác, bà khen nó và đồng thời gợi ý tế nhị rằng nó không hợp khi làm một bài điếu văn. Lyman hiểu ngay vấn đề, xé bài viết ông đã chuẩn bị cẩn thận và tự nói lời tưởng niệm mà không dùng đến một bản viết nào. Bài điếu văn hôm ấy đã làm bao người rơi lệ và được đánh giá là bài điếu văn hay nhất của ông.
Con người vốn có bản chất kiêu hãnh tự nhiên. Việc nói thẳng ra rằng người nào đó sai lầm chính là một sai lầm lớn nhất.
Những công nhân này biết mình bị bắt quả tang đang vi phạm nội quy nhưng họ vẫn thán phục cách ông nhắc nhở nhẹ nhàng khéo léo và vẫn giữ thể diện cho họ. Ai lại không quý trọng một con người như thế?
John Wanamaker cũng sử dụng cách này. Ông thường đi một vòng quanh cửa hàng lớn của mình ở Philadelphia mỗi ngày. Có lần ông nhìn thấy một người khách đang đứng đợi ở một quầy thanh toán trong khi các nhân viên bán hàng thì cứ đứng cười nói với nhau ở một góc xa xa. Wanamaker lẳng lặng ra phía sau quầy và phục vụ cho người khách nọ. Sau đó, ông trao món hàng của khách cho những người bán hàng để gói lại mà không quở trách một lời nào, rồi tiếp tục đi kiểm tra.
Các quan chức nhiều khi bị phê phán vì lý do khó tiếp cận. Vấn đề là do các thuộc cấp của họ không muốn sếp của mình bị quá nhiều khách khứa quấy rầy. Carl Langford, Thị trưởng Orlando, bang Florida, thường la rầy các nhân viên về việc họ không cho phép người lạ đến gặp ông. Ông chủ trương thực hiện “chính sách mở cửa” nhưng những thường dân muốn vào đều bị thư ký và người quản lý của ông chặn lại. Cuối cùng, ông thị trưởng tìm được một giải pháp. Ông dẹp cái cửa lớn khỏi văn phòng của mình! Nhân viên dưới quyền ông nhận ngay được thông điệp. Ông thị trưởng đã có được một chính sách quản lý thực sự “mở cửa” từ ngày đó trở đi.
Nhiều người thường bắt đầu bằng một lời khen chân thành, tiếp sau đó là từ “nhưng” và kết thúc bằng một nhận xét phê phán. Chẳng hạn, trong khi tìm cách thay đổi thái độ lơ đễnh trong học tập của con bạn, bạn có thể nói: “Cha mẹ thực sự tự hào về con, Johnnie ạ, bởi vì con được xếp hạng cao hơn trong học kỳ này. Nhưng nếu con chăm chỉ hơn nữa với môn đại số, các kết quả sẽ còn khá hơn nữa”. Trong trường hợp này, Johnnie có thể cảm thấy được khuyến khích cho đến khi cậu ta nghe từ “nhưng”. Lúc đó cậu ta có thể nghi ngờ về sự thành thực của lời khen ban đầu. Đối với cậu, lời khen xem ra chỉ là một sự chuẩn bị khôn khéo để đi tới một nhận xét phê phán. Thế là bạn đã đánh mất sự tin cậy của cậu và sẽ không đạt được mục đích.
Bạn có thể khắc phục dễ dàng điều này bằng cách thay đổi từ “nhưng” thành từ “và”. Lời nhắc nhở ấy sẽ như thế này: “Cha mẹ thực sự tự hào về con, Johnnie ạ, vì trong học kỳ này con được xếp hạng cao hơn. Và nếu con cứ tiếp tục cố gắng chăm chỉ như vậy thì điểm đại số của con cũng có thể được nâng cao cùng với các môn khác vào học kỳ tới”.
Johnnie sẽ chấp nhận lời khen đó bởi vì nó không kéo theo một nhắc nhở thất bại. Việc người khác gián tiếp chú ý tới những thiếu sót của mình sẽ làm cho những người nhạy cảm rất cảm kích, trong khi họ có thể cảm thấy rất khó chịu trước bất kỳ lời phê phán trực tiếp nào.
Marge Jacob ở Woonsocket, đảo Rhode, kể lại cho lớp học của tôi cách bà thuyết phục những công nhân xây dựng dọn dẹp sạch sẽ sân vườn của bà mỗi ngày khi họ thi công mở rộng ngôi nhà bà như sau:
Mấy ngày đầu, khi đi làm về, bà Jacob thấy sân nhà đầy những mẩu gỗ rơi vãi khắp nơi. Vì không muốn làm phật ý những người thợ xây giỏi việc nên bà cùng các con nhặt nhạnh mọi thứ chất gọn gàng vào một góc sau khi thợ đã ra về. Sáng hôm sau, bà gọi riêng người quản đốc và bảo: “Tôi rất vui khi ông giữ gìn cái bồn hoa xinh tươi, sạch sẽ phía trước và không làm cho những người láng giềng khó chịu”. Từ đó trở đi, dù ngôi nhà vẫn đang được sửa chữa, bà và các con không cần phải dọn dẹp mà sân vườn nhà họ vẫn luôn gọn gàng.
Ngày 8 tháng 3 năm 1887, nhà hùng biện Henry Ward Beecher qua đời. Chủ nhật sau đó, người ta mời Lyman Abbott đọc điếu văn. Ông viết đi viết lại, trau chuốt từng câu chữ. Sau đó, ông đọc nó cho bà vợ nghe. Ý tứ của bài điếu văn thực ra cũng nghèo nàn như hầu hết các bài điếu văn bình thường khác. Nếu ứng xử theo kiểu thông thường, hẳn là bà vợ sẽ nói: “Ông Lyman, ông viết thế này thì kinh khủng quá. Không được đâu. Bài điếu văn này sẽ khiến người ta ngủ gục mất. Nó cứ như là một quyển bách khoa toàn thư. Lẽ ra, ông phải biết rõ hơn sau từng ấy năm giảng dạy. Tại sao ông không nói một cách tự nhiên như một người bình thường ? Tôi dám chắc là ông sẽ mất hết danh tiếng nếu như ông đọc bài này”.
Tuy nhiên, bà đã không nói những lời lẽ khiếm nhã như thế mà chỉ nhận xét rằng bài này sẽ là một bài báo tuyệt vời cho tờ “Tạp chí Bắc Mỹ”. Nói cách khác, bà khen nó và đồng thời gợi ý tế nhị rằng nó không hợp khi làm một bài điếu văn. Lyman hiểu ngay vấn đề, xé bài viết ông đã chuẩn bị cẩn thận và tự nói lời tưởng niệm mà không dùng đến một bản viết nào. Bài điếu văn hôm ấy đã làm bao người rơi lệ và được đánh giá là bài điếu văn hay nhất của ông.
Con người vốn có bản chất kiêu hãnh tự nhiên. Việc nói thẳng ra rằng người nào đó sai lầm chính là một sai lầm lớn nhất.
Nguyên tắc 23 : Góp ý sai lầm của người khác một cách gián tiếp.
Phần
IV
Chương 24: Nhìn nhận sai lầm của bản thân trước khi phê bình người khác
Chương 24: Nhìn nhận sai lầm của bản thân trước khi phê bình người khác
Cô cháu gái Josephine Carnegie của tôi đến New York làm thư
ký cho tôi. Cháu mười chín tuổi, đã tốt nghiệp trung học ba năm trước nhưng
kinh nghiệm làm việc không nhiều. Nhưng về sau cháu đã trở thành một trong những
thư ký tài giỏi nhất bờ tây kênh Suez. Tất nhiên lúc đầu cháu không được như thế...
Ban đầu cháu phạm rất nhiều lỗi, làm tôi thường xuyên phải
phê bình cháu. Nhưng, mỗi khi chuẩn bị làm điều ấy, tôi tự nhủ: “Hượm đã Dale
Carnegie, hãy xem xét vấn đề lại cho thật kỹ. Tuổi của anh lớn gấp đôi Josephine.
Anh lại có kinh nghiệm kinh doanh gấp vạn lần cô bé. Làm sao anh có thể đòi hỏi
cháu có được quan điểm của anh, óc phán đoán của anh, sáng kiến của anh…?
Hãy nghĩ lại lúc anh mười chín tuổi xem anh như thế nào? Anh có nhớ những lỗi lầm và những việc ngu xuẩn mà anh đã phạm phải không? Anh có nhớ thời gian anh làm sai điều này điều khác không?”.
Sau khi suy nghĩ kỹ một cách trung thực và khách quan, tôi kết luận rằng trình độ trung bình lúc mười chín tuổi của Josephine cao hơn của tôi và tôi phải thú nhận rằng mình đã không chú ý khen ngợi Josephine nhiều như mức cần phải có. Cho nên sau đó, khi muốn nhắc nhở Josephine chú ý tới một sai lầm, tôi thường bắt đầu bằng cách này: “Theo chú thì cháu vừa mới phạm một sai lầm nhỏ, Josephine ạ, nhưng cháu đừng buồn nhiều vì nó cũng không tệ hơn nhiều sai lầm mà chú đã từng phạm đâu. Không ai sinh ra đã có sẵn khả năng phán đoán đúng. Nó chỉ đến cùng kinh nghiệm sống. Thực ra, cháu còn giỏi hơn chú hồi chú bằng tuổi cháu. Chú đã từng làm nhiều chuyện sai trái, ngốc nghếch nên không hề muốn phê phán cháu hay bất kỳ ai. Nhưng cháu có nghĩ rằng, nếu cháu làm như thế này… thì sẽ khôn ngoan hơn không?”.
Nếu người phê phán khiêm tốn thừa nhận rằng chính họ cũng từng phạm lỗi như thế, thì có khó khăn gì khi ta nghe về những lỗi lầm của ta? Khi ta dám thừa nhận sai lầm đó là lúc ta đã ghi điểm và điều đó chứng tỏ ta đã khôn ngoan hơn trước.
E. G. Dillistone, một kỹ sư ở Brandon, Manitoba, Canada, đang gặp vấn đề với người thư ký mới của mình. Mỗi thư từ, văn kiện chuyển đến bàn viết để ông ký tên đều đầy lỗi chính tả, mỗi trang có ít nhất hai hay ba lỗi. Dillistone kể lại cách ông xử lý việc này:
“Cũng như nhiều kỹ sư, tôi không được khen về tiếng Anh hay chính tả. Tôi có một quyển sổ tay ghi những chữ mà tôi hay viết sai. Từ việc này, tôi đã nghĩ ra cách nhắc nhở cô thư ký. Khi bức thư kế tiếp đến và tôi phát hiện có những lỗi chính tả, tôi ngồi xuống cạnh người thư ký đang đánh máy và nói: “Hình như từ này viết không đúng. Tôi cũng từng khổ sở ghê lắm với nó. Vì vậy lúc nào tôi cũng thủ sẵn một quyển sổ chính tả để cứu nguy đây!”. Nói xong, tôi giở sổ: “A! Đây rồi! Chữ ấy ở đây. Bây giờ phải chú ý viết đúng chính tả thôi, vì người ta sẽ xét đoán tôi qua những bức thư tôi viết. Những lỗi chính tả sẽ khiến họ nghĩ chúng ta kém về chuyên môn đấy”.
Tôi không biết cô thư ký có chép lại quyển sổ của tôi hay không. Thế nhưng từ cuộc trao đổi này, số lượng lỗi chính tả của cô đã giảm đi đáng kể.”
Việc nhìn nhận sai lầm của chính mình - ngay cả khi chưa kịp sửa chữa - có thể giúp ta thuyết phục người khác thay đổi hành vi của họ. Điều này được minh họa bằng câu chuyện của Clarence Zerhusen ở Timonium, Maryland, khi ông phát hiện đứa con trai 15 tuổi của mình hút thuốc lá. Zerhusen kể với chúng tôi:
“Dĩ nhiên tôi không muốn Davis hút thuốc nhưng mẹ nó và tôi đều hút. Chúng tôi đã nêu gương xấu cho con. Tôi kể cho Davis nghe việc tôi đã bắt đầu hút thuốc vào tuổi của nó như thế nào và chất nicotine đã làm chủ tôi đến nỗi giờ đây gần như tôi không có cách nào chấm dứt việc hút thuốc. Tôi nhắc nhở nó rằng thuốc lá mang đến cho tôi bệnh ho quá đỗi phiền phức. Tôi không khuyên nó chấm dứt, cũng chẳng đe dọa hay cảnh cáo nó về những nguy hiểm của thuốc lá. Tất cả những gì tôi làm là kể cho nó nghe việc tôi đã nghiện thuốc lá như thế nào và tác hại của thuốc lá ra sao đối với tôi. Cháu nó suy nghĩ một lát rồi quyết định sẽ không hút thuốc trước khi tốt nghiệp trung học. Nhiều năm trôi qua, Davis chưa bao giờ hút thuốc lại và không hề có ý định đó một lần nữa. Kết quả của cuộc nói chuyện này là chính tôi cũng quyết định chấm dứt việc hút thuốc và với sự giúp đỡ của gia đình, tôi đã thành công.”
Tin tưởng rằng mình có lý và chỉ duy nhất mình là người có lý là biểu hiện của một tầm nhìn hẹp và cố chấp.
Một trong những việc khó nhất trên đời là thừa nhận mình sai. Tuy nhiên, không có giải pháp nào hiệu quả hơn là thẳng thắn thừa nhận rằng mình đã sai.
"Nếu bạn không thể ngẩng cao đầu và thừa nhận lỗi lầm của mình thì lỗi lầm ấy sẽ khống chế bạn. Việc tự nhận lỗi lầm không chỉ làm cho người khác tôn trọng bạn hơn mà còn phát triển sự tự trọng của bản thân mình" - Dale Carnegie
Hãy nghĩ lại lúc anh mười chín tuổi xem anh như thế nào? Anh có nhớ những lỗi lầm và những việc ngu xuẩn mà anh đã phạm phải không? Anh có nhớ thời gian anh làm sai điều này điều khác không?”.
Sau khi suy nghĩ kỹ một cách trung thực và khách quan, tôi kết luận rằng trình độ trung bình lúc mười chín tuổi của Josephine cao hơn của tôi và tôi phải thú nhận rằng mình đã không chú ý khen ngợi Josephine nhiều như mức cần phải có. Cho nên sau đó, khi muốn nhắc nhở Josephine chú ý tới một sai lầm, tôi thường bắt đầu bằng cách này: “Theo chú thì cháu vừa mới phạm một sai lầm nhỏ, Josephine ạ, nhưng cháu đừng buồn nhiều vì nó cũng không tệ hơn nhiều sai lầm mà chú đã từng phạm đâu. Không ai sinh ra đã có sẵn khả năng phán đoán đúng. Nó chỉ đến cùng kinh nghiệm sống. Thực ra, cháu còn giỏi hơn chú hồi chú bằng tuổi cháu. Chú đã từng làm nhiều chuyện sai trái, ngốc nghếch nên không hề muốn phê phán cháu hay bất kỳ ai. Nhưng cháu có nghĩ rằng, nếu cháu làm như thế này… thì sẽ khôn ngoan hơn không?”.
Nếu người phê phán khiêm tốn thừa nhận rằng chính họ cũng từng phạm lỗi như thế, thì có khó khăn gì khi ta nghe về những lỗi lầm của ta? Khi ta dám thừa nhận sai lầm đó là lúc ta đã ghi điểm và điều đó chứng tỏ ta đã khôn ngoan hơn trước.
E. G. Dillistone, một kỹ sư ở Brandon, Manitoba, Canada, đang gặp vấn đề với người thư ký mới của mình. Mỗi thư từ, văn kiện chuyển đến bàn viết để ông ký tên đều đầy lỗi chính tả, mỗi trang có ít nhất hai hay ba lỗi. Dillistone kể lại cách ông xử lý việc này:
“Cũng như nhiều kỹ sư, tôi không được khen về tiếng Anh hay chính tả. Tôi có một quyển sổ tay ghi những chữ mà tôi hay viết sai. Từ việc này, tôi đã nghĩ ra cách nhắc nhở cô thư ký. Khi bức thư kế tiếp đến và tôi phát hiện có những lỗi chính tả, tôi ngồi xuống cạnh người thư ký đang đánh máy và nói: “Hình như từ này viết không đúng. Tôi cũng từng khổ sở ghê lắm với nó. Vì vậy lúc nào tôi cũng thủ sẵn một quyển sổ chính tả để cứu nguy đây!”. Nói xong, tôi giở sổ: “A! Đây rồi! Chữ ấy ở đây. Bây giờ phải chú ý viết đúng chính tả thôi, vì người ta sẽ xét đoán tôi qua những bức thư tôi viết. Những lỗi chính tả sẽ khiến họ nghĩ chúng ta kém về chuyên môn đấy”.
Tôi không biết cô thư ký có chép lại quyển sổ của tôi hay không. Thế nhưng từ cuộc trao đổi này, số lượng lỗi chính tả của cô đã giảm đi đáng kể.”
Việc nhìn nhận sai lầm của chính mình - ngay cả khi chưa kịp sửa chữa - có thể giúp ta thuyết phục người khác thay đổi hành vi của họ. Điều này được minh họa bằng câu chuyện của Clarence Zerhusen ở Timonium, Maryland, khi ông phát hiện đứa con trai 15 tuổi của mình hút thuốc lá. Zerhusen kể với chúng tôi:
“Dĩ nhiên tôi không muốn Davis hút thuốc nhưng mẹ nó và tôi đều hút. Chúng tôi đã nêu gương xấu cho con. Tôi kể cho Davis nghe việc tôi đã bắt đầu hút thuốc vào tuổi của nó như thế nào và chất nicotine đã làm chủ tôi đến nỗi giờ đây gần như tôi không có cách nào chấm dứt việc hút thuốc. Tôi nhắc nhở nó rằng thuốc lá mang đến cho tôi bệnh ho quá đỗi phiền phức. Tôi không khuyên nó chấm dứt, cũng chẳng đe dọa hay cảnh cáo nó về những nguy hiểm của thuốc lá. Tất cả những gì tôi làm là kể cho nó nghe việc tôi đã nghiện thuốc lá như thế nào và tác hại của thuốc lá ra sao đối với tôi. Cháu nó suy nghĩ một lát rồi quyết định sẽ không hút thuốc trước khi tốt nghiệp trung học. Nhiều năm trôi qua, Davis chưa bao giờ hút thuốc lại và không hề có ý định đó một lần nữa. Kết quả của cuộc nói chuyện này là chính tôi cũng quyết định chấm dứt việc hút thuốc và với sự giúp đỡ của gia đình, tôi đã thành công.”
Tin tưởng rằng mình có lý và chỉ duy nhất mình là người có lý là biểu hiện của một tầm nhìn hẹp và cố chấp.
Một trong những việc khó nhất trên đời là thừa nhận mình sai. Tuy nhiên, không có giải pháp nào hiệu quả hơn là thẳng thắn thừa nhận rằng mình đã sai.
"Nếu bạn không thể ngẩng cao đầu và thừa nhận lỗi lầm của mình thì lỗi lầm ấy sẽ khống chế bạn. Việc tự nhận lỗi lầm không chỉ làm cho người khác tôn trọng bạn hơn mà còn phát triển sự tự trọng của bản thân mình" - Dale Carnegie
Nguyên tắc 24: Hãy xét mình trước khi phê bình người khác.
Phần
IV
Chương 25: Gợi ý thay vì ra lệnh
Chương 25: Gợi ý thay vì ra lệnh
Tôi từng có dịp ăn trưa với cô Ida Tarbell, một tác giả
chuyên viết tiểu sử những nhân vật nổi tiếng ở Mỹ. Nhân thảo luận về chủ đề làm
cách nào để đối xử tốt với mọi người, cô kể chuyện về Owen D. Young, nhân vật
trong cuốn tiểu sử cô đang viết.
Một nhân viên của Young kể với Ida rằng suốt ba năm làm việc
cùng ông Young, chưa bao giờ anh nghe ông ra mệnh lệnh trực tiếp cho bất kỳ ai
mà chỉ đưa ra những gợi ý. Chẳng hạn, Owen D. Young không bao giờ nói “Hãy làm
việc này” hay “Đừng làm điều kia”. Nhưng ông thường dùng những câu như: “Có lẽ
anh sẽ muốn xem xét lại vấn đề này” hay “Anh thấy làm thế có được không?”.
Ông thường hỏi người thư ký sau khi đọc xong một bức thư đánh
máy: “Cô nghĩ như thế nào?” hay “Có lẽ chúng ta viết theo cách này sẽ tốt hơn”.
Bao giờ ông cũng dành cho người khác cơ hội để nâng cao khả năng làm việc và tự
rút kinh nghiệm qua những sai lầm của mình. Cách nói như thế khiến nhân viên cảm
thấy mình được quan tâm, tôn trọng, từ đó sẽ dẫn tới việc dễ dàng nhận lỗi và
tích cực hợp tác.
Dù có mục đích đúng nhưng một mệnh lệnh gay gắt có thể gây ra sự căm tức kéo dài. Dan Santarelli, một giáo viên tại một trường dạy nghề ở Wyoming, Pennsylvania, kể rằng có lần một học viên đã đậu xe chặn kín lối đi vào phòng học của trường. Một giáo viên đã xông vào lớp đó và giận dữ hỏi: “Chiếc xe của ai đang chặn lối đi?”. Khi chủ chiếc xe hơi đó đáp lại thì người giáo viên này quát lên: “Hãy mang nó biến đi, nếu không tôi sẽ cho móc xích lôi nó ra bãi rác ngay lập tức!”. Dĩ nhiên là học viên kia biết mình sai bởi vì không được phép đậu xe ở đấy.
Nhưng từ ngày đó trở đi, không những học viên kia bất bình với hành động của giáo viên ấy, mà tất cả học viên trong lớp cũng đều cảm thấy bất bình và không còn muốn hợp tác nữa.
Nếu như giáo viên ấy hỏi một cách thân mật: “Xe của ai ở lối đi thế?” rồi gợi ý rằng nếu chiếc xe này đậu ở nơi khác thì xe cộ ở trường có thể ra vào dễ dàng hơn... tất nhiên học viên đó sẽ vui lòng chuyển chiếc xe đi, còn ông ta cũng như cả lớp đều không phải bị khó chịu và bất bình. Người giáo viên ấy không hiểu lời nói nhẹ nhàng có sức mạnh gấp nghìn lần so với mệnh lệnh quát tháo.
Ra lệnh bằng cách đặt câu hỏi là tạo điều kiện cho người nhận lệnh được cùng đưa ra quyết định. Và một khi họ tham gia ra quyết định, họ sẽ chủ động thực hiện quyết định ấy một cách sáng tạo và tích cực nhất.
Ian Mac Donald ở Johannesburg, Nam Phi, giám đốc một nhà máy nhỏ chuyên sản xuất phụ tùng cơ khí, có cơ hội nhận một đơn đặt hàng rất lớn. Tuy nhiên, ông ngần ngại chưa dám nhận vì lo không đủ khả năng hoàn thành đúng thời hạn hợp đồng. Thế là ông tập hợp tất cả công nhân lại, giải thích rõ ràng về tình hình hiện tại cho họ biết và thành thật nhìn nhận rằng đơn đặt hàng này quan trọng như thế nào đối với công ty cũng như đối với họ. Sau đó, ông đưa ra những câu hỏi:
- Chúng ta cần làm gì để giải quyết đơn đặt hàng này?
- Ai có sáng kiến gì gia tăng năng suất để có thể thực hiện hợp đồng này?
- Có cách nào để tận dụng giờ làm việc và phân công lao động hợp lý, hiệu quả hơn không?
Các nhân viên tích cực đưa ra nhiều ý kiến và thể hiện quyết tâm nhận lấy đơn đặt hàng. Như vậy là chính họ đã quyết định nhận hợp đồng, chính họ đã quyết định nên làm thế nào và họ đã hoàn thành được hợp đồng đó. Giả sử, Ian làm ngược lại, chỉ đùng đùng ra lệnh cho các công nhân làm ngày làm đêm theo ý chí chủ quan của mình mà bất chấp phản ứng của công nhân thì có lẽ ông sẽ chẳng bao giờ đạt được điều mình mong muốn.
"Cố gắng đừng làm người khác bị tổn thương, dù là chỉ là một câu nói đùa" - Publilius Syrus
Dù có mục đích đúng nhưng một mệnh lệnh gay gắt có thể gây ra sự căm tức kéo dài. Dan Santarelli, một giáo viên tại một trường dạy nghề ở Wyoming, Pennsylvania, kể rằng có lần một học viên đã đậu xe chặn kín lối đi vào phòng học của trường. Một giáo viên đã xông vào lớp đó và giận dữ hỏi: “Chiếc xe của ai đang chặn lối đi?”. Khi chủ chiếc xe hơi đó đáp lại thì người giáo viên này quát lên: “Hãy mang nó biến đi, nếu không tôi sẽ cho móc xích lôi nó ra bãi rác ngay lập tức!”. Dĩ nhiên là học viên kia biết mình sai bởi vì không được phép đậu xe ở đấy.
Nhưng từ ngày đó trở đi, không những học viên kia bất bình với hành động của giáo viên ấy, mà tất cả học viên trong lớp cũng đều cảm thấy bất bình và không còn muốn hợp tác nữa.
Nếu như giáo viên ấy hỏi một cách thân mật: “Xe của ai ở lối đi thế?” rồi gợi ý rằng nếu chiếc xe này đậu ở nơi khác thì xe cộ ở trường có thể ra vào dễ dàng hơn... tất nhiên học viên đó sẽ vui lòng chuyển chiếc xe đi, còn ông ta cũng như cả lớp đều không phải bị khó chịu và bất bình. Người giáo viên ấy không hiểu lời nói nhẹ nhàng có sức mạnh gấp nghìn lần so với mệnh lệnh quát tháo.
Ra lệnh bằng cách đặt câu hỏi là tạo điều kiện cho người nhận lệnh được cùng đưa ra quyết định. Và một khi họ tham gia ra quyết định, họ sẽ chủ động thực hiện quyết định ấy một cách sáng tạo và tích cực nhất.
Ian Mac Donald ở Johannesburg, Nam Phi, giám đốc một nhà máy nhỏ chuyên sản xuất phụ tùng cơ khí, có cơ hội nhận một đơn đặt hàng rất lớn. Tuy nhiên, ông ngần ngại chưa dám nhận vì lo không đủ khả năng hoàn thành đúng thời hạn hợp đồng. Thế là ông tập hợp tất cả công nhân lại, giải thích rõ ràng về tình hình hiện tại cho họ biết và thành thật nhìn nhận rằng đơn đặt hàng này quan trọng như thế nào đối với công ty cũng như đối với họ. Sau đó, ông đưa ra những câu hỏi:
- Chúng ta cần làm gì để giải quyết đơn đặt hàng này?
- Ai có sáng kiến gì gia tăng năng suất để có thể thực hiện hợp đồng này?
- Có cách nào để tận dụng giờ làm việc và phân công lao động hợp lý, hiệu quả hơn không?
Các nhân viên tích cực đưa ra nhiều ý kiến và thể hiện quyết tâm nhận lấy đơn đặt hàng. Như vậy là chính họ đã quyết định nhận hợp đồng, chính họ đã quyết định nên làm thế nào và họ đã hoàn thành được hợp đồng đó. Giả sử, Ian làm ngược lại, chỉ đùng đùng ra lệnh cho các công nhân làm ngày làm đêm theo ý chí chủ quan của mình mà bất chấp phản ứng của công nhân thì có lẽ ông sẽ chẳng bao giờ đạt được điều mình mong muốn.
"Cố gắng đừng làm người khác bị tổn thương, dù là chỉ là một câu nói đùa" - Publilius Syrus
Nguyên tắc 25: Gợi ý, thay vì ra lệnh
Phần
IV
Chương 26: Giữ thể diện cho người khác
Chương 26: Giữ thể diện cho người khác
Cách đây nhiều năm, Công ty General Electric vướng phải một vấn
đề tế nhị là bãi nhiệm chức lãnh đạo ngành của Charles Steinmetz. Steinmetz là
một người tài năng bậc nhất của công ty trong lĩnh vực điện nhưng lại kém cỏi
trong vai trò lãnh đạo.
Công ty ở vào hoàn cảnh tiến thoái lưỡng nan, họ không muốn giữ ông ở vai trò lãnh đạo nhưng không muốn làm mất lòng ông. Steinmetz hết sức cần thiết đối với công ty và lại là người rất nhạy cảm. Cuối cùng, người ta nghĩ ra một danh hiệu mới cho ông: Kỹ sư cố vấn của công ty. Đó là danh hiệu mới cho công việc cũ. Sau đó, công ty để một người khác giữ vị trí lãnh đạo. Steinmetz rất hài lòng.
Công ty ở vào hoàn cảnh tiến thoái lưỡng nan, họ không muốn giữ ông ở vai trò lãnh đạo nhưng không muốn làm mất lòng ông. Steinmetz hết sức cần thiết đối với công ty và lại là người rất nhạy cảm. Cuối cùng, người ta nghĩ ra một danh hiệu mới cho ông: Kỹ sư cố vấn của công ty. Đó là danh hiệu mới cho công việc cũ. Sau đó, công ty để một người khác giữ vị trí lãnh đạo. Steinmetz rất hài lòng.
Các lãnh đạo của công ty đã đối xử khéo léo với “ngôi sao” rất nhạy cảm này. Họ
đã thực hiện một cuộc chuyển giao quyền lực mà không gây ầm ĩ bằng cách giữ thể
diện cho Steinmetz.
Giữ thể diện cho người khác là một điều hết sức quan trọng. Thế mà ít khi chúng ta để tâm tới. Chúng ta cứ tùy tiện quát nạt, phê phán, chỉ trích, đe dọa kẻ khác trước đám đông mà không hề kể gì đến lòng tự trọng mà ai cũng có. Thậm chí nhiều khi chúng ta còn cố tình xúc phạm người khác, cố bới móc ra lỗi lầm của ai đó. Chỉ cần suy nghĩ vài phút, với vài lời nói ân cần, thông cảm là chúng ta đã tránh được việc làm tổn thương người khác và cũng tránh làm thương tổn chính nhân cách của mình. Song, đáng tiếc thay đa số chúng ta lại thích quát nạt hơn là bày tỏ sự tôn trọng người khác.
Trong một buổi huấn luyện của chúng tôi, hai học viên tranh luận về những hệ quả tiêu cực của việc tìm khuyết điểm so với những kết quả tích cực từ việc giữ thể diện cho người khác. Fred Clark ở Harrisburg, Pennsylvania, kể về một biến cố xảy ra tại công ty ông:
“Trong buổi họp, vị phó chủ tịch đã đặt một câu hỏi trực diện cho một quản đốc sản xuất. Cách nói của ông ấy đầy tính gây hấn và cốt ý chỉ ra sai lầm của người quản đốc. Không muốn bị mất mặt trước các đồng nghiệp, viên quản đốc đã lảng tránh câu trả lời. Điều này đã khiến cho ông phó chủ tịch mất bình tĩnh, to tiếng với người quản đốc và bảo rằng anh ta nói dối. Mọi quan hệ công việc tốt đẹp từng có trước cuộc va chạm này đều bị đổ vỡ trong vài giây phút ngắn ngủi đó. Từ ngày ấy trở đi, người quản đốc vốn giỏi giang đó đã trở nên vô dụng với công ty chúng tôi. Vài tháng sau, anh rời khỏi công ty và sang đầu quân cho một công ty đối thủ. Ở đấy, anh trở thành một nhân viên xuất sắc”.
Anna Mazzone, một học viên khác, cũng kể lại một biến cố tương tự nhưng cách xử lý hoàn toàn khác nên dẫn đến kết quả ngược lại. Bà Mazzone, hiện là một chuyên gia tiếp thị của một công ty thực phẩm đóng hộp, lúc mới vào nghề được giao công việc chuyên môn đầu tiên là triển khai kế hoạch kiểm tra và tiếp thị một sản phẩm mới. Nhưng bà đã phạm một sai lầm nghiêm trọng và toàn bộ thí nghiệm phải làm lại trong khi đã tới buổi họp báo cáo, đến nỗi không kịp trình bày sự việc với sếp mình. “Khi tôi được gọi đến để đọc báo cáo, tôi sợ điếng người. Tôi đã làm tất cả những gì có thể. Nhưng tôi quyết sẽ không khóc và quyết không để những người kia nói rằng phụ nữ không thích hợp làm công tác quản lý bởi vì quá nhạy cảm. Tôi báo cáo ngắn gọn và khẳng định rằng do có sơ suất nên tôi sẽ nghiên cứu lại toàn bộ dự án này trước cuộc họp tới. Tôi ngồi xuống, chờ đợi ông sếp của tôi nổi trận lôi đình. Thật không ngờ, ông ấy lại cảm ơn tôi về công việc khó khăn mà tôi đảm nhiệm. Ông cam đoan trước mặt các đồng nghiệp của tôi rằng ông tín nhiệm tôi và biết tôi đã làm hết sức mình. Ông còn nói rằng tôi thất bại là do thiếu kinh nghiệm chứ không phải thiếu khả năng. Hôm ấy, tôi rời khỏi cuộc họp với lòng quyết tâm cao độ và tự hứa rằng sẽ không bao giờ để sếp của tôi phải thất vọng về mình thêm một lần nữa.”
Ông sếp của Anna đã không chỉ trích bà khi bà làm sai mà vượt lên trên sự phán xét để cư xử rộng lượng, vị tha. Và Anna hoàn toàn cảm nhận được điều ấy nên sẽ nỗ lực hết sức mình để làm thật tốt trong những lần sau cho xứng đáng với niềm tin cậy và thể diện mà sếp của mình đã giữ gìn và trao tặng bà.
"Tôi không có quyền làm giảm giá trị một người trong chính mắt người ấy. Điều quan trọng không phải là tôi nghĩ gì về anh ta mà là anh ta nghĩ gì về chính mình. Làm thương tổn phẩm giá con người là một tội ác" - Antoine de Saint Exupéry.
Giữ thể diện cho người khác là một điều hết sức quan trọng. Thế mà ít khi chúng ta để tâm tới. Chúng ta cứ tùy tiện quát nạt, phê phán, chỉ trích, đe dọa kẻ khác trước đám đông mà không hề kể gì đến lòng tự trọng mà ai cũng có. Thậm chí nhiều khi chúng ta còn cố tình xúc phạm người khác, cố bới móc ra lỗi lầm của ai đó. Chỉ cần suy nghĩ vài phút, với vài lời nói ân cần, thông cảm là chúng ta đã tránh được việc làm tổn thương người khác và cũng tránh làm thương tổn chính nhân cách của mình. Song, đáng tiếc thay đa số chúng ta lại thích quát nạt hơn là bày tỏ sự tôn trọng người khác.
Trong một buổi huấn luyện của chúng tôi, hai học viên tranh luận về những hệ quả tiêu cực của việc tìm khuyết điểm so với những kết quả tích cực từ việc giữ thể diện cho người khác. Fred Clark ở Harrisburg, Pennsylvania, kể về một biến cố xảy ra tại công ty ông:
“Trong buổi họp, vị phó chủ tịch đã đặt một câu hỏi trực diện cho một quản đốc sản xuất. Cách nói của ông ấy đầy tính gây hấn và cốt ý chỉ ra sai lầm của người quản đốc. Không muốn bị mất mặt trước các đồng nghiệp, viên quản đốc đã lảng tránh câu trả lời. Điều này đã khiến cho ông phó chủ tịch mất bình tĩnh, to tiếng với người quản đốc và bảo rằng anh ta nói dối. Mọi quan hệ công việc tốt đẹp từng có trước cuộc va chạm này đều bị đổ vỡ trong vài giây phút ngắn ngủi đó. Từ ngày ấy trở đi, người quản đốc vốn giỏi giang đó đã trở nên vô dụng với công ty chúng tôi. Vài tháng sau, anh rời khỏi công ty và sang đầu quân cho một công ty đối thủ. Ở đấy, anh trở thành một nhân viên xuất sắc”.
Anna Mazzone, một học viên khác, cũng kể lại một biến cố tương tự nhưng cách xử lý hoàn toàn khác nên dẫn đến kết quả ngược lại. Bà Mazzone, hiện là một chuyên gia tiếp thị của một công ty thực phẩm đóng hộp, lúc mới vào nghề được giao công việc chuyên môn đầu tiên là triển khai kế hoạch kiểm tra và tiếp thị một sản phẩm mới. Nhưng bà đã phạm một sai lầm nghiêm trọng và toàn bộ thí nghiệm phải làm lại trong khi đã tới buổi họp báo cáo, đến nỗi không kịp trình bày sự việc với sếp mình. “Khi tôi được gọi đến để đọc báo cáo, tôi sợ điếng người. Tôi đã làm tất cả những gì có thể. Nhưng tôi quyết sẽ không khóc và quyết không để những người kia nói rằng phụ nữ không thích hợp làm công tác quản lý bởi vì quá nhạy cảm. Tôi báo cáo ngắn gọn và khẳng định rằng do có sơ suất nên tôi sẽ nghiên cứu lại toàn bộ dự án này trước cuộc họp tới. Tôi ngồi xuống, chờ đợi ông sếp của tôi nổi trận lôi đình. Thật không ngờ, ông ấy lại cảm ơn tôi về công việc khó khăn mà tôi đảm nhiệm. Ông cam đoan trước mặt các đồng nghiệp của tôi rằng ông tín nhiệm tôi và biết tôi đã làm hết sức mình. Ông còn nói rằng tôi thất bại là do thiếu kinh nghiệm chứ không phải thiếu khả năng. Hôm ấy, tôi rời khỏi cuộc họp với lòng quyết tâm cao độ và tự hứa rằng sẽ không bao giờ để sếp của tôi phải thất vọng về mình thêm một lần nữa.”
Ông sếp của Anna đã không chỉ trích bà khi bà làm sai mà vượt lên trên sự phán xét để cư xử rộng lượng, vị tha. Và Anna hoàn toàn cảm nhận được điều ấy nên sẽ nỗ lực hết sức mình để làm thật tốt trong những lần sau cho xứng đáng với niềm tin cậy và thể diện mà sếp của mình đã giữ gìn và trao tặng bà.
"Tôi không có quyền làm giảm giá trị một người trong chính mắt người ấy. Điều quan trọng không phải là tôi nghĩ gì về anh ta mà là anh ta nghĩ gì về chính mình. Làm thương tổn phẩm giá con người là một tội ác" - Antoine de Saint Exupéry.
Nguyên tắc 26: Biết giữ thể diện cho người khác
Phần
IV
Chương 27: Khuyến khích người khác
Chương 27: Khuyến khích người khác
Pete Barlow là một người bạn cũ của tôi. Anh kiếm sống bằng
nghề trình diễn xiếc thú và tạp kỹ. Tôi thích xem Pete huấn luyện những cô cậu
diễn viên bốn chân ngộ nghĩnh. Tôi để ý thấy rằng mỗi khi một con chó đạt được
một tiến bộ, dù nhỏ, Pete luôn vỗ về khen ngợi và thưởng cho nó một miếng gì
đó.
Điều này không có gì mới. Những người huấn luyện thú để làm
xiếc từ bao thế kỷ nay đều làm thế. Nhưng tôi ngạc nhiên vì sao bao lâu nay chúng
ta lại không sử dụng cách đơn giản và hiệu quả này để khuyến khích một con người?
Tại sao chúng ta không dùng lời khen thay cho sự quở trách? Một tiến bộ dù rất nhỏ nhưng nếu được khuyến khích, từng chút một, từng chút một, nó sẽ lớn dần và đến lúc hóa ra một thành tựu to lớn.
Lời khen như tia nắng mặt trời, nó cần thiết cho muôn loài, trong đó có con người phát triển. Vậy mà hầu hết chúng ta luôn sẵn sàng sử dụng những làn gió lạnh như cắt để phê phán và thường ngần ngại khi tặng người thân của mình những tia nắng ấm áp từ những lời khen tặng. Ngẫm nghĩ kỹ, chúng ta sẽ thấy có những lời khen đã làm thay đổi hẳn cuộc đời của một ai đó.
Cách đây nhiều năm, có một cậu bé mười tuổi làm việc trong một xưởng máy ở Naples. Cậu khao khát trở thành một ca sĩ nhưng ông thầy dạy hát đầu tiên của cậu đã dội một gáo nước lạnh vào niềm khao khát này. Ông nói: “Cậu không bao giờ có thể hát được đâu. Cậu chẳng có chất giọng gì hết. Giọng hát của cậu nghe cứ như là tiếng ếch ộp hay ễnh ương kêu”. Thế nhưng, may mắn thay cho cậu bé khi trong đời cậu còn có một người mẹ.
Người mẹ thương yêu của cậu tuy chỉ là một người đàn bà nhà quê nghèo khó nhưng luôn cổ động, khích lệ cậu. Bà luôn âu yếm bảo rằng bà tin cậu có thể hát được và hát hay. Người mẹ ấy sẵn sàng đi chân đất để tiết kiệm tiền cho cậu đi học nhạc. Sự khích lệ của người mẹ không được học hành cao nhưng tràn đầy lòng hy sinh, tình thương và niềm tin tưởng vào con đã làm thay đổi cuộc đời cậu bé. Cậu tên là Enrico Caruso. Sau này, cậu trở thành ca sĩ hát nhạc kịch vĩ đại và nổi tiếng nhất của thời đại.
Chẳng phải tốn nhiều công sức mới làm cho người khác hạnh phúc hoặc thành công. Nếu bạn biết cách thì chỉ cần một lời động viên khích lệ, một lời khen đúng lúc cũng có thể tạo nên một nguồn động viên lớn lao cho người khác. Có thể, chúng ta sẽ làm được những điều vĩ đại mà chính chúng ta cũng không ngờ đến.
Vào đầu thế kỷ mười chín, một chàng thanh niên ở Luân Đôn có ước mơ cháy bỏng là trở thành nhà văn. Nhưng xem ra, mọi việc đều chống lại niềm khao khát này của cậu. Chưa học đến lớp năm, cha cậu vào tù vì không trả được nợ, nhiều lần cậu nếm trải sâu sắc nỗi khổ nhục của sự đói khát. Cuối cùng, cậu tìm được công việc dán nhãn các chai xi đánh giày trong một cửa hàng tồi tàn. Đêm đêm, cậu ngủ trong một cái kho cùng với hai cậu bé khác. Cậu thiếu tự tin vào khả năng viết lách của mình đến nỗi chỉ dám sáng tác trong cảnh lặng lẽ của đêm đen để không ai biết mà cười cậu. Hết sáng tác này đến sáng tác khác bị các tòa báo và nhà xuất bản từ chối. Tưởng chừng cậu đã tuyệt vọng và phải từ giã ước mơ văn chương của mình. Thế nhưng Trời không phụ lòng người, cuối cùng thành công đã đến khi một nhà xuất bản đã đồng ý nhận tác phẩm của cậu và trả cho cậu… một si-linh.
Tại sao chúng ta không dùng lời khen thay cho sự quở trách? Một tiến bộ dù rất nhỏ nhưng nếu được khuyến khích, từng chút một, từng chút một, nó sẽ lớn dần và đến lúc hóa ra một thành tựu to lớn.
Lời khen như tia nắng mặt trời, nó cần thiết cho muôn loài, trong đó có con người phát triển. Vậy mà hầu hết chúng ta luôn sẵn sàng sử dụng những làn gió lạnh như cắt để phê phán và thường ngần ngại khi tặng người thân của mình những tia nắng ấm áp từ những lời khen tặng. Ngẫm nghĩ kỹ, chúng ta sẽ thấy có những lời khen đã làm thay đổi hẳn cuộc đời của một ai đó.
Cách đây nhiều năm, có một cậu bé mười tuổi làm việc trong một xưởng máy ở Naples. Cậu khao khát trở thành một ca sĩ nhưng ông thầy dạy hát đầu tiên của cậu đã dội một gáo nước lạnh vào niềm khao khát này. Ông nói: “Cậu không bao giờ có thể hát được đâu. Cậu chẳng có chất giọng gì hết. Giọng hát của cậu nghe cứ như là tiếng ếch ộp hay ễnh ương kêu”. Thế nhưng, may mắn thay cho cậu bé khi trong đời cậu còn có một người mẹ.
Người mẹ thương yêu của cậu tuy chỉ là một người đàn bà nhà quê nghèo khó nhưng luôn cổ động, khích lệ cậu. Bà luôn âu yếm bảo rằng bà tin cậu có thể hát được và hát hay. Người mẹ ấy sẵn sàng đi chân đất để tiết kiệm tiền cho cậu đi học nhạc. Sự khích lệ của người mẹ không được học hành cao nhưng tràn đầy lòng hy sinh, tình thương và niềm tin tưởng vào con đã làm thay đổi cuộc đời cậu bé. Cậu tên là Enrico Caruso. Sau này, cậu trở thành ca sĩ hát nhạc kịch vĩ đại và nổi tiếng nhất của thời đại.
Chẳng phải tốn nhiều công sức mới làm cho người khác hạnh phúc hoặc thành công. Nếu bạn biết cách thì chỉ cần một lời động viên khích lệ, một lời khen đúng lúc cũng có thể tạo nên một nguồn động viên lớn lao cho người khác. Có thể, chúng ta sẽ làm được những điều vĩ đại mà chính chúng ta cũng không ngờ đến.
Vào đầu thế kỷ mười chín, một chàng thanh niên ở Luân Đôn có ước mơ cháy bỏng là trở thành nhà văn. Nhưng xem ra, mọi việc đều chống lại niềm khao khát này của cậu. Chưa học đến lớp năm, cha cậu vào tù vì không trả được nợ, nhiều lần cậu nếm trải sâu sắc nỗi khổ nhục của sự đói khát. Cuối cùng, cậu tìm được công việc dán nhãn các chai xi đánh giày trong một cửa hàng tồi tàn. Đêm đêm, cậu ngủ trong một cái kho cùng với hai cậu bé khác. Cậu thiếu tự tin vào khả năng viết lách của mình đến nỗi chỉ dám sáng tác trong cảnh lặng lẽ của đêm đen để không ai biết mà cười cậu. Hết sáng tác này đến sáng tác khác bị các tòa báo và nhà xuất bản từ chối. Tưởng chừng cậu đã tuyệt vọng và phải từ giã ước mơ văn chương của mình. Thế nhưng Trời không phụ lòng người, cuối cùng thành công đã đến khi một nhà xuất bản đã đồng ý nhận tác phẩm của cậu và trả cho cậu… một si-linh.
Niềm vui và tự hào dâng đầy tâm hồn cậu, không phải vì được
trả một si-linh cho bài viết mà vì được khen tặng. Cậu sung sướng đến nỗi cứ đi
lang thang khắp phố phường, nước mắt ràn rụa. Truyện cậu viết được in và xuất bản
hẳn hoi. Đó chính là lời khen và sự thừa nhận tài năng của cậu. Khát vọng sâu
thẳm nhất trong bản chất con người cậu là lòng khao khát được đánh giá và công
nhận đúng đắn đã được đáp ứng. Nếu không có sự khuyến khích này, hẳn cậu sẽ phải
chôn chặt cuộc đời mình trong các xưởng đánh giày đầy chuột. Ngày nay, rất nhiều
người trên thế giới biết đến cậu. Tên cậu là Charles Dickens (23).
Đôi khi, một lời khen ngợi, động viên được nói ra đúng lúc có tác động phi thường mà ngay chính bản thân người tạo ra lời khen ấy cũng không ngờ đến.
Một cậu bé khác ở Luân Đôn làm nhân viên trong một cửa hàng bán thực phẩm khô. Cậu phải thức dậy lúc năm giờ sáng dọn dẹp cửa hàng, làm việc vất vả suốt mười bốn giờ trong ngày. Đây là công việc thuần túy tay chân và cậu ghét nó. Sau hai năm, cậu không thể nào chịu đựng được nữa. Một buổi sáng thức dậy, không đợi ăn sáng, cậu cuốc bộ mười lăm dặm đi tìm mẹ, lúc đó đang giúp việc cho một gia đình giàu có, để nói lên suy nghĩ của mình. Sau đó, cậu viết một bức thư dài cho thầy giáo cũ của cậu, tâm sự rằng mình rất đau khổ, không muốn sống nữa. Người thầy an ủi và khuyến khích cậu, cam đoan rằng cậu thực sự thông minh và thích hợp cho những công việc còn tốt hơn thế. Ông sẵn sàng tìm cho cậu một chân giáo viên ở làng.
Người thầy đã thực hiện một nghĩa cử cao đẹp cho cậu học trò của mình. Lời động viên đúng lúc của ông đã thay đổi cả tương lai cậu bé. Người thầy này đã góp phần tạo nên một nhân tài đặc biệt trong lịch sử văn học Anh. Bởi vì ngay sau đó, cậu bắt đầu viết và nhanh chóng trở thành tác giả của vô số những tác phẩm bán chạy nhất nước Anh, kiếm trên một triệu đô-la bằng ngòi bút của mình. Đó là H. G. Wells (24).
Từ kết quả của nhiều cuộc thí nghiệm, nhà tâm lý học B. F. Skinner kết luận rằng, lời khen luôn luôn khiến cho những hành vi tốt được tăng lên và những hành vi xấu giảm đi.
Trong rất nhiều gia đình, dường như hình thức giao tiếp chính của cha mẹ với con cái là quát mắng và la rầy. Rất nhiều trường hợp con cái trở nên tệ hơn chứ chẳng phải khá hơn chút nào sau mỗi lần bị đối xử như vậy. Các bậc cha mẹ không hiểu rằng điều mà con cái họ thực sự cần là lòng yêu thương và những lời nói chân thành. Lời động viên, khen ngợi đúng lúc hoặc lòng bao dung giúp họ vượt lên những lỗi lầm và nỗ lực cao hơn.
John Ringelspaugh ở Rocky, Bắc Carolina, quyết định sử dụng một vài nguyên tắc mà ông đã học được trong lớp của chúng tôi để giải quyết vấn đề này. Ông kể: “Chúng tôi quyết định thử khen ngợi, đánh giá cao chứ không nhắc lại lỗi lầm của con cái. Quả là không dễ dàng bỏ qua những lỗi lầm sờ sờ trước mắt và cũng khó tìm được điều để khen. Nhưng chúng tôi rất quyết tâm và đã làm được. Qua vài ngày đầu tiên, lỗi lầm thường xuyên của các cháu lâu nay rõ ràng là thưa dần, rồi sau đó mất hẳn. Các cháu càng lúc càng tỏ ra xứng đáng với những lời khen của chúng tôi. Ở chúng đang hình thành ngày càng nhiều những hành vi đúng đắn và dĩ nhiên, còn rất ít chỗ cho hành vi sai trái”.
Mọi người đều muốn được khen, nhưng lời khen phải cụ thể, rõ ràng, thể hiện sự chân thành chứ không phải là lời sáo rỗng nghe cho êm tai. Chúng ta đều khao khát được tán thưởng, được thừa nhận, đều sẵn sàng làm bất cứ điều gì để được như thế. Nhưng không ai muốn sự giả dối và nịnh hót.
Cho phép tôi được nhắc lại: Các nguyên tắc nêu trong quyển sách này sẽ chỉ có tác dụng khi chúng xuất phát từ chính sự chân thành. Tôi không đưa ra những mánh khóe hay thủ thuật để giúp chúng ta ứng xử giả dối. Tôi chỉ thảo luận với các bạn về sự khen ngợi chân thành từ sâu thẳm trái tim.
Nhà triết học và tâm lý học người Mỹ William James đã nói: “Chúng ta chỉ mới khai thác được một phần rất nhỏ những khả năng của mình”. Hẳn một trong những nguồn lực quý giá nhưng ít được sử dụng nhất là khả năng khen ngợi, nhìn nhận và đánh giá người khác – Một khả năng vốn có thể mang lại sức mạnh to lớn cho chính bạn và những người xung quanh.
"Lời ngọt ngào dễ nghe nhất trong tất cả mọi lời chính là lời khen" - Xenophon
"Nụ cười ấm áp và một cái vỗ vai thân thiện của bạn có thể cứu một con người đang bên bờ vực thẳm" - Camellia Elliot
"Mọi tiềm năng đều nở hoa trong ngợi khen và héo tàn trong chỉ trích. Nếu muốn trở thành nhà lãnh đạo xuất sắc, bạn hãy ghi nhớ điều này" - Dale Carnegie
Đôi khi, một lời khen ngợi, động viên được nói ra đúng lúc có tác động phi thường mà ngay chính bản thân người tạo ra lời khen ấy cũng không ngờ đến.
Một cậu bé khác ở Luân Đôn làm nhân viên trong một cửa hàng bán thực phẩm khô. Cậu phải thức dậy lúc năm giờ sáng dọn dẹp cửa hàng, làm việc vất vả suốt mười bốn giờ trong ngày. Đây là công việc thuần túy tay chân và cậu ghét nó. Sau hai năm, cậu không thể nào chịu đựng được nữa. Một buổi sáng thức dậy, không đợi ăn sáng, cậu cuốc bộ mười lăm dặm đi tìm mẹ, lúc đó đang giúp việc cho một gia đình giàu có, để nói lên suy nghĩ của mình. Sau đó, cậu viết một bức thư dài cho thầy giáo cũ của cậu, tâm sự rằng mình rất đau khổ, không muốn sống nữa. Người thầy an ủi và khuyến khích cậu, cam đoan rằng cậu thực sự thông minh và thích hợp cho những công việc còn tốt hơn thế. Ông sẵn sàng tìm cho cậu một chân giáo viên ở làng.
Người thầy đã thực hiện một nghĩa cử cao đẹp cho cậu học trò của mình. Lời động viên đúng lúc của ông đã thay đổi cả tương lai cậu bé. Người thầy này đã góp phần tạo nên một nhân tài đặc biệt trong lịch sử văn học Anh. Bởi vì ngay sau đó, cậu bắt đầu viết và nhanh chóng trở thành tác giả của vô số những tác phẩm bán chạy nhất nước Anh, kiếm trên một triệu đô-la bằng ngòi bút của mình. Đó là H. G. Wells (24).
Từ kết quả của nhiều cuộc thí nghiệm, nhà tâm lý học B. F. Skinner kết luận rằng, lời khen luôn luôn khiến cho những hành vi tốt được tăng lên và những hành vi xấu giảm đi.
Trong rất nhiều gia đình, dường như hình thức giao tiếp chính của cha mẹ với con cái là quát mắng và la rầy. Rất nhiều trường hợp con cái trở nên tệ hơn chứ chẳng phải khá hơn chút nào sau mỗi lần bị đối xử như vậy. Các bậc cha mẹ không hiểu rằng điều mà con cái họ thực sự cần là lòng yêu thương và những lời nói chân thành. Lời động viên, khen ngợi đúng lúc hoặc lòng bao dung giúp họ vượt lên những lỗi lầm và nỗ lực cao hơn.
John Ringelspaugh ở Rocky, Bắc Carolina, quyết định sử dụng một vài nguyên tắc mà ông đã học được trong lớp của chúng tôi để giải quyết vấn đề này. Ông kể: “Chúng tôi quyết định thử khen ngợi, đánh giá cao chứ không nhắc lại lỗi lầm của con cái. Quả là không dễ dàng bỏ qua những lỗi lầm sờ sờ trước mắt và cũng khó tìm được điều để khen. Nhưng chúng tôi rất quyết tâm và đã làm được. Qua vài ngày đầu tiên, lỗi lầm thường xuyên của các cháu lâu nay rõ ràng là thưa dần, rồi sau đó mất hẳn. Các cháu càng lúc càng tỏ ra xứng đáng với những lời khen của chúng tôi. Ở chúng đang hình thành ngày càng nhiều những hành vi đúng đắn và dĩ nhiên, còn rất ít chỗ cho hành vi sai trái”.
Mọi người đều muốn được khen, nhưng lời khen phải cụ thể, rõ ràng, thể hiện sự chân thành chứ không phải là lời sáo rỗng nghe cho êm tai. Chúng ta đều khao khát được tán thưởng, được thừa nhận, đều sẵn sàng làm bất cứ điều gì để được như thế. Nhưng không ai muốn sự giả dối và nịnh hót.
Cho phép tôi được nhắc lại: Các nguyên tắc nêu trong quyển sách này sẽ chỉ có tác dụng khi chúng xuất phát từ chính sự chân thành. Tôi không đưa ra những mánh khóe hay thủ thuật để giúp chúng ta ứng xử giả dối. Tôi chỉ thảo luận với các bạn về sự khen ngợi chân thành từ sâu thẳm trái tim.
Nhà triết học và tâm lý học người Mỹ William James đã nói: “Chúng ta chỉ mới khai thác được một phần rất nhỏ những khả năng của mình”. Hẳn một trong những nguồn lực quý giá nhưng ít được sử dụng nhất là khả năng khen ngợi, nhìn nhận và đánh giá người khác – Một khả năng vốn có thể mang lại sức mạnh to lớn cho chính bạn và những người xung quanh.
"Lời ngọt ngào dễ nghe nhất trong tất cả mọi lời chính là lời khen" - Xenophon
"Nụ cười ấm áp và một cái vỗ vai thân thiện của bạn có thể cứu một con người đang bên bờ vực thẳm" - Camellia Elliot
"Mọi tiềm năng đều nở hoa trong ngợi khen và héo tàn trong chỉ trích. Nếu muốn trở thành nhà lãnh đạo xuất sắc, bạn hãy ghi nhớ điều này" - Dale Carnegie
Nguyên tắc 27: Thật lòng khen ngợi sự tiến bộ, dù nhỏ nhất, ở
người khác.
(23) Charles Dickens (1812-1870): Một trong những tiếu thuyết
gia người Anh lớn nhất thế giới. Các tác phẩm nổi tiếng của ông như
"Oliver Twist", "A Christmas Carol", "A Tale of Two
Cities"
(24) Herbert George Wells (1866-1946): Tiểu thuyết gia, nhà báo, nhà sử học, thầy giáo người Anh. Các tác phẩm nổi tiếng có thể kể như "The Time Machine", "The War of the Worlds", "The Invisible Man", "The Island of Doctor Moreau".
(24) Herbert George Wells (1866-1946): Tiểu thuyết gia, nhà báo, nhà sử học, thầy giáo người Anh. Các tác phẩm nổi tiếng có thể kể như "The Time Machine", "The War of the Worlds", "The Invisible Man", "The Island of Doctor Moreau".
Phần
IV
Chương 28: Cho người khác miềm tự hào
Chương 28: Cho người khác miềm tự hào
Trong quyển Những kỷ niệm đời tôi với Maeterlinck
(Souvenirs, My Life with Maeterlinck), Georgette Leblanc kể về sự chuyển hóa kỳ
diệu của một “nàng lọ lem” người Bỉ như sau:
“Một cô phục vụ ở khách sạn lân cận mang thức ăn đến cho tôi. Người ta gọi cô
là “Marie rửa bát” vì cô bắt đầu nghề nghiệp của mình bằng công việc bị nhiều
người coi thường này. Đã vậy, cô còn xấu xí, mắt lác, chân vòng kiềng. Nhìn
chung, dưới mắt người đời, cô là một cô bé lọ lem đúng cả nghĩa đen lẫn nghĩa
bóng.
Một hôm, khi cô mang đĩa mì ống tới cho tôi, tôi nói: “Marie này, ở cô có rất nhiều điểm đáng yêu, cô có biết không?”. Marie đứng lặng trong giây lát, gần như ngưng thở. Sau đó cô đặt cái đĩa lên bàn và nói: “Thưa bà, cháu chưa nghĩ đến điều đó bao giờ”. Cô không nói thêm điều gì nữa mà chỉ lặng lẽ lui ra.
Từ ngày đó, những thay đổi kỳ lạ bắt đầu xuất hiện ở cô gái thầm lặng ấy. Tin rằng mình có nhiều điều tốt đẹp mà mọi người chưa biết, cô bắt đầu chăm sóc gương mặt và dáng hình mình một cách kỹ lưỡng. Và rồi bao vẻ thanh xuân bị vùi lấp bấy lâu nay bỗng trỗi dậy trong cô. Hai tháng sau, cô báo tin sẽ kết hôn với người cháu của ông bếp trưởng. Cô nói: “Cháu sẽ trở thành một quý bà!” rồi cô cảm ơn tôi. Tôi vô cùng cảm động khi nghĩ rằng chỉ với một câu nói ngắn ngủi ấy, tôi đã giúp cô thay đổi cả cuộc đời.”
Georgette Leblanc đã cho “Marie rửa bát” niềm tin và động lực để vươn lên. Và Marie đã lấy niềm tin và động lực ấy làm điểm tựa để thay đổi cuộc đời mình.
Trong đời thường, cho người khác một thanh danh là quan trọng; nhưng phê bình một người mà vẫn giữ được danh dự cho người ấy còn quan trọng hơn gấp nhiều lần.
Chuyện kể rằng, một buổi sáng, nha sĩ Martin Fitzhugh ở Dublin, Ireland, bị một bệnh nhân than phiền cái bình kim loại đựng nước súc miệng không được sạch sẽ lắm. Thực ra, người bệnh dùng cái cốc bằng giấy chứ không phải cái bình, nhưng rõ ràng để một vật kém vệ sinh trong phòng khám là điều không nên chút nào.
Sau giờ làm việc, nha sĩ Fitzhugh viết một bức thư ngắn cho Bridgit, người giúp việc thường đến văn phòng ông hai lần mỗi tuần để dọn dẹp. Ông viết như sau:
Chị Bridgit thân mến!
Tôi ít khi gặp chị. Nên tôi nghĩ mình phải tranh thủ để cảm ơn chị về công việc dọn dẹp rất tốt mà chị đã làm. Nhân tiện, tôi xin đề nghị thế này: Hiện tại, hai giờ dọn dẹp, mỗi tuần hai lần là quá ít, xin chị cứ tùy ý đến làm việc thêm một giờ nữa vào bất cứ lúc nào chị cảm thấy thuận tiện để làm những việc như lau chùi các bình, lọ, cốc… Dĩ nhiên, tôi sẽ trả thêm tiền ngoài giờ cho chị.
“Ngày hôm sau, khi tôi bước vào phòng làm việc”, ông Fitzhugh kể, “bàn ghế láng bóng, còn ở phòng răng, mọi thứ - kể cả bình nước - đều sạch sẽ, sáng choang và nằm ngay ngắn đúng vị trí của chúng.
Cố gắng này vượt xa những biểu hiện thông thường của chị. Mà chị cũng chẳng làm thêm một giờ nào hết. Chị muốn tỏ ra xứng đáng với sự tin cậy, lời khen ngợi của tôi”.
Ruth Hopkins, cô giáo dạy lớp bốn ở Brooklyn, New York, phải đương đầu với một khó khăn lớn. Năm học này lớp của cô sẽ có Tommy, cậu học trò được xem là bất trị nổi tiếng nhất trường. Thầy giáo lớp ba của cậu luôn than phiền về cậu. Cậu không chỉ nghịch ngợm theo kiểu thông thường mà còn đánh nhau, trêu chọc bạn gái, ngang ngược với thầy cô. Mọi giáo viên đều nói rằng càng lớn cậu càng tệ hơn. Ưu điểm duy nhất của cậu là khả năng tiếp thu nhanh và làm bài tập ở lớp rất nhanh.
Cô Hopkins quyết định đương đầu với “vấn đề Tommy” ngay lập tức. Sau khi chào các học sinh mới, cô khen từng em một: “Rose à! Chiếc áo của em rất xinh”, “Alicia này! Cô nghe nói em vẽ rất đẹp”. Khi đến bên cạnh Tommy, cô nhìn thẳng vào mắt cậu và nói: “Tommy! Cô biết em là một người có tài lãnh đạo. Cô sẽ nhờ em giúp cô làm cho lớp này thành lớp giỏi nhất khối lớp bốn năm nay, được không?”. Cô nhấn mạnh điều này trong những ngày đầu tiên bằng cách khen ngợi Tommy trong mọi việc cậu làm và rằng điều này chứng minh cậu là một học trò giỏi như thế nào. Có lời khen và danh dự này, cậu bé chín tuổi ấy quyết tâm gìn giữ. Và quả thật, cậu đã không làm cô giáo và mọi người thất vọng vào cuối năm học đó.
Gần như bất cứ người nào trên đời cũng đều như vậy chứ không chỉ là những cậu bé hay cô bé. Một cách đơn giản để đánh thức những đức tính tốt đẹp trong con người mình là tin rằng mình có ít nhất một đức tính tốt nào đó. Như thế, dù trên thực tế chúng ta chưa có nó thì sau đó, chúng ta sẽ hành xử như chúng ta đã có đức tính đó vậy.
"Nếu muốn khuyến khích một điều gì ở ai đó, bạn hãy làm như điều ấy chính là đặc điểm vượt trội của người đó. Họ nhất định sẽ nỗ lực phi thường để trở nên như thế" - Dale Carnegie
"Trong cách đối nhân xử thế, nếu ta đối xử với một người như thế nào thì anh ta sẽ trở thành người như thế ấy" - Johann Wolfgang von Goethe
Nguyên tắc 28: Khen ngợi làm người khác sống xứng đáng với lời khen đó.
Một hôm, khi cô mang đĩa mì ống tới cho tôi, tôi nói: “Marie này, ở cô có rất nhiều điểm đáng yêu, cô có biết không?”. Marie đứng lặng trong giây lát, gần như ngưng thở. Sau đó cô đặt cái đĩa lên bàn và nói: “Thưa bà, cháu chưa nghĩ đến điều đó bao giờ”. Cô không nói thêm điều gì nữa mà chỉ lặng lẽ lui ra.
Từ ngày đó, những thay đổi kỳ lạ bắt đầu xuất hiện ở cô gái thầm lặng ấy. Tin rằng mình có nhiều điều tốt đẹp mà mọi người chưa biết, cô bắt đầu chăm sóc gương mặt và dáng hình mình một cách kỹ lưỡng. Và rồi bao vẻ thanh xuân bị vùi lấp bấy lâu nay bỗng trỗi dậy trong cô. Hai tháng sau, cô báo tin sẽ kết hôn với người cháu của ông bếp trưởng. Cô nói: “Cháu sẽ trở thành một quý bà!” rồi cô cảm ơn tôi. Tôi vô cùng cảm động khi nghĩ rằng chỉ với một câu nói ngắn ngủi ấy, tôi đã giúp cô thay đổi cả cuộc đời.”
Georgette Leblanc đã cho “Marie rửa bát” niềm tin và động lực để vươn lên. Và Marie đã lấy niềm tin và động lực ấy làm điểm tựa để thay đổi cuộc đời mình.
Trong đời thường, cho người khác một thanh danh là quan trọng; nhưng phê bình một người mà vẫn giữ được danh dự cho người ấy còn quan trọng hơn gấp nhiều lần.
Chuyện kể rằng, một buổi sáng, nha sĩ Martin Fitzhugh ở Dublin, Ireland, bị một bệnh nhân than phiền cái bình kim loại đựng nước súc miệng không được sạch sẽ lắm. Thực ra, người bệnh dùng cái cốc bằng giấy chứ không phải cái bình, nhưng rõ ràng để một vật kém vệ sinh trong phòng khám là điều không nên chút nào.
Sau giờ làm việc, nha sĩ Fitzhugh viết một bức thư ngắn cho Bridgit, người giúp việc thường đến văn phòng ông hai lần mỗi tuần để dọn dẹp. Ông viết như sau:
Chị Bridgit thân mến!
Tôi ít khi gặp chị. Nên tôi nghĩ mình phải tranh thủ để cảm ơn chị về công việc dọn dẹp rất tốt mà chị đã làm. Nhân tiện, tôi xin đề nghị thế này: Hiện tại, hai giờ dọn dẹp, mỗi tuần hai lần là quá ít, xin chị cứ tùy ý đến làm việc thêm một giờ nữa vào bất cứ lúc nào chị cảm thấy thuận tiện để làm những việc như lau chùi các bình, lọ, cốc… Dĩ nhiên, tôi sẽ trả thêm tiền ngoài giờ cho chị.
“Ngày hôm sau, khi tôi bước vào phòng làm việc”, ông Fitzhugh kể, “bàn ghế láng bóng, còn ở phòng răng, mọi thứ - kể cả bình nước - đều sạch sẽ, sáng choang và nằm ngay ngắn đúng vị trí của chúng.
Cố gắng này vượt xa những biểu hiện thông thường của chị. Mà chị cũng chẳng làm thêm một giờ nào hết. Chị muốn tỏ ra xứng đáng với sự tin cậy, lời khen ngợi của tôi”.
Ruth Hopkins, cô giáo dạy lớp bốn ở Brooklyn, New York, phải đương đầu với một khó khăn lớn. Năm học này lớp của cô sẽ có Tommy, cậu học trò được xem là bất trị nổi tiếng nhất trường. Thầy giáo lớp ba của cậu luôn than phiền về cậu. Cậu không chỉ nghịch ngợm theo kiểu thông thường mà còn đánh nhau, trêu chọc bạn gái, ngang ngược với thầy cô. Mọi giáo viên đều nói rằng càng lớn cậu càng tệ hơn. Ưu điểm duy nhất của cậu là khả năng tiếp thu nhanh và làm bài tập ở lớp rất nhanh.
Cô Hopkins quyết định đương đầu với “vấn đề Tommy” ngay lập tức. Sau khi chào các học sinh mới, cô khen từng em một: “Rose à! Chiếc áo của em rất xinh”, “Alicia này! Cô nghe nói em vẽ rất đẹp”. Khi đến bên cạnh Tommy, cô nhìn thẳng vào mắt cậu và nói: “Tommy! Cô biết em là một người có tài lãnh đạo. Cô sẽ nhờ em giúp cô làm cho lớp này thành lớp giỏi nhất khối lớp bốn năm nay, được không?”. Cô nhấn mạnh điều này trong những ngày đầu tiên bằng cách khen ngợi Tommy trong mọi việc cậu làm và rằng điều này chứng minh cậu là một học trò giỏi như thế nào. Có lời khen và danh dự này, cậu bé chín tuổi ấy quyết tâm gìn giữ. Và quả thật, cậu đã không làm cô giáo và mọi người thất vọng vào cuối năm học đó.
Gần như bất cứ người nào trên đời cũng đều như vậy chứ không chỉ là những cậu bé hay cô bé. Một cách đơn giản để đánh thức những đức tính tốt đẹp trong con người mình là tin rằng mình có ít nhất một đức tính tốt nào đó. Như thế, dù trên thực tế chúng ta chưa có nó thì sau đó, chúng ta sẽ hành xử như chúng ta đã có đức tính đó vậy.
"Nếu muốn khuyến khích một điều gì ở ai đó, bạn hãy làm như điều ấy chính là đặc điểm vượt trội của người đó. Họ nhất định sẽ nỗ lực phi thường để trở nên như thế" - Dale Carnegie
"Trong cách đối nhân xử thế, nếu ta đối xử với một người như thế nào thì anh ta sẽ trở thành người như thế ấy" - Johann Wolfgang von Goethe
Nguyên tắc 28: Khen ngợi làm người khác sống xứng đáng với lời khen đó.
Phần
IV
Chương 30: Tôn vinh người khác
Chương 30: Tôn vinh người khác
Năm 1915, cả nước Mỹ hoảng loạn trước nguy cơ chiến tranh.
Trong hơn một năm, các quốc gia châu Âu đánh nhau và gây ra những tổn thất về
người và của ở mức độ chưa từng thấy. Hòa bình có tồn tại không? Không ai có
thể trả lời câu hỏi đó. Nhưng Tổng thống Mỹ Woodrow Wilson quyết định thử thời
cơ. Ông cử một phái viên sang tham vấn ý kiến của các nhà lãnh đạo châu Âu.
William Jennings Bryan, Bộ trưởng Bộ Nội vụ, rất muốn đảm nhận trách nhiệm này. Ông thấy đây là một cơ hội thực thi chính nghĩa và có thể ghi danh vào sử sách. Tuy nhiên, Tổng thống Wilson lại bổ nhiệm một người khác. Đó là bạn thân và là cố vấn của Tổng thống : Đại tá Edward M. House. Ông House còn nhận một nhiệm vụ gay go hơn nữa là tìm cách báo tin tức khó chịu này cho Bryan mà không làm cho ông ta tức giận. Đại tá House kể lại trong nhật ký:
“Bryan rõ ràng thất vọng khi nghe nói tôi sẽ sang châu Âu làm đặc phái viên hòa bình, ông nói chính ông đã lên kế hoạch làm điều đó… Tôi đáp lại rằng: “Tổng thống nghĩ sẽ bất tiện nếu để một người có địa vị quan trọng trong chính phủ như ông làm việc đó, vì việc này sẽ thu hút nhiều chú ý của dư luận và mọi người sẽ đặt câu hỏi tại sao ông lại phải đi xa…”
Các bạn có nhìn thấy ẩn ý của House không? House gián tiếp nói với Bryan rằng Tổng thống xem Bryan là vô cùng quan trọng đối với đất nước. Dĩ nhiên, Bryan rất hài lòng với hàm ý ấy bởi vì nó chứng tỏ mọi người, trong đó có Tổng thống, thấy được vai trò quan trọng của ông.
Vốn khôn khéo và giàu kinh nghiệm, Đại tá House đã thực hành một trong những nguyên tắc quan trọng: Làm cho người khác cảm thấy vui vẻ, hạnh phúc khi thực hiện điều mà bản thân mình mong muốn.
Woodrow Wilson cũng theo nguyên tắc này ngay cả khi ông mời William Gibbs McAdoo (25) làm thành viên trong nội các. Đây là vinh dự cao nhất dành cho một công dân. Thế mà ông còn đưa ra lời mời theo cách khiến cho McAdoo cảm thấy mình quan trọng bội phần. Đây là câu chuyện theo chính lời của McAdoo: “Tổng thống nói rằng ngài đang thành lập nội các và ngài sẽ rất vui sướng nếu tôi chấp nhận ghế Bộ trưởng Tài chính. Cách nói của ngài khiến tôi có cảm giác rằng khi chấp nhận vinh dự này là tôi đã tặng cho ngài một ân huệ to lớn”.
Không chỉ các chính khách và các nhà ngoại giao mới ứng dụng nguyên tắc này. Một người bình thường cũng có thể sử dụng nó một cách thật hiệu quả. Dale O. Ferrier ở Fort Wayne, Indiana, kể lại cách ông khuyến khích một cậu bé trở nên thích thú khi làm một công việc mà trước đây cậu cho là rất tẻ nhạt:
“Một trong những công việc buồn chán của Jeff là nhặt những quả lê rơi. Cậu không thích công việc này, và thường không làm hoặc làm với thái độ rất lơ là, bỏ sót rất nhiều quả. Một hôm tôi bảo cậu ta: “Này Jeff, chú bàn với cháu việc này, nếu cháu nhặt được một rổ đầy lê, chú sẽ trả cháu một đô-la. Nhưng nếu sau khi cháu làm xong mà chú còn thấy một quả lê sót ở trong vườn, chú sẽ lấy của cháu một đô-la. Cháu có dám đánh cược với chú không?”. Đúng như mong đợi, cậu bé nhặt không sót một quả lê nào. Chẳng những thế, tôi còn phải để ý xem chừng cậu có hái quả nào trên cây để làm đầy các rổ của cậu hay không”.
Gunter Schmidt, học viên của chúng tôi ở Tây Đức, có một cô nhân viên trong cửa hàng thực phẩm rất lười biếng, không chịu dán nhãn giá trên các loại hàng hóa. Điều này làm cho khách hàng than phiền rất nhiều. Nhắc nhở hoặc đe dọa cô ta không đạt kết quả gì. Cuối cùng, Schmidt bổ nhiệm cô làm tổng quản trông coi giá cả của cửa hàng, cô sẽ chịu trách nhiệm định giá toàn bộ hàng hóa. Trách nhiệm và chức vụ mới này đã thay đổi hoàn toàn thái độ của cô. Từ đó cô rất quan tâm và thực hiện nhiệm vụ của mình rất tốt.
Câu chuyện này có vẻ hơi trẻ con. Nhưng đó cũng là điều mà người ta nói về Napoléon khi ông cho đúc 15.000 huân chương Bắc đẩu Bội tinh tặng các binh sĩ, phong 18 viên tướng của mình là “Thống chế Pháp” và gọi đạo quân của mình là “Đại quân”. Napoléon bị chỉ trích đã tặng “đồ chơi” cho các dũng tướng dạn dày chiến trận. Napoléon đáp trả: “Tôi làm điều đó là bởi vì đồ chơi vẫn luôn chi phối con người”.
Một người bạn của tôi bà Ernest Gent ở Scarsdale, New York, khó chịu vì những cậu bé cứ chạy bừa lên thảm cỏ của bà. Quát mắng, dỗ dành mãi vẫn không có tác dụng, bà nghĩ ra cách tặng cho đứa trẻ nghịch phá nhất trong đám một danh hiệu và cảm giác về uy quyền. Bà gọi cậu bé là “thám tử” và giao cho cậu trách nhiệm ngăn không cho bất kỳ ai chạy ngang qua thảm cỏ. Điều này đã giải quyết được vấn đề. “Thám tử” còn tuyên bố nung một miếng sắt đỏ và đe dọa in vào người bất kỳ thằng bé nào dám giẫm chân lên thảm cỏ.
Người lãnh đạo nên ghi nhớ những điều dưới đây khi phải thay đổi thái độ hay hành vi của những người mình quản lý:
1. Thành thực. Đừng hứa điều gì bạn không thể làm được. Hãy nghĩ đến lợi ích của nhân viên thay vì của bản thân.
2. Biết chính xác bạn muốn nhân viên thực hiện điều gì.
3. Thông cảm. Hãy tự hỏi nhân viên của mình thực sự muốn điều gì.
4. Xem xét những lợi ích mà nhân viên sẽ nhận được khi thực hiện điều bạn gợi ý, đề nghị.
5. So sánh những lợi ích này với những điều nhân viên yêu cầu.
6. Khi đưa ra yêu cầu, bạn nên trình bày dựa trên quan điểm quyền lợi của nhân viên.
Đừng quá ngây thơ nếu cho rằng chúng ta luôn nhận được sự hưởng ứng tích cực, thuận lợi khi chọn cách tiếp cận như trên. Nhưng, dù sao con người cũng dễ có xu hướng thay đổi thái độ nếu chúng ta làm cho người khác vui thích thực hiện điều mình được gợi ý. Dù hiệu quả chỉ 10% thì đó cũng là thành công rồi.
Gợi ý một điều gì đó thật khéo léo để người khác thực hiện là cả một nghệ thuật. Nếu chúng ta kiên trì rèn luyện và có sự quan tâm chân thành đến người khác, chúng ta sẽ làm được.
"Nhiệm vụ quan trọng nhất của con người là sống và mang đến cho mình cũng như những người xung quanh những giây phút thanh bình và hạnh phúc, đánh thức mọi khả năng tiềm ẩn trong họ và giúp họ vượt qua những khó khăn của cuộc sống" - Dale Carnegie.
"Khi thực sự quan tâm và đủ kiên nhẫn để truyền đạt thì bao giờ chúng ta cũng nhận được những hưởng ứng tích cực và thu được kết quả tốt nhất" - Charlotte Bronte
"Có những điểm cao trào trong cuộc sống, và hầu hết chúng đều đến từ sự khích lệ của một ai đó" - George Adams.
Nguyên tắc 30: Tôn vinh người khác, làm cho họ vui vẻ thực hiện đề nghị của bạn.
William Jennings Bryan, Bộ trưởng Bộ Nội vụ, rất muốn đảm nhận trách nhiệm này. Ông thấy đây là một cơ hội thực thi chính nghĩa và có thể ghi danh vào sử sách. Tuy nhiên, Tổng thống Wilson lại bổ nhiệm một người khác. Đó là bạn thân và là cố vấn của Tổng thống : Đại tá Edward M. House. Ông House còn nhận một nhiệm vụ gay go hơn nữa là tìm cách báo tin tức khó chịu này cho Bryan mà không làm cho ông ta tức giận. Đại tá House kể lại trong nhật ký:
“Bryan rõ ràng thất vọng khi nghe nói tôi sẽ sang châu Âu làm đặc phái viên hòa bình, ông nói chính ông đã lên kế hoạch làm điều đó… Tôi đáp lại rằng: “Tổng thống nghĩ sẽ bất tiện nếu để một người có địa vị quan trọng trong chính phủ như ông làm việc đó, vì việc này sẽ thu hút nhiều chú ý của dư luận và mọi người sẽ đặt câu hỏi tại sao ông lại phải đi xa…”
Các bạn có nhìn thấy ẩn ý của House không? House gián tiếp nói với Bryan rằng Tổng thống xem Bryan là vô cùng quan trọng đối với đất nước. Dĩ nhiên, Bryan rất hài lòng với hàm ý ấy bởi vì nó chứng tỏ mọi người, trong đó có Tổng thống, thấy được vai trò quan trọng của ông.
Vốn khôn khéo và giàu kinh nghiệm, Đại tá House đã thực hành một trong những nguyên tắc quan trọng: Làm cho người khác cảm thấy vui vẻ, hạnh phúc khi thực hiện điều mà bản thân mình mong muốn.
Woodrow Wilson cũng theo nguyên tắc này ngay cả khi ông mời William Gibbs McAdoo (25) làm thành viên trong nội các. Đây là vinh dự cao nhất dành cho một công dân. Thế mà ông còn đưa ra lời mời theo cách khiến cho McAdoo cảm thấy mình quan trọng bội phần. Đây là câu chuyện theo chính lời của McAdoo: “Tổng thống nói rằng ngài đang thành lập nội các và ngài sẽ rất vui sướng nếu tôi chấp nhận ghế Bộ trưởng Tài chính. Cách nói của ngài khiến tôi có cảm giác rằng khi chấp nhận vinh dự này là tôi đã tặng cho ngài một ân huệ to lớn”.
Không chỉ các chính khách và các nhà ngoại giao mới ứng dụng nguyên tắc này. Một người bình thường cũng có thể sử dụng nó một cách thật hiệu quả. Dale O. Ferrier ở Fort Wayne, Indiana, kể lại cách ông khuyến khích một cậu bé trở nên thích thú khi làm một công việc mà trước đây cậu cho là rất tẻ nhạt:
“Một trong những công việc buồn chán của Jeff là nhặt những quả lê rơi. Cậu không thích công việc này, và thường không làm hoặc làm với thái độ rất lơ là, bỏ sót rất nhiều quả. Một hôm tôi bảo cậu ta: “Này Jeff, chú bàn với cháu việc này, nếu cháu nhặt được một rổ đầy lê, chú sẽ trả cháu một đô-la. Nhưng nếu sau khi cháu làm xong mà chú còn thấy một quả lê sót ở trong vườn, chú sẽ lấy của cháu một đô-la. Cháu có dám đánh cược với chú không?”. Đúng như mong đợi, cậu bé nhặt không sót một quả lê nào. Chẳng những thế, tôi còn phải để ý xem chừng cậu có hái quả nào trên cây để làm đầy các rổ của cậu hay không”.
Gunter Schmidt, học viên của chúng tôi ở Tây Đức, có một cô nhân viên trong cửa hàng thực phẩm rất lười biếng, không chịu dán nhãn giá trên các loại hàng hóa. Điều này làm cho khách hàng than phiền rất nhiều. Nhắc nhở hoặc đe dọa cô ta không đạt kết quả gì. Cuối cùng, Schmidt bổ nhiệm cô làm tổng quản trông coi giá cả của cửa hàng, cô sẽ chịu trách nhiệm định giá toàn bộ hàng hóa. Trách nhiệm và chức vụ mới này đã thay đổi hoàn toàn thái độ của cô. Từ đó cô rất quan tâm và thực hiện nhiệm vụ của mình rất tốt.
Câu chuyện này có vẻ hơi trẻ con. Nhưng đó cũng là điều mà người ta nói về Napoléon khi ông cho đúc 15.000 huân chương Bắc đẩu Bội tinh tặng các binh sĩ, phong 18 viên tướng của mình là “Thống chế Pháp” và gọi đạo quân của mình là “Đại quân”. Napoléon bị chỉ trích đã tặng “đồ chơi” cho các dũng tướng dạn dày chiến trận. Napoléon đáp trả: “Tôi làm điều đó là bởi vì đồ chơi vẫn luôn chi phối con người”.
Một người bạn của tôi bà Ernest Gent ở Scarsdale, New York, khó chịu vì những cậu bé cứ chạy bừa lên thảm cỏ của bà. Quát mắng, dỗ dành mãi vẫn không có tác dụng, bà nghĩ ra cách tặng cho đứa trẻ nghịch phá nhất trong đám một danh hiệu và cảm giác về uy quyền. Bà gọi cậu bé là “thám tử” và giao cho cậu trách nhiệm ngăn không cho bất kỳ ai chạy ngang qua thảm cỏ. Điều này đã giải quyết được vấn đề. “Thám tử” còn tuyên bố nung một miếng sắt đỏ và đe dọa in vào người bất kỳ thằng bé nào dám giẫm chân lên thảm cỏ.
Người lãnh đạo nên ghi nhớ những điều dưới đây khi phải thay đổi thái độ hay hành vi của những người mình quản lý:
1. Thành thực. Đừng hứa điều gì bạn không thể làm được. Hãy nghĩ đến lợi ích của nhân viên thay vì của bản thân.
2. Biết chính xác bạn muốn nhân viên thực hiện điều gì.
3. Thông cảm. Hãy tự hỏi nhân viên của mình thực sự muốn điều gì.
4. Xem xét những lợi ích mà nhân viên sẽ nhận được khi thực hiện điều bạn gợi ý, đề nghị.
5. So sánh những lợi ích này với những điều nhân viên yêu cầu.
6. Khi đưa ra yêu cầu, bạn nên trình bày dựa trên quan điểm quyền lợi của nhân viên.
Đừng quá ngây thơ nếu cho rằng chúng ta luôn nhận được sự hưởng ứng tích cực, thuận lợi khi chọn cách tiếp cận như trên. Nhưng, dù sao con người cũng dễ có xu hướng thay đổi thái độ nếu chúng ta làm cho người khác vui thích thực hiện điều mình được gợi ý. Dù hiệu quả chỉ 10% thì đó cũng là thành công rồi.
Gợi ý một điều gì đó thật khéo léo để người khác thực hiện là cả một nghệ thuật. Nếu chúng ta kiên trì rèn luyện và có sự quan tâm chân thành đến người khác, chúng ta sẽ làm được.
"Nhiệm vụ quan trọng nhất của con người là sống và mang đến cho mình cũng như những người xung quanh những giây phút thanh bình và hạnh phúc, đánh thức mọi khả năng tiềm ẩn trong họ và giúp họ vượt qua những khó khăn của cuộc sống" - Dale Carnegie.
"Khi thực sự quan tâm và đủ kiên nhẫn để truyền đạt thì bao giờ chúng ta cũng nhận được những hưởng ứng tích cực và thu được kết quả tốt nhất" - Charlotte Bronte
"Có những điểm cao trào trong cuộc sống, và hầu hết chúng đều đến từ sự khích lệ của một ai đó" - George Adams.
Nguyên tắc 30: Tôn vinh người khác, làm cho họ vui vẻ thực hiện đề nghị của bạn.
(25) William Gibbs McAdoo (1863 - 1941): Luật sư, chính trị gia người Mỹ, Bộ
trưởng Tài chính thứ 46 của Hoa Kỳ từ năm 1913 - 1918.
Tóm tắt những nguyên tắc lãnh đạo hiệu quả
Công việc của người lãnh đạo bao gồm khả năng giúp người khác
thay đổi thái độ và hành vi của mình.
Dưới đây là một vài gợi ý:
Dưới đây là một vài gợi ý:
Nguyên tắc 22: Bắt đầu câu chuyện bằng lời khen ngợi
chân thành.
Nguyên tắc 23: Góp ý sai lầm của người khác một cách
gián tiếp.
Nguyên tắc 24: Hãy xét mình trước khi phê bình người
khác.
Nguyên tắc 25: Gợi ý, thay vì ra lệnh.
Nguyên tắc 26: Biết giữ thể diện cho người khác.
Nguyên tắc 27: Thật lòng khen ngợi sự tiến bộ, dù nhỏ
nhất, ở người khác.
Nguyên tắc 28: Khen ngợi làm người khác sống xứng đáng
với lời khen đó.
Nguyên tắc 29: Khuyến khích, mở đường cho người khác sửa
chữa lỗi lầm.
Nguyên tắc 30: Tôn vinh người khác, làm cho họ vui vẻ
thực hiện đề nghị của bạn.
Dale Carnegie
Dịch giả: Nguyễn Hiến Lê
Dịch giả: Nguyễn Hiến Lê
Theo https://sachvui.com/
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét